สัญญาณอันตรายหลายอย่างได้ชี้บ่งว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงานราชการต่าง ๆ ได้มีการขับเคลื่อนให้สอดคล้องกับกระแสการปฏิรูปหรือการส่งเสริมประสิทธิภาพของหน่วยงานราชการ นับตั้งแต่การมิได้เข้าร่วมเป็นคณะทำงาน การมิได้มีส่วนรู้เห็นหรืออยู่ในจุดริเริ่มปรับเปลี่ยนตั้งแต่เบื้องต้นการได้รับมอบหมายให้จัดอบรมเฉพาะในส่วนของการดำเนินการ โดยไม่ได้เข้าถึงเนื้อหาหรือบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง แผนการฝึกบอรมที่เหมือนเหล้าเก่าในขวดใหม่ หรือเหล้าเก้า ในขวดเก่าที่จับมาเช็ดถูทาสีให้ดูแปลกไปกว่าเดิม ด้วยการเพิ่มจำนวนหรือลดปริมาณหรือเปลี่ยนชื่อหลักสูตรแต่เนื้อในยังเหมือนเดิมแผนการฝึกอบรมยังมิได้เป็นแผนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายของหน่วยงานที่แท้จริง และแม้แต่รูปแบบวิธีการก็ยังคงเน้นการฝึกอบรมในห้อง สัญญาณต่าง ๆ เหล่านี้เป็นเครื่องชี้บ่งว่า หน่วยงานพัฒนาคน ยังเปรียบเสมือนยืนอยู่วงนอกของการเปลี่ยนแปลงทั้ง ๆ ที่โดยบทบาทหน้าที่แล้ว น่าจะเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (Change Catalyst)
ไมเคิล อาร์มสตรอง ได้ระบุไว้ในหนังสือคู่มือการปฏิบัติงานด้านการบริหารบุคคล (1991) ว่ากระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่แท้จริง ต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์แผลกลยุทธ์ของหน่วยงานซึ่งระบุว่าธุรกิจคืออะไร จะขับเคลื่อนไปทางไหน และระบุถึงทรัพยากรที่ต้องใช้อย่างกว้าง ๆ กลยุทธ์ที่จะต้องใช้อย่างกว้าง ๆ กลยุทธ์ที่จะต้องถูกนำไปแปลเป็นแผนด้านทรัพยากรบุคคลที่มีรายละเอียดชัดเจนระบุถึงปริมาณ และประเภทของคนที่จำเป็นในอนาคต ในขณะเดียวกัน แผนทางธุรกิจ หรือแผนการดำเนินงานหลัก ก็จะระบุกถึงระดับของการปฏิบัติงานที่ต้องทำได้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ดังนั้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะเริ่มพร้อมกับการบริหารผล การปฏิบัติงาน (Performance Management) โดยมีเป้าหมายหลักที่จะปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของปัจเจกบุคคลและองค์การให้สอดคล้องกันทั้งในปัจจุบัน และอนาคต

นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เมื่อเริ่มต้นหาความจำเป็นในการพัฒนา จึงต้องมองภาพกว้างในองค์รวม (Holistic Approach) ศึกษาปัจจัยทั้งจากภายนอกและภายในหน่วยงาน เน้นที่ทิศทาง นโยบาย การบริหารและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งจากฝ่ายรัฐบาล เอกชน ความต้องการของผู้รับการบริหาร กล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ เน้นการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ทั้งหมด เมื่อจะเริ่มต้นวางแผนการพัฒนา น่าจะถึงเวลาที่จะยุติการปัดฝุ่นโครงการฝึกอบรมของปีที่ผ่านมาและปรับเปลี่ยนมุมมองให้กว้างขึ้น (Paradigm Shift) ด้วยการประเมินว่า ผู้ปฏิบัติงานของหน่วยงานทำงานในปัจจุบันได้ดีเพียงใด และจะต้องปฏิบัติหรือทำอะไรเพิ่มเติม เพื่อให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้นข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้จะใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาหลัก 3 ด้าน คือ

การฝึกอบรม - ซึ่งเป็นการพัฒนาความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ
การพัฒนาผู้บริหาร - เป็นการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารและเปิดโอกาสให้มีความเติบโตและการพัฒนา
การบริหารสายอาชีพ - สร้างความเชื่อมั่นว่า หน่วยงานมีผู้สืบสานการบริหารงานตามที่ต้องการ และผู้บริหารได้รับคำแนะนำ ชี้แนะ รวมทั้งช่วยเหลือให้ได้ใช้ศักยภาพ และพัฒนาความสามารถของตน
อย่างไรก็ตาม พื้นฐานในการพัฒนาหลักทั้ง 3 ด้านนี้ เป็นเพียงกรอบวิธีดำเนินการ นักพัฒนาทรัพยากรจะต้องให้ความสำคัญกับเนื้อหา แนวทางที่จะเป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาทั้ง 3 ประการ ที่กำหนดไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง นักพัฒน์ฯ จะต้องเน้นว่า จะพัฒนาอะไร เพื่อให้ได้อะไร (What? และ What for?) คำตอบนี้จะต้องสอดคล้องกับทิศทางนโยบาย วิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ของหน่วยคนอย่างแท้จริง ซึ่งหมายความว่า ในการนำเสนอหลักสูตรฝึกอบรม สัมมนา หรือแนวทางการพัฒนาในรูปแบบอื่นใด เช่น การจัดทำคู่มือปฏิบัติงาน การกำหนดแนวทางปฏิบัติงาน โครงการเสริมความรู้ในหน่วยงานนักพัฒน์ฯ จะต้องนำเสนอให้ฝ่ายบริหารได้ตระหนักว่าหากได้ดำเนินการดังกล่าวแล้ว จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงพัฒนาที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายหลักของหน่วยงานข้อใด อย่างไร รูปแบบและกรอบของโครงการพัฒนา โดยเฉพาะในส่วนของเหตุผลความจำเป็น น่าจะมีการเปลี่ยนแปลงให้สะท้อนถึงประโยชน์ตามที่กล่าวมานี้อย่างแท้จริง โดยไม่เน้นการร่ายยาวในมุมกว้างตามที่เคยเขียน และไม่มีใครให้ความ สนใจอย่างแท้จริง

