Enfoque: Acción de dirigir la atención hacia un asunto o problema desde unos supuestos previos, para resolverlo acertadamente.
Sistema: Conjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre sí contribuyen a un determinado fin.
El enfoque de sistemas se puede definir como la percepción de las distintas variables y recursos intervinientes dentro de una organización y el cómo disponerlos de la mejor manera posible según el criterio de la gerencia para el cumplimiento óptimo de los objetivos de la empresa.
La preocupación por los conocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones y su conducción es relativamente nueva. Si bien nos podríamos remontar a algunos trabajos de varios siglos atrás, los aportes más importantes comenzaron como consecuencia de la revolución industrial. El antecedente que a partir de entonces representó un hito importante en la administración fue el "estudio del tiempo y el movimiento", originado en las investigaciones y experimentos de Frederick W. Taylor, que logró aumentar la capacidad de trabajo de los operarios.
Posteriormente la administración evolucionó con los aportes de a) Henri Fayol, con su "teoría del proceso administrativo", donde definió, entre otros, los conceptos de pirámide organizacional, unidad de mando, división departamental, etc., y b) Max Weber, con su "modelo burocrático" (especialización funcional, jerarquía de autoridad, etc.).
La necesidad de perfeccionar la administración a mitad de siglo llevó a lo que quizá sea el cambio más importante ocurrido en la materia: el tratamiento de los procesos administrativos con un enfoque de sistemas. Esencialmente la administración es un proceso integrador de recursos humanos e información para la toma de decisiones. El "enfoque de sistemas" o administración por sistemas, originado en la investigación operativa durante la Segunda Guerra Mundial, surgió cuando científicos de la física fueron llamados para resolver complejos problemas estratégicos de la flota británica. Al aplicar la programación y los modelos matemáticos, los científicos aportaron nuevos y rigurosos métodos de análisis al tratamiento de problemas militares y sociales. Este enfoque tiene su expresión común en una definición dada por Churchman y casi universalmente aceptada: un sistema es un conjunto de partes coordinadas para alcanzar un conjunto de metas. Las técnicas del enfoque de sistemas se basaban en las matemáticas y eran mucho más complejas que las empleadas habitualmente por la mayoría de los gerentes. En su expresión más simple, comprenden etapas en las cuales se deben identificar:
1. los objetivos del sistema
total;
2. el entorno en que actúa
el sistema y sus restricciones fijas;
3. los recursos del sistema;
4. las actividades de cada
componente del sistema;
5. el método de dirección
para alcanzar las metas, que incluye la retroalimentación o feedback.
El primer paso es la definición de objetivos en términos de los resultados esperados. La elección de objetivos es, desde luego, el primer paso en todas las variantes del enfoque de sistemas; sin objetivos, la administración por sistemas no tiene razón de ser.
El siguiente gráfico ilustra la interacción de los distintos elementos listados anteriormente:
Este enfoque de sistemas provee una base fundamental para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la gestión. La "visión sistémica" de un gerente comprende los siguientes elementos:
1. Orientación a los objetivos generales de la organización
"Si no sabes adónde
te diriges, difícilmente llegarás." Este viejo adagio de
permanente aplicación ilustra, aunque obviamente, la importancia
de la definición de un propósito o finalidad. El propósito
o finalidad de una organización normalmente está sintetizado
en lo que podríamos llamar misión o, desde un punto de vista
de marketing, el posicionamiento de nuestro negocio (quiénes somos,
qué hacemos y a qué grupo de clientes satisfacemos). I
Teniendo en cuenta la misión,
se definen los objetivos generales de la organización. Y éstos,
a su vez, sirven de base para establecer objetivos de menor nivel. Esta
cadena de objetivos se relaciona directamente con la cadena de medios-fines
descripta en el módulo I. Supongamos que en el Departamento de Personal
de una empresa se plantea un problema con las evaluaciones de desempeño
de los supervisores. Estas no son veraces porque no responden al real desempeño
de los supervisores. El objetivo inmerso en este problema sería
entonces el de lograr que las evaluaciones sean veraces. Si nos preguntáramos
¿para qué? comenzaríamos a subir niveles en la cadena
de objetivos.
