Projektledningsrapport

Nordström, Ulf 
Vilkamo, Tiina 
Westling, Anette 

Syftet med rapporten är att redovisa en förståelse för den syn på projektledning som presenterats i kurslitteraturen, Målinriktad Projektstyrning, samt under föreläsningarna. Detta görs genom att reflektera över den situation som framställs i ett case från företaget Heublein Inc. 

Heubleins projektorganisation
Heublein Inc. har traditionellt haft ett strängt ekonomiskt perspektiv på projektarbete. Man har fokuserat på kostnads/intäktsanalys och definierat ett lyckat projekt som ett projekt som håller sig inom budget. Det fanns inte heller någon funktion som följde upp de icke-ekonomiska mål som satts. Under slutet av sjuttiotalet insåg man att detta inte räckte, och arbetet för att införa ett nytt "Project Management and Control System (PM&C)" inleddes. 

Efter att ha tagit in en konsult som projektledare för detta "projektmetodsutvecklingsprojekt" lades en grundläggande, övergripande projektplan fast. Denna bestod av fyra faser: 

Fas1; där man på ett seminarium samlade berörda chefer till en snabbkurs i projektstyrningsprinciper samt utnyttjade möjligheten att föra ut företagets övergripande mål med PM&C-projektet till deltagarna. 

Detta anser vi är mycket bra början i ett lyckat projekt. Man inser att man inte har all kunskap som behövs för att genomföra projektet på egen hand, utan man tar in denna kunskap utifrån via en konsult. Konsulten kan dessutom ställa de obekväma frågor som ett projekt av denna typ kräver utan att skapa osämja i företaget. Har man haft flera misslyckade projekt tidigare finns dessutom en risk för förutfattade meningar avdelningar och individer emellan, där en person utifrån har lättare att medla. 

Genom att samla ihop de berörda cheferna på framförallt produktionsavdelningarna och låta dem få en snabbkurs i de teorier som finns uppnår man också flera positiva saker. Man skapar dels en grund för vidare arbete, ett gemensamt språk och känsla för projektet, samtidigt som man skapar en gemensamhet och låter de berörda lära känna varandra. Genom att föra fram ledningens avsikter lyckades man också skapa en känsla för att målet med projektet var något som skulle komma alla till nytta, inte bara ett medel för byråkratisk rapportering. 

I kurslitteraturen poängteras också hur viktigt det är med att skapa förståelse för den uppgift som ska lösas. Det är viktigt att skapa ett lag som jobbar ihop för att lösa en uppgift, en gemensam syn så att olika viljor drar åt samma håll. 

Genom att samla de berörda och föra ut orsakerna till och de förväntade resultaten av projektet ger också ledningen signaler om att projektet är fast förankrat hos dem. Om ledningen är likgiltig till projektet kommer det sakta att kvävas, eftersom det då aldrig kan vinna kampen om tilldelade resurser. 

Fas2; där man efter en tre veckor lång "paus" inledde med ett möte för att definiera det nya systemet. Man försökte att nå en gemensam lösning och komma överens, något som underlättades av att konsulten var närvarande. Kritik och oro riktades till denne utomstående och skapade därmed inte några spänningar mellan de anställda på företaget. På motsvarande sätt kunde konsulten komma med kritik av de metoder som tidigare använts på företaget, utan att det togs som personlig kritik. 

Vi anser att de tre veckorna mellan fas ett och fas två kan föra med sig både positiva och negativa saker. Visserligen får den presenterade teorin och ledningens direktiv tid att smälta in och fastna, men risken är ändå stor att de glöms bort under tiden. De berörda har ju knappast tid att koncentra sig på heltid under tre veckor på dessa frågor utan de får troligen ganska låg prioritet under denna tid. 

Under denna fas skapas en hel del av det som ligger till grund för en "bra projektkultur". Mycket av tiden som krävs för att definiera projektet läggs på att komma överens. Genom att i största möjliga mån undvika rena omröstningar och istället nå consensus på andra sätt bidrar man till att ingen känner sig överkörd, och kanske därmed i fortsättningen motarbetar projektet. 

Fas3; där den interne projektledaren, inte konsulten, på egen hand framställer en projektplan, i det här fallet ett av målen med projektet. Detta gjordes med utgångspunkt i de riktlinjer och specifika idéer som framkom under fas2. 

