經理人生──羅益強玩全球企業的樂趣

1999年，羅益強因心臟病突發，自工作了三十多年的環境退休。

一位資深的傳播人觀察，現在的年輕人，對許多事是不在乎的。景氣糟，失業率高，找一個不合志趣的工作，每天上班下班，也可以將就，「他們就兩手一攤說，反正我不在乎，」他無奈的說。 是因為發現自己已經錯過那個白手起家、充滿機會的年代，覺得再怎麼努力都沒有用而放棄追求夢想；還是價值混亂的社會，讓年輕世代找不到值得學習的對象？

一位低調、內斂、毫不張揚的專業經理人--羅益強，不熟悉產業的人，可能根本不知道他是誰。他的故事放在那些揭發內幕、隔空叫陣的書堆之中，似乎也顯得靜默。 但羅益強在飛利浦30年來的點滴歷程，在現在的台灣已經很難看到，但卻也是是當前最欠缺的部份。

三十多年前的4月，30歲的羅益強，離開交大助教一職，來到高雄加工出口區的建元電子，應徵製程工程師。 不想被眼前的環境圈住，是羅益強離開之前的中學教職與交大助教的理由，在他的心中，似乎總有「往最具挑戰性的環境前去」的想望。 羅益強大學學的是物理，完全沒有機械工程背景；面試這一天他才知道，原來建元電子就是赫赫有名的飛利浦家電。 荷蘭籍的經理當天就錄用了英語不夠好，面試時還透過翻譯，而且沒有任何機械方面經驗的羅益強。

「沒有經驗，要比有錯誤經驗來得好；很多時候人與人的溝通不需要語言，我可以感受到他理路清析、邏輯思考超強。直覺告訴我，他就是我要的人」，獨具慧眼的荷蘭經理方培漢在書中說道。 羅益強不靠語言能力、不靠學歷經歷，反倒是他的天生潛質讓他進了飛利浦。更因為如此，他比其他人加倍投入學習。書中描述，一般工程師都是早上八點半上班，下午五點半下班；羅益強則經常在早上7點15分早班生產線開動前就跟作業員一起到達現場，傍晚再匆匆回家吃頓飯，再次踏進家門時，已經將近午夜12點。所以他的工作時間幾乎等於一天輪兩個班的作業員。每天披星戴月、早出晚歸的生活，連他的父親都用江浙俚語對他說：「飛利浦沒有你這個雞蛋，難道就做不成蛋糕？」

或許花這樣長的時間在工作上，許多人難以認同，但這是羅益強的選擇，也是他的人生態度。他希望在最短的時間內，達到自己設定的目標--成為最優秀的積體電路工程師。 建立目標，並且朝目標前去，容易說不容易做，而羅益強總是做到，這就是他過人之處。

雖然台灣在飛利浦的全球佈局中的角色，只是一個下游的加工廠，但羅益強從不畫地自限。他和他所帶領的自動化小組，在70年代開發出一套連荷蘭總公司都沒有嘗試過的驚人之作--「乖乖」QQline，這是當時世界第一台用迷你電腦操控的IC自動焊線設備，目的是取代全球普遍使用的人工焊線。 但羅益強向總公司報告這個創新成果，竟然一年都沒有消息，原因是總公司對台灣這個海外加工廠的研發產品「難以致信」。 於是一旦訂下目標絕不輕言放棄的羅益強，成為「乖乖傳教士」，只要總公司有人來台灣，他一定親自作簡報，讓乖乖亮相。終於在1981年，總公司決定根據乖乖的原理，全面開發電腦操控焊線設備，創下本土科技回流跨國企業的先例。

羅益強從不以職位作為他的生涯目標，但隨著優異表現而來的破格晉升，一再創下飛利浦的紀錄。他在3個月試用期後就從初級工程師躍升為高級工程師；3年就接下了建元IC廠的經理，成為第一位本地經理人；1988年接任台灣飛利浦總裁，成為飛利浦第一位本地總裁；1996年升任全球電子組件部總裁，並成為飛利浦105年歷史上，首位進入總部集團管理委員會擔任董事的亞裔人士。