En el gráfico anterior se nos muestra que el ascenso podría seguir hasta llegar a niveles más altos en donde se definen los objetivos generales. Si bien sería exagerado pretender que para el análisis de cada problema se construyera la cadena hasta el nivel más alto, es importante tener presente cuál es la contribución del objetivo de menor nivel al logro de los objetivos generales. De esta manera, se valorizan adecuadamente el problema y el objetivo.
El conjunto de objetivos
organizacionales y su interdependencia nos lleva a la coexistencia de objetivos
múltiples que, en algunos casos, pueden operar como restricciones.
Por ejemplo, un objetivo de crecimiento muchas veces puede ser contrapuesto
al mejoramiento de la rentabilidad, al menos en el corto plazo.
La visión de los
objetivos interrelacionados, de sus restricciones y del propósito
organizacional constituyen un elemento clave de la "visión sistémica".
La falta de claridad de objetivos (problema bastante frecuente) y su interdependencia
constituye una barrera importante en la resolución de problemas.
Este enfoque hacia los objetivos
orienta a los gerentes a visualizar cada tarea o actividad en relación
con su contribución a los resultados, no sólo de una parte
de la organización, sino de toda la empresa. Por lo tanto, si bien
es importante cómo se hacen las tareas (eficiencia), más
importante es, para qué se hacen (eficacia) y cómo éstas
contribuyen al logro de los resultados generales de la empresa (efectividad).
2. Visión integral de la organización
La visión integral comprende, a su vez, dos conceptos: visión panorámica e interdependencia entre las partes. La visión panorámica se refiere al enfoque de una situación particular dentro del contexto global (lo cual, en cierta medida, se relaciona con el concepto anterior de interrelación de objetivos). En este sentido se contrapone la visión sectorial o "enfoque de túnel" (donde cada problema se ataca considerando exclusivamente el sector o subsistema respectivo) a la visión panorámica (donde cada problema es un eslabón más a resolver dentro de la totalidad de problemas organizacionales).
Una analogía muy utilizada
para ilustrar este concepto es la visión de un árbol en particular
en contraposición a la visión del bosque. La visión
panorámica, en este caso particular, se relaciona con la posibilidad
de ampliar la imagen ("ver el bosque"), pero también tener la flexibilidad
de volver a focalizar, para no perder de vista "el árbol". Otra
analogía bastante utilizada para ejemplificar la acción de
ampliar la imagen y focalizar es la llamada "visión de helicóptero".
A medida que asciende verticalmente amplía su visión y al
descender focaliza en un punto determinado.
Uno de los principales problemas
organizacionales está relacionado con esta visión parcial
basada en la clásica estructura funcional. Cada uno se preocupa
por su sector/función derivando en las famosas "quintas" donde se
privilegian los objetivos sectoriales, no siempre alineados con los objetivos
de la organización.
Michael Hammer, en su libro
Reingeniería (Norma, 1994) señala la falta de orientación
a los procesos de muchos gerentes. Procesos que cruzan la organización
en forma horizontal atravesando distintos sectores y/o áreas funcionales.
Una mayor orientación a los procesos redundará en una mejor
predisposición del individuo a ver "el todo" en contraste con la
visión sectorial.
La visión panorámica
nos lleva necesariamente al segundo concepto, que es el de interdependencia
entre las partes. Trataremos de ilustrar esto con el siguiente ejemplo:
Supongamos que se presenta
un problema de disminución de la productividad en una fábrica
(medido por una disminución en la cantidad de unidades producidas
por máquina). Como elementos adicionales al problema se mencionan:
Un gerente de producción con "enfoque de túnel" probablemente circunscribiría el análisis de las causas del problema a las maquinarias y consecuentemente podrían proponer soluciones tales como:
- Interacción entre
elementos humanos y técnicos: ¿cómo afectó
el cambio de maquinarias la tarea de los operarios y el comportamiento
de éstos?