Visserligen är en stor grupp ofta ett hinder när det gäller att få ner ett konkret resultat på papper, men vi tycker ändå att det känns konstigt att enbart en person gjorde de tolkningar av fas2-resultaten som krävdes. I caset nämns ingenting om utkast som sedan diskuterades, men vi anser att detta är ett bättre sätt att arbeta på. Det krävs mycket klara riktlinjer från fas2 för att den interne projektledaren ska kunna utföra en ren sammanställningsfunktion, och har man inte gjort detta känns det lite grand som bortkastad tid. 

Dock anser vi att det är positivt att det är den interne projektledaren som fastställer den slutgiltiga versionen, inte konsulten utifrån. Det blir förhoppningsvis lättare för de anställda att se arbetsmodellen som sin egen än om den presenteras av en extern konsult. 

Fas4; där den färdiga planen efter godkännande fördes ut och presenterades. 

Själva caset är en del i uppföljningsarbetet av modellens införande. I slutsatserna presenteras en del åsikter, bland annat att de positiva effekterna har varit svåra att mäta. Modellens hela påverkan på organisationen kommer dessutom inte att kunna värderas på flera år. Dock finns det en positiv grundinställning till det som projektet medfört. 

Uppföljningen av ett projekt är mycket viktig, och det gäller också om projektet går ut på att skapa en modell för framtida arbete. Eventuellt måste man gå tillbaka och korrigera vissa delar av modellen. Vi anser inte att man hos Heublein Inc. har tagit detta siste steg ännu, trots att projektuppföljning ingår som en del i den modell som presenterats i arbetets resultat. 

Projektplan
Resultatet av det arbete som beskrivits ovan blev en meny av projektdelar, där, beroende på hur kritiskt projektet är, vilka delar som används bestäms antingen av koncernmedarbetare eller av projektledaren på det specifika projektet. 

Själva grundidén med detta kan vara positiv, eftersom den medför en viss flexibilitet, men vi anser ändå att det kan vara farligt att utelämna vissa delar. Risken finns att man prioriterar vissa delar av planeringen lågt om man till exempel har snäva tidsmarginaler. I sitt grundutförande är dock menyn omfattande och innehåller de delar som är nödvändiga. Vi kommer att kommentera några av de olika delarna och försöka relatera dem till våra åsikter och kurslitteraturen nedan. 

Menyn måste inte heller följas i tidsordning, något som också kan vara både positivt och negativt. En del uppgifter faller naturligt i tidsrelation till andra, till exempel bör rimligtvis introduktionen komma ganska tidigt, men vi saknar en något hårdare styrning eller åtminstone en rekommendation till projektledarna. 
Introduktion/Mål; ska göra alla berörda parter medvetna om orsakerna till att projektet existerar. Det är bland annat viktigt att förstå varför detta just är det bästa sättet att lösa ett problem, varför har andra alternativ förkastats? Dessutom ger det klar information om vad som ska uppnås med projektet. 
I caset nämns ingenting om huruvida ett projekt bör ha ett namn eller inte, men vi är benägna att hålla med kurslitteraturen i den här frågan. Ett tydligt namn som på ett lätt sätt informerar om vad projektet är till för kan vara ett stort steg i förankringen av projektet. 

Också i kurslitteraturen poängteras starkt hur viktigt det är att alla känner till målen med projektet, en nödvändighet för att få alla att arbeta år samma håll. Det är också nödvändigt för den framtida uppföljningen att det från början finns klara mål. 

De mål och syften som diskuteras i kurslitteraturen kan jämföras med General och Specific Objectives som presenteras i caset. Projektets syfte är att uttrycka vad projektet ska åstadkomma för företaget, medan målen anger mer konkret vad projektet ska leverera till linjeorganisationen. Både boken och caset anser att målen kan läggas på olika hierarkiska nivåer, där målen på den mer detaljerad nivån preciserar och fördjupar målen ovanför. 

Projektstruktur/Milstolpar; Caset vill dela upp själva planeringen och sättandet av milstolpar(ev uppdelning i delprojekt). Vi får intrycket att man först vill göra en planering av hela projektet, eventuellt på olika nivåer, för att sedan dela upp planen och sätta ut de milstolpar man vill nå. 

Kurslitteraturen däremot rekommenderar den motsatta strukturen; först en övergripande planering med milstolpar och först sedan en djupare detaljplanering. Då man är osäker över hur projektet kommer att löpa vidare bör man definitivt inte detaljplanera på ett tidigt stadium, utan nöja sig med att ha milstolparna klara för sig. Detta innebär att man vet vart man vill nå men inte nödvändigtvis hur man ska nå dit. 