從大處考量，是羅益強的行事風格。書中特別提到台積電成立，Y.C.Lo（羅益強的英文名字）居於關鍵角色積極奔走，就足以形容他的大格局。 現在叱吒風雲的台積電，在籌資階段其實相當艱困，後來飛利浦總公司同意在初期投資台積電超過20億元新台幣，「羅益強在飛利浦十幾年的耕耘，是很重要的關鍵」，一位在美國主持創投的專業人士在書中指出。荷蘭人願意拿錢給台積電，就是因為建元廠的優異表現，讓他們相信台灣有能力發展出專業代工的晶圓廠。 羅益強看到晶圓代工的發展，對台灣的高科技產業有極大的幫助，所以羅益強不僅說服飛利浦出錢，並且移轉技術，還要求飛利浦的實際認股比例不超過50﹪，讓台積電可以在台灣股票上市，獨立經營。 羅益強協助台積電誕生，又讓台灣半導體業站起來，但他堅守利益迴避原則，手中至今沒有一張台積電股票。

我們不想神化羅益強，他跟你我一樣，沒有顯赫的家世背景，沒有出國留學，必須負擔家計。但他從最基層的工程師做起，到跨國企業的專業經理人，甚至成為最高決策的董事之一。羅益強的故事再次證明，想完成一件事，只要有強烈的意願並且努力執行，任何做不到的理由，其實都是藉口。

在飛利浦工作的三十三年中，羅益強將台灣飛利浦發展成為飛利浦全球成長最快與獲 利最高的子公司。去年底因為心臟病突發，羅益強決定提前退休。這位具有長足國際 觀，並且對台灣高度關懷的CEO，接受《天下雜誌》訪問，暢談跨國公司的多元文化與 台灣的整體發展。

問：你怎麼看台灣近來的政治、社會變化？

答：台灣社會的自信在慢慢的增加。早期覺得我們什麼都不行，別人樣樣都比我們好； 現在有些東西我們也做得不錯，大家感覺慢慢走出一些路，譬如半導體產業。 至於政治上出現的黑金問題，這是事實，恐怕要為這個現象付出代價。政治民主之後， 每個人都想取得利益，這是很自然的，而黑金也是利益團體。但是，重要的是，怎樣能 夠定好遊戲規則，並有效執行，讓社會正向運作。強人時代，政府官員習慣扮演控制的 角色；在民主政治，政府要制訂遊戲規則，這是非常專業的。

但在角色的轉換當中，出現困難，不知道怎麼轉換。同時，人民的認知也要調整，社會 大眾老是習慣把責任推給政府，政府該做這個，政府該做那個，你自己要扮演什麼角 色？例如，媒體其實在民主演變過程當中扮演非常重要的角色，要從報導刺激的議題， 轉為將社會導向正面的報導。這是一個過程，但是你看得見在進步，很好的現象是社會 公益是愈來愈多，大家都願意貢獻他的一部份給這個社會。希望黑金也是一個短期現 象，就還沒有絕望。

問：你怎麼看台灣人民的素質？

答：民主真正需要的是教育。民主要成功，人民自信心很重要。但是我們有一個缺點， 社會上大部份的人沒有自己的判斷。

問：政府裡面有很多博士，為什麼會素質不高？

答：人分成兩種，一種是英雄造時勢，一種時勢造英雄。時勢造英雄的人選擇環境，環 境不好，就換；好，就待。找能夠發展的地方，不要浪費時間。這種類型的領導人，會 不斷的找能夠貢獻的人，你能貢獻我就要你，你不能貢獻就換。

英雄造時勢的人，特質在長遠的使命與眼光，有特定方向與目標。他的眼光很好，知道 激勵別人；知道哪些人優點是什麼、缺點是什麼，讓人們的優點通通發揮，並且能夠包 容缺點。所以，每一個人能夠做得很帶勁。

政治上也是一樣，時勢造英雄的領導者，不一定有很清楚的方向；也不會激勵組織往哪 個方向前進。往往他還會說是下面的人不行。實際上，下面是同樣的人，只是領導的人 不同，就會有不同的結果。

情緒化是民主大患

問：荷蘭民主為什麼能夠發展得這麼好？

答：是社會的力量；荷蘭社會是一個很理智的社會。每一個人很能夠發表自己的看法， 跟台灣不一樣。例如開會的時候，講話的人不多，可是每個人腦子裡有自己的意見。 我們今天台灣遇到的民主的問題就是，我的想法提出來，如果不通過，我就沒面子，就 是你不夠意思。理性不夠，情緒化的東西太多，這是民主的大患。