- Relaciones de insumo-producto:
el gerente con "enfoque de túnel" estaba más preocupado por
la máquina (insumo) que por los resultados que producía (producto).
- Relaciones circulares
de causa-efecto-causa: qué consecuencias a corto (entregas a clientes)
y a largo plazo (extrapolación de experiencia a otras fábricas)
tendrá la solución que adoptemos, y qué nuevos problemas
generarán estos efectos.
El ejemplo nos muestra la importancia de considerar estas tres relaciones en la resolución de problemas. Todo problema, salvo raras excepciones, las incluye, y prácticamente es imposible tratarlas en forma aislada.
3. Prevención y sistematización
Es un deseo humano natural,
y ciertamente una meta organizacional, reducir la parte que el azar desempeña
en el funcionamiento de las empresas. Es normal que las organizaciones
cuenten con ciertas previsiones y planes para el logro de los objetivos.
La planificación constituye uno de los procesos gerenciales más
importantes y, en esencia, es la aplicación anticipada del proceso
de resolución de problemas y toma de decisiones. La planificación
es normal que derive también en la fijación de normas y procedimientos
o políticas, que pretenden ayudar a los miembros de la organización
a resolver problemas que tienen patrones comunes. Esta sistematización
de actividades repetitivas contribuye con la eficiencia organizacional.
En general, se ha comprobado
que la inexistencia de prevención y sistematización aumenta
el tiempo de realización de las tareas y puede llevar a incongruencias
que, en definitiva, jueguen en contra de los objetivos organizacionales.
Una planificación
razonable disminuirá el tiempo de ejecución de las tareas
y facilitará el logro de los objetivos. Pero un exceso de planificación
puede llevar a la no ejecución de la tarea y, en consecuencia, no
se lograrán los objetivos deseados. Esta situación se conoce
por el nombre de "parálisis por el análisis".
| Ejecución
Falta de prevención/sistematización |
¿logro
de objetivos?
|
| P
Ejecución
Prevención y sistematización |
¡logro
de objetivos!
|
| Prevención/S
"Parálisis por el análisis" |
¿ejecución?
¿logro de objetivos?
|
La administración por sistemas proporciona un proceso riguroso, analítico y ordenado encaminado a definir o clarificar objetivos y establecer estrategias y planes para lograrlos; para ello utiliza herramientas tales como los presupuestos, las políticas, las normas, etc.
4. Retroalimentación y autorregulación
El cuarto de los elementos de la "visión sistémica" está relacionado con la información, su proceso y análisis con el propósito de determinar qué cambios deben hacerse en los objetivos, estrategias y planes para orientarse al logro organizacional. Este proceso es similar al de un termostato que permite regular la temperatura de un motor. Se llama a este al siguiente gráfico proceso "cibernético" y es común a todos los sistemas que dependen de la retroalimentación y autorregulación. El mismo nos ilustra este proceso.
En una empresa este sistema de retroalimentación y autorregulación generalmente está inmerso dentro del sistema de planificación y control de gestión. Instrumentos tales como planes de acción, programas de trabajo e información periódica sobre su cumplimiento constituyen las herramientas básicas que permiten darle la rigurosidad y flexibilidad necesaria al mismo. Ejemplos típicos de su funcionamiento pueden ser:
El control presupuestario:
supongamos que a usted se le han asignado 1.200 unidades para gastar durante
el año (a razón de 100 mensuales). Al cabo del tercer mes
usted observa (por su sistema de información) que lleva un promedio
de 150 unidades mensuales gastadas. Este dato le servirá, probablemente,
para corregir los gastos futuros y lograr el objetivo, o bien redefinir
la meta de gasto anual.