ในส่วนของเนื้อหานั้น นักพัฒน์ฯ จะต้องยึดโยง และให้ความสำคัญกับการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ให้มากขึ้น ซึ่ง ไมเคิล อาร์มสตรอง ได้ให้คำจำกัดความของคำนี้ไว้ว่า วิธีการที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจากหน่วยงาน ทีมและปัจเจกบุคคล ทั้งนี้ ด้วยการทำความเข้าใจและบริหารการปฏิบัติงาน ภายใต้กรอบเป้าหมายที่ได้วางไว้ วัตถุประสงค์ และมาตรฐานที่ได้ตกลงร่วมกัน

การบริหารผลการปฏิบัติงานในภาพกว้าง จึงต้องประกอบด้วย การดำเนินงานอย่างมีระบบที่จะบริหารคน โดยใช้การปฏิบัติงาน เป้าหมาย การประเมินผลการแจ้งข้อมูลย้อนกลับ และการรับรองรองผลงาน เป็นแนวทางในการจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้ได้ใช้ศักยภาพของตนอย่างสูงสุด ผู้บริหารและองค์การจะให้ทั้งรูปแบบอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ ที่จะเพิ่มความรับผิดชอบ และเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งปัจเจกบุคคลและองค์การ แนวคิดดังกล่าว จะกว้างกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal or Performance Related Pay ) การบริหารผลการปฏิบัติงานนี้ นับว่าเป็นแนวทางผสมผสาน ซึ่งยึดโยงกระบวนการที่ต่อเนื่องทัศนคติ และพฤติกรรมการปฏิบัติเข้าด้วยกัน และจะส่งผลให้เกิดกลยุทธ์ที่สืบเนื่อง ยึดโยงเป็นภาพรวมเดียวกันที่มุ่งเพิ่มคุณค่าและปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง และดำเนินการร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในความรับผิดชอบการบริหารผลการปฏิบัติงานนี้ จะเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและคุณภาพของความสัมพันธ์ในการทำงาน การบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดี หมายถึง การที่ผู้ปฏิบัติงานได้รู้ว่า สิ่งที่เป็นความสำคัญลำดับต้นคืออะไร ขณะนั้นควรจะตั้งเป้าหมายไปที่ไหน หรือตั้งเป้าหมายอะไร และเป้าหมายนี้จะส่งให้เกิดผลสำเร็จของทีมและหน่วยงานได้อย่างไร การบริหารผลการปฏิบัติงานจะเริ่มจากการพูดคุยระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา และทีมงานด้วย เพื่อให้ได้ข้อตกลงว่าจะมีจุดเน้นในการปฏิบัติงานอย่างไร เพื่อให้ปฏิบัติงานได้ดีขึ้นทั้งภายใต้บรรยากาศที่ดี เปิดเผย สร้างสรรค์ เป็นไปในเชิงบวก

การบริหารผลการปฏิบัติงานตามที่กล่าวมานี้ จะเป็นแนวทางในการเพิ่มคุณภาพและผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานตามทิศทางและเป้าหมายของหน่วยงานในกรณีนี้ ฝ่ายพัฒนทรัพยากรมนุษย์จะมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้เกิดประสิทธิภาพในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการทบทวนผลการปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ ดังนั้น หากฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จะจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงานที่ทำงานร่วมกัน ให้ได้มีการพูดคุยโดยเน้นประเด็น

กำหนดระบบ และบทบาทของทั้งฝ่ายบริหาร และผู้ปฏิบัติงาน
วิเคราะห์ทักษะที่ต้องการในการกำหนดและทบทวนวัตถุประสงค์ ทบทวนผลการปฏิบัติงาน ระบุความต้องการในการพัฒนา หาข้อตกลงร่วมกัน และวางแผนในการปฏิบัติงาน
เน้นการฝึกทักษะทางพฤติกรรมศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง
นอกจากนี้ เมื่อได้จัดทำโครงการต้นแบบดังกล่าวแล้ว ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยังสามารถเขียนคู่มือ วิธีดำเนินการเพื่อให้หน่วยงาน สามารถนำไปดำเนินการได้ด้วยตนเอง โดยฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง เป็น Coachและเป็นผู้ให้คำปรึกษา มิใช่เป็นผู้จัดดำเนินการฝึกอบรม หรือประชุมเชิงปฏิบัติการด้วยตนเองตลอดเวลา.