同時，荷蘭人非常尊重個人的責任。譬如，在組織裡面，你是一個老闆，但有任何事 情，一定要討論。每個人都可以講他的意見，討論之後，由老闆做決定。老闆可能會跟 你講，你這個主意不錯，但是我不採用你的建議。這時候，當事人不會情緒化地說： 「這個主意不錯，你怎麼不照我的方向走。」他會說︰「OK，這是你的責任。你要往哪 個方向走是你決定，但是我表達我的意見了。」

問：這個想起來倒有點難接受，討論的結果不是要最好的意見？

答：民主有很多時候是妥協。台灣也有妥協，但是是人情的妥協，不是為大局妥協。民 主是要為大局妥協。所以，在這個時候，你的建議可能非常好，但是在我考慮整個全局 的時候，我不能採納你的建議。在這種情況之下，他們能夠非常理智地說，OK。我們就 這樣走。

問：聽起來是一群非常成熟的、EQ很高的人。

答：民主很重要的是個別成員的成熟，民主才會夠水準。

教育重點在思考、邏輯

問：人民的素質如何養成？

答：舉個簡單的例子來講，過去控制資金、控制資訊、控制資源，就可以做所有的事 情。將來，資訊你能控制嗎？資源你能控制嗎？所以，將來真正有力量的，不是控制了 多少資源、資訊，而是消化資訊、運用資訊的能力比別人強，他就是有力量的人。未來 社會結構是完全不一樣的社會結構，誰的心理狀況適應得愈快，他就是贏家。

在這方面的因應，教育是重點。未來知識很容易拿到，要教育孩子的是思考、邏輯能 力，這個很重要的。思考、邏輯能力不夠強的話，一大堆資訊擺在面前，就像一大堆食 物擺在你面前，結果胃的消化能力根本不好，擺了一大堆食物給他，還是瘦巴巴的，沒 辦法享受。

現在要訓練我們下一代的，就是思考、邏輯能力，這就是挑戰。台灣教育是個令人擔憂 的議題，我們很多學生邏輯沒有弄好，是家庭教育問題。父母老是跟小孩子說，大人講 話小孩閉上嘴巴。你有兩個耳朵、兩個眼睛，但你只有一張嘴巴。要少說，要多聽、多 看。多聽、多看，這個是知識的範疇，只看到人家的經驗。但是唯有當你講，而且你也 准許別人講，這個時候你才會考慮到邏輯。因為你講的時候，對方聽不懂，就表示可能你邏輯不對。一旦聽者問出來的問題你不能 夠回答，也可能是邏輯不對。在互動之中就在訓練邏輯。不講，邏輯就可能串連不起 來；聽到的可能只是一塊塊別人的經驗。

中國很多的歷史教材都是蕭規曹隨，不鼓勵創新，要求模仿，照人家的方式去做。我們 對於自創性的東西、自己的想法，不是那麼欣賞。這方面，需要改進。

創意要靠討論、對話

問：你怎麼訓練邏輯思考？

答：你在講的時候，要考慮如果這樣子的話，能不能做？行不行得通？別人在做的時候 會碰到什麼困難？避免自己變成一個參謀。

問：你怎麼讓事情行得通？

答：你在想很多東西的時候就要用邏輯推。要避免問題丟回來的時候，不過問。他如果 能做得通，你不用去過問他；當他做不通，他回過頭來找你的時候，你要給他幫點忙。

問：如何讓同事願意回頭跟你討論？

答：這需要時間，在國外的話，比較容易。在台灣的環境，通常大家怕回頭。讓他慢慢 發覺，回來跟你討論，會得到很多東西。像飛利浦高雄有一個同事，他意見不同，都會 回來跟我爭。我就把門關起來，雙方都可以大聲辯論，談完了，同意，就好；不同意， 今天先停戰，第二天找來再談。他有時候還會拍桌子，我說你要造反。這時才會有新的 想法出來嘛！