Vi är benägna att hålla med kurslitteraturen. Denna inställning känns närmare verkligheten, och ger större utrymme för flexibilitet. Själva planeringsfasen känns dessutom mer strukturerad när man utgår från milstolpar på en mycket övergripande nivå för att sedan arbeta sig nedåt i planeringen. Ibland kan det ,som nämndes under föreläsningen, vara bra att enbart detaljplanera en milstolpe i taget. När man nått fram till det tillstånd man vill uppnå startas en ny planering för nästa steg. Både caset och kurslitteraturen karaktäriserar milstolparna som tillstånd, men caset lägger större vikt vid tiden. 

Projektkostnader; ger möjlighet att beräkna vilka kostnader ett projekt kommer att medföra. Heublein använder sig av den detaljerade planering de har gjort under projektstruktureringen, sammanställer kostnaden för varje aktivitet i detaljplaneringen och summerar sedan uppåt för att få projektets totalkostnad. Visserligen trycker man på att detta är en preliminär uppgift, men risken finns ändå att kostnadsvariationer på detaljnivå får totalsumman att förändras kraftigt om man har detaljplanerat i för hög grad. Detta kan påverka uppfattningen om projektets resultat negativt. 

Dessutom anser vi att man i för hög grad i caset talar om de ekonomiska resurserna, projektets kostnad, men glömmer de andra resurser som måste in. Detaljplaneringen kan förmodligen användas på motsvarande sätt för att beräkna till exempel tidsförbrukning, men andra resursbehov kan vara svåra att se, till exempel vilken relation projektet har till de normala verksamheten. Detta ser man dock närmare på under rubriken Schema och Resursfördelning, där man anpassar sin detaljplanering till verkligheten. I kurslitteraturen ser man på samma sätt hur man måste ta hänsyn till att de som är aktiva i ett projekt inte arbetar 40 timmar i veckan med det, även om de antas vara aktiva på heltid. 

Både caset och kurslitteraturen poängterar hur viktigt det är med en korrekt och fullständig Ansvarsfördelning. Genom att skriva ansvarskort och tydliggöra vem det är som har ansvaret för varje specifik aktivitet såväl som på en mer övergripande nivå strukturerar man upp projektet och klargör hur saker ska skötas. Individer tar också ett större ansvar och arbetar mer för projektet om det är tydligt vem som drabbas om de inte gör sitt jobb. Detta blir svårare att åstadkomma om det enda som blir drabbat av ett försenat arbete är "projektet". 

Kontrollsystem; används hos Heublein Inc. enbart som en metod att följa upp hur projektet ligger i relation till planen. Upptäcker man avvikelser försöker man att agera på ett sätt som för en tillbaka till den ursprungliga planen, eller i vissa fall en ändring av planen. Detta är en av de stora riskerna med en för tidig detaljplanering. Om man måste ändra planen i ett projekt ser man det automatiskt som ett misslyckande, trots att den nya planen kanske är bättre än den gamla. Detaljplaneringen är ofta ett rent bortkastat arbete om man måste göra ändringar i efterhand. 

I caset nämns överhuvudtaget inte något om uppföljning av någon annan orsak än jämförelse med planen. Man verkar dessutom se på rapportering och uppföljning som negativt om det skiljer sig från planen. Kurslitteraturen däremot intar en betydligt mer positiv hållning. Om det finns problem i projektet gäller det att upptäcka dem på ett tidigt stadium, och göra något åt dem. Utan uppföljning ser man ofta inte förrän det är försent att något har gått snett. 

Allmän diskussion
Heublein Inc. har som nämnts tidigare fokuserat på de rent ekonomiska aspekterna av projektarbete. Med den nya projektarbetesmodellen kommer tid mer i fokus, men vi saknar fortfarande inslag av kvalitetstänkande. 

Kurslitteraturen diskuterar dessutom i större grad pso-projekt, något som vi inte hittar några inslag av i caset. 

Både case och kurslitteratur rekommenderar hjälpmedel i projektplanering, -arbete och uppföljning. Detta kan ske i form av ansvarsdokument, grafer, diagram och så vidare. Det finns dessutom programvara som hjälper till att organisera upp ett projekt. 

Ett viktigt råd hämtar vi direkt från kurslitteraturen: "Det som inte kan presenteras överskådligt på ett A4-ark bör omarbetas."