Los planes de producto y
las investigaciones de mercado (como mecanismo de retroalimentación):
observemos la cantidad de
modificaciones que se hacen frecuentemente en el packaging de los productos
de consumo masivo tendientes a modificar los comportamientos de los compradores.
Los controles de calidad de procesos: pensemos en la cantidad de controles que existen en una fábrica que permanentemente está midiendo en qué medida las distintas fases de un proceso están operando efectivamente para lograr el producto deseado.
B. Innovación
Uno de los aspectos más
importantes del mundo actual es el cambio. Desde el punto de vista de las
organizaciones, éste puede ser analizado desde dos ángulos
distintos:
1. Los cambios producidos
fuera de la empresa (externos).
2. Los cambios dentro de la empresa (internos).
Los primeros se refieren a cambios en el contexto que directa o indirectamente pueden afectar la estrategia empresaria. Peter Drucker los resume en tres tipos:
a. Cambios en la población.
b. Cambios en la percepción, modalidad y significado.
c. Nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Los segundos, cambios internos,
normalmente se producen como consecuencia de:
a. Adaptaciones a los cambios
externos.
b. Iniciativas para alcanzar mejor los objetivos organizacionales.
La consideración del
cambio en el proceso de toma de decisiones es uno de los factores que determinan
la calidad de la gestión. Aquella persona que ve en el cambio algo
interesante lo buscará, responderá a él y tratará
de explotarlo como una oportunidad. En contraposición, otras personas
ven en el cambio a un enemigo que de alguna manera representa un riesgo
que no quieren correr.
La adaptación a los
cambios externos y la permanente búsqueda de alternativas para mejorar
el logro de objetivos organizacionales requieren personas con una orientación
positiva al cambio. Esas personas son aquellas que permanentemente desafían
el "status quo" y canalizan gran parte de su energía a la innovación.
La gran mayoría de
los conceptos y herramientas que han adquirido relevancia en esta última
década del siglo XX se orientan al cambio y la innovación.
Citaremos algunos de ellos para que sirvan de reflexión sobre la
importancia de la innovación en la función del gerente.
La creencia común
es que el gerente innovador es sumamente arriesgado. Sin embargo, ante
un cambio externo determinado, él lo analiza y trata de explotarlo
adaptando sus estrategias. Si su análisis es correcto es probable
que él corra menos riesgos que la persona que, ante su temor al
cambio, no adaptó sus estrategias a las nuevas circunstancias. Adoptar
la innovación como premisa básica de administración
implica convertirla en algo sistemático. Según Peter F. Drucker
la innovación sistemática consiste en: a) la búsqueda
organizada de cambios con un objetivo determinado, y b) el análisis
de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación
social o económica.
El proceso sistemático
de búsqueda de innovaciones está estrechamente relacionado
con el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones.
Aquí encontramos dos momentos donde la innovación juega un
papel importantísimo:
- En el examen de la problemática
cuando el problema se define como "el aprovechamiento de oportunidades".
Este tipo de problemas surge normalmente como consecuencia de una nueva
información que se traduce en un nuevo objetivo.
- En la decisión,
cuando es necesario generar cursos de acción alternativos. En este
caso la innovación viene dada por la cuota de creatividad aportada
al proceso y la implementación de cursos de acción diferentes
de los tradicionales.
La calidad de las decisiones
que se toman en las organizaciones depende en parte de la manera en que
las personas involucradas se influyen entre sí.
Pero, además, depende
también de la información y de cómo los gerentes la
toman en cuenta para participar en el proceso de decisión. Nos ocuparemos
aquí de este segundo aspecto. ¿Cuáles son los supuestos
básicos del gerente cuando pretende considerar la información
(clasificarla, desecharla, analizarla, etc.) y usarla en la toma de decisiones?
Dos son las variables básicas que deben ser tenidas en cuenta:
A. Estilo "conservador"
El gerente "conservador"
tiene una menor tendencia a la innovación, considera el cambio como
algo perturbador y negativo y le interesa la visión sistémica
en cuanto le provee un marco de referencia dentro del cual se mueve.