但是有一個原則，辯論過後一定要找出解決方案。沒有解決方案，我絕對不會不了了 之。而不是說哪個聲音大，哪個就贏。

問：你在飛利浦多年工作的經驗中，對跨國企業組織文化的特色有什麼看法？

答：我們受鴉片戰爭的毒害太深，所以，老是覺得外國人看不起我們。還有我們的教育 讓我們少講、多聽、多看，所以，在團體討論的時候，我們常常是被忽視的一群，因為 我們不參與。你既然不講的話，人家當然不會注意到你。

台灣儘管講求民主多年，但是反映在很多現實上，我們是不民主的。當在討論事情的時 候，每一個人自己就變成一個完整的結構，腦筋只想自己的結構。要嘛就不講話，要講 話的時候，又只講自己的想法，別人的想法都灌不進來。

討論有如堆雪人

外國人討論事情不同，就好像是堆雪人一樣。每個人丟一塊，最後丟出來的是一個雪 人。每一個人都參與，一同慢慢在移向一個未來，變成一種綜效，變成一個有機組織。 換句話說，不同利益的團體，可以組合在一起，尋找共同的著力點。整個社會可以朝一 個方向前進，那這個組織就是一個有機組織。當一個組織可以變成一個有機組織，是因 為裡面的各種利益團體夠成熟。

問：有機組織的必要條件是什麼？

答：一個是個人成熟度、專業性要夠。其次，組織本身已經非常民主化、非常開放。第 三理性要勝過情緒。

問：你怎麼看台灣產業未來？

答：台灣的工業從簡單加工，變成大量加工，變成高科技加工，一直停留在加工業。加 工業再做十年應該是可以，但是十年後，台灣還能不能依靠這個加工業，還有問題。因 為很多東西別人都能做了，競爭愈來愈激烈，利潤愈來愈薄。如果我們的東西，沒有品 牌，沒有通路，生存空間就非常少，所以，將來存活的機會就容易被人家卡住了。

以往台灣試著在美國建立品牌，但是都不太成功。現在有一個很好的機會，就是中國大 陸的市場，我們也許可以建立我們自己的品牌。我們現在要很注意大陸市場的成長，如 果用西方的市場策略去行銷大陸的話，是幫忙西方公司到大陸建立他們的品牌。如果台 灣可以用中國人的文化方式進入大陸的市場、建立品牌的話，對西方人來講，就是一個 進入障礙。

換句話說，除了西方人的市場行銷手法之外，有沒有東方人的一套市場策略。如果台灣 企業界可以發展一套東西，這套東西適合東方人的市場，而不要讓我們的客戶來適應。 那這些西方公司到東方來的話，他們可能要送人到我們這裡來上課。

不能有島國心態

問：在企業工作多年，經驗對於經營策略的形成有多大的影響？

答：經驗現在貶值得非常厲害，經驗有它的價值，但是不要依靠它太多。因為環境的變 化這麼快，往往一年前很好的經驗，一年後周遭的環境、情況改變了，不是一個完全合 適的經驗。所以，我認為，經驗、新知識、邏輯推理三樣東西放在一起才是一個形成決 策的思考模式。

問：其中哪一個比較重要嗎？

答：邏輯推理最重要，邏輯的變化不那麼劇烈，除非是基本的改變。

問：近年來一直在談全球化，這對產業發展有何影響？

答：這是一個非常重要的議題，因為台灣非常小，台灣的資源非常有限，所以，全球化 是很重要的一環。但是要想走上全球化，心理上的建設很重要，需要心胸開放，需要參 與全球活動。台灣因為政策因素，充滿島國心態，比較封閉，比較自我，如果我的、你 的分得那麼清楚，這對發展全球化會有負面的影響。 日本就是島國心態，日本自我的觀念很重，它握在手上的東西都不是人家的，人家的東 西它都巴不得再弄過來一點。

全球市場那麼大，要想辦法去參與，去影響它，然後你成為贏家，這個才是要走的方式。 要放眼天下，要看得很清楚資源在哪裡，但是不要把資源佔為己有。要能夠掌握這些資 源，到我要用的時候，能夠用得到它，當該貢獻的時候也能夠貢獻，就可以變成全球化 的一份子。當可以運用全球的資源，就是全球化。島國化的心胸不可能全球化。