A un gerente con estilo
conservador le interesa por sobre todas las cosas mantener la situación
como está, respetar lo establecido y no innovar. Su enfoque de los
problemas será rígido y formal, descartando las oportunidades,
ya sea por miedo a correr riesgos o porque así está fijado.
El cambio y la innovación son sus enemigos; por lo tanto, lo más
probable que ocurra no es que fomente la creatividad, sino, por el contrario,
que la ataque. Su argumento, normalmente, será "lo arriesgado que
significa hacer algo nuevo". "Si todo marcha bien, para qué cambiar"
y "si no marcha bien será porque probablemente alguien no cumple
con lo que está establecido". Las políticas, normas, procedimientos
y costumbres proporcionan los lineamientos esenciales para enfrentar los
problemas. Lo que se debe hacer hoy está vinculado estrechamente
a lo que se ha hecho ayer. Dentro de este comportamiento gerencial con
relación a lo normado (políticas y procedimientos establecidos)
existen dos grados diferentes de énfasis:
| Variables | Actitud de un gerente con estilo conservador | |
| Visión sistémica | ||
| 1. Orientación a los objetivos generales de la organización. | Respetar fielmente los objetivos fijados. Tendencia a evitar la posibilidad de revisión de los mismos. | |
| 2. Visión integral de la organización. | ||
| a) Visión panorámica. | Respetar la estructura formal. Muy probablemente su visión sea amplia pero circunscripta a lo formal. | |
| b) Interacción entre elementos humanos y técnicos. | Preferencia por lo técnico, a menos que exista una política en contrario. | |
| c) Relación insumo-producto. | Mayor preocupación por los insumos (tareas, actividades) que por el producto (resultados). | |
| d) Relación causa-efecto. | La preocupación por hacer lo que está fijado lo lleva a preocuparse más por el análisis de causas que por lo que no estuvimos haciendo de acuerdo con el plan. | |
| 3. Prevención y sistematización. | Búsqueda permanente del antecedente (¿qué se hizo en el pasado ante un problema similar?) y aplicación estricta de lo establecido. | |
| 4. Retroalimentación y autorregulación. | Se mantiene un control estricto para asegurar al mínimo las desviaciones con respecto a los planes establecidos. | |
| Innovación | ||
| 1. Cambio. | Se opone sistemáticamente al cambio y crea un ambiente de baja creatividad. | |
| 2. Riesgo. | La función del gerente es minimizar los riesgos. Por lo tanto prefiere no innovar. | |
B. Estilo oportunista
El gerente "oportunista"
se destaca por su tendencia a lo nuevo, lo distinto, ve al cambio como
oportunidad de mejora y tiene escasa o nula preocupación por el
sistema.
Con este enfoque el gerente
está en la permanente búsqueda de oportunidades, con carácter
innovador pero corriendo, a veces, riesgos excesivos. Su gran preocupación
por un resultado específico a lograr y la falta de visión
sistémica pueden llevarlo a actuar en contra del propósito
organizacional.
Los gerentes con este estilo
reaccionan a las oportunidades con demasiada rapidez. Esa impulsividad
y la necesidad de no dejar pasar el momento los llevan a despreocuparse
por el sistema. Sus cañones están apuntados hacia un solo
objetivo: "¿Cómo podemos sacar provecho de esta nueva situación?".
Las consideraciones relacionadas con un proceso riguroso de análisis
(investigaciones de mercado, consultas a especialistas, recopilación
de toda la información necesaria, etc.) son obviadas. Lo más
importante es hacer algo ya guiados por su intuición.
En un mundo tan cambiante
como el actual e oportunista puede caer en otro error. Dado que tiene un
interés especial por no dejar escapar las oportunidades, puede que
se vea envuelto en varios proyectos a la vez o, lo que es peor, que no
termine ninguno porque siempre hay algo nuevo que desvía su atención.
Una exageración del
oportunista es el especulador. Su afán por correr riesgos es tan
grande que no puede dedicar un solo minuto a planificar. Su actitud es
la de probar suerte.
| Variables | Actitud de un gerente con estilo oportunista | |
| Visión sistémica | ||
| 1. Orientación a los objetivos generales de la organización. | Escasa preocupación por los objetivos organizacionales, excepto que coincidan con sus objetivos de aprovechamiento de oportunidades. | |
| 2. Visión integral de la organización. | ||
| a) Visión panorámica. | "Visión de túnel". Falta de enfoque global. | |
| b) Interacción entre elementos humanos y técnicos. | Preocupación por uno u otro aisladamente. | |
| c) Relación insumo-producto. | Énfasis en los resultados a lograr. Falta de interés por los insumos. | |
| d) Relación causa-efecto. | Interés central en el efecto buscado. Despreocupación por efectos colaterales y relación causa-efecto. | |
| 3. Prevención y sistematización. | Falta de interés en lo establecido. Búsqueda, a veces a propósito, de lo contrario a las costumbres y experiencias. | |
| 4. Retroalimentación y autorregulación. | Control relajado. Las personas capacitadas deben usar su propia imaginación frente a los problemas. | |
| Innovación | ||
| 1. Cambio. | El cambio es su fuente de inspiración. Le da la oportunidad de usar su fortaleza. | |
| 2. Riesgo. | "El que no arriesga no gana." El riesgo forma parte de la empresa. Debe enfatizarse la toma de riesgos porque de allí vendrán los buenos resultados. | |
C. Estilo "bombero"
El gerente "bombero" no busca
la innovación y tiene una baja visión sistémica preocupándose
exclusivamente de resolver los problemas aisladamente y supervisando de
cerca la ejecución. La utilización de la palabra "bombero"
no tiene relación directa con la actitud de las personas que trabajan
en esa profesión, ni con las características de la misma.
En la jerga empresaria un bombero es una persona que está permanentemente
apagando incendios (léase, solucionando problemas aisladamente,
sin una visión integral).
Los gerentes con estilo
de bombero enfocan cada problema en forma independiente y como de máxima
prioridad. Para él, el incidente no tiene precedentes y, por lo
tanto, le hace frente sin referencia alguna a los fines a largo plazo,
la estabilidad o la oportunidad. Su mayor preocupación es mantener
la situación bajo control. De nada sirven los antecedentes y las
normas, lo más importante es: ¿qué hago ahora? Las
soluciones suelen ser instantáneas, impulsivas, muchas veces sin
pensar lo suficiente. Aunque su visión sistémica es baja
es probable que el gerente "bombero" utilice la retroalimentación
y la autorregulación en mayor medida que el "oportunista", dado
que el control de la situación suele ser una de sus preocupaciones.
Las decisiones que toman pueden ser contradictorias, por lo tanto tienen
un bajo interés en la fijación de políticas y normas
que luego los dejarán atrapados en su propio juego. Tienden a minimizar
los riesgos, y para ello tratan de mantener una estrecha vigilancia (inspección
personal) de las situaciones y de las personas responsables.
| Variables | Actitud de un gerente con estilo bombero | |
| Visión sistémica | ||
| 1. Orientación a los objetivos generales de la organización. | Preocupación por los objetivos particulares del problema en cuestión.Desinterés en la multiplicidad de objetivos. | |
| 2. Visión integral de la organización. | ||
| a) Visión panorámica. | Visión de "túnel" centrada en el problema. | |
| b) Interacción entre elementos humanos y técnicos. | Falta de interés en la relación entre elementos humanos y técnicos. | |
| c) Relación insumo-producto. | Se preocupa por los insumos a nivel elemental (lo necesario para el problema). | |
| d) Relación causa-efecto. | Despreocupación por efectos colaterales y por la búsqueda de causas. | |
| 3. Prevención y sistematización. | Prácticamente
es imposible predecir los hechos futuros. La estructura
y los individuos deben estar preparados para las emergencias. La planificación y los presupuestos sirven de muy poco. |
|
| 4. Retroalimentación y autorregulación. | Control personal estricto. Falta de retroalimentación y autorregulación (los nuevos datos no sirven para enfrentar situaciones futuras). | |
| Innovación | ||
| 1. Cambio. | Resistencia y desinterés por los cambios. | |
| 2. Riesgo. | El riesgo debe ser controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rápido. No hay posibilidad de predicción. | |
D. Estilo "integrador"
Los gerentes que poseen este
enfoque integran el concepto de visión sistémica con una
actitud innovadora. Se preocupan de los objetivos establecidos por la organización,
pero mantienen una constante vigilancia del contexto para evaluar aquellos
en función de los cambios que se producen.