跨國組織必須建立所謂的跨國文化，不再是你的公司是美國公司就是美國那一套，所 以，在一個公司裡面你可以看到多元文化。走上這個方向你才能夠掌握所有的資源。

人才不是籠中鳥

問：你在飛利浦這樣跨國公司工作，最大的收穫是什麼？

答：飛利浦工作環境給員工相當多的空間，有些自己的想法，也能夠在這個工作環境中 推展。飛利浦在台灣的組織與人之間的關係，從基層，生產現場、到每個辦公廳，都非 常溫暖。而且大家非常願意溝通，一旦溝通清楚，執行的能力是出乎意料的。 如果說我有什麼一點點的成就，可以說我用了飛利浦的錢培養了一些人。這個也是這個 組織能夠一直成長的理由，就是不斷地培養人。

我記得當時很多人有不同意見，有的會說：「你開補習班啊？」我那時候講說，我們飛 利浦剛來的時候，不是從這個社會招來了很多有經驗的人來嗎？我們從這個社會得到這 些，你今天訓練了一些好的人出去了，如果能夠發揮得很好，那也是對這個社會的一些 貢獻。

那時候也有人建議，送人出國訓練要簽合約，回國要待多久之類，我是很不贊成。這樣 做只是幫這些管理者做事容易些，人才不跑，不是因為公司管理得很好，是因為有合 約。如果你認為這個人好的不得了，你要讓他不願意跑。就跟你養鳥一樣，養在籠子 裡，再漂亮的鳥也不漂亮。如果你的鳥在後院飛來飛去，老飛到你這個地方來，那個才 是最美的。 這樣子才會讓管理者把注意力放在部屬身上。因為這個人既然很重要，他應該感覺得到 他很重要，也應該感覺得到，在公司待下去應該會有發展、有未來。

問：台灣飛利浦人跟人之間很溫暖的關係，是如何建立？

答：飛利浦這裡的第一個總裁有一種使命感，要培養當地的人，後面幾任總裁也有這樣 的使命感。就這樣把當地的組織推動得很好，把人培養起來。

問：你剛才提到管理者很重要的工作，是要讓部屬感覺到他很重要，怎麼做？

答：有很多方式，例如你分配工作給他，讓他參與。對組織來講，如果這個真是一個有 潛力的人，就應該讓他有表現機會。要避免的是，不能他聽話，他就得到晉升機會，如 果是這樣，這個組織就有問題。你可以分配給他一個專案，讓大家看到他的成績。主管 可以替他安排可能的職場發展，但是這條路要他自己去走。

操守和能力一樣重要

有潛力，不表示一定能做得到，你給他可能得機會，他自己要去表現。所謂得到重視， 並不是每天跟他講好話，他所受到的批評、壓力也許更多，因為你要求他往上走。你要 對他要求嚴格一點，要對他坦白，不要讓他揣摩，不行就是不行，沒做好就是沒做好， 這樣他進步得才快。

問：培養人才最重視什麼？

答：除了他的能力之外，操守是很重要的一環。如果操守不好，就算能力好，我也不會 重用。例如在外面還有一個小太太……

問：這你也管？

答：你要想想看，他在我公司做，只拿這麼多薪水，怎麼養活啊？而且通常第二個太太 都是哪裡來的？都是酒廊之類的，他怎麼會認識這些人？這些事情我都是自己處理，我 就是叫他來，把證據拿給他看，要他走路。

問：你怎麼看台灣的未來？有希望嗎？

答：應該還有很大的機會。從經濟角度，台灣做得不錯，比較要注意的是政治方面，需 要有胸襟開闊、眼光遠的領導人。台灣不可能靠自己，所以要能成為國際村的一員，同 時也應運用中國大陸的市場。用得好是雙贏，對中國市場好，讓他們使用我們的經驗， 成長更快。我們則可用大陸市場平衡國際，我們往前走得更快，就不用擔心有一天他們 超過我們，或大吃小，把我們吃掉。

台北應跑快一點，不要停留在與大陸一樣的水準，或形成與它競爭；而是把經驗往他們 那邊移。這樣對雙方都有好處。海峽雙方都要有眼光，不做情緒上的口舌之爭，而是理 性的考慮未來。

展望未來，我覺得下任執政者非常重要，需要創造時代的英雄。除了政治、經濟與兩岸 政策，還要建立社會價值，現在黑金之所以不能去除，跟丟不掉包袱有關。