La visión sistémica
no pasa a ser un fin en sí misma como en el estilo conservador,
sino una variable importante que permite mantener una dirección
y propósito. Por otra parte, la actitud innovadora no lo vuelve
especulativo, como puede suceder en el estilo oportunista, sino que lo
mantiene alerta para aprovechar las oportunidades y reorientar los objetivos
en función de los fines últimos de la organización.
La integración de
la alta "visión sistémica" y la mayor "innovación"
le proveen al estilo integrador una sinergía que no tienen los restantes
estilos.
Por ejemplo: la visión
panorámica del sistémico le permite visualizar mejor el contexto
e identificar importantes variables que agudizarán su rol innovador.
Y viceversa, su actitud
innovadora le permitirá visualizar mejor las interrelaciones de
las distintas partes y prevenir riesgos innecesarios, característica
esencial del sistémico.
| Variables | Actitud de un gerente con estilo integrador | |
| Visión sistémica | ||
| 1. Orientación a los objetivos generales de la organización. | Preocupación por los objetivos establecidos y revisión constante vis à vis los cambios en el contexto. | |
| 2. Visión integral de la organización. | ||
| a) Visión panorámica. | Visión amplia de la organización, integrando relaciones horizontales y verticales. | |
| b) Interacción entre elementos humanos y técnicos. | Integración total de los elementos técnicos y humanos. | |
| c) Relación insumo-producto. | Orientación a los resultados unida a una adecuada preocupación por los insumos. | |
| d) Relación causa-efecto. | Preocupación por el análisis de las causas y su relación con los efectos que producen. | |
| 3. Prevención y sistematización. | Se interesa por las predicciones en la medida en que le proveen datos para prevenir problemas y anticipar posibles soluciones. La sistematización es una herramienta que permite aumentar la productividad y eficiencia, aunque no debe haber esquemas mentales rígidos. | |
| 4. Retroalimentación y autorregulación. | La retroalimentación del sistema es clave para ir adecuando las acciones al logro de los objetivos. | |
| Innovación | ||
| 1. Cambio. | Una actitud frente al cambio positiva e interés por fomentar la creatividad. | |
| 2. Riesgo. | El mayor riesgo es no vislumbrar la necesidad de cambio a tiempo. | |
|
|
|
| El
siguiente ejemplo comparativo ayudará a aclarar las características
esenciales de los cuatro estilos y sus diferencias.
El gerente comercial de una empresa, con vendedores distribuidos a lo largo del país, estaba preocupado porque en una de las zonas las ventas habían caído en los últimos tres meses a niveles inferiores al 50% del presupuesto. Al enterarse del problema (fin del primer mes de caída de las ventas) el gerente comercial llamó al gerente de Ventas (responsable de la supervisión del equipo de vendedores) y le preguntó cuál era el problema. El gerente de Ventas sólo atinó a responder: "El supervisor de esa zona me dijo que tenía algunos inconvenientes con el nuevo sistema de registración de pedidos, pero que no me preocupara porque se solucionaría rápidamente". El gerente comercial sabía, adicionalmente, que el nuevo sistema de registración de pedidos había tenido algunas resistencias por parte de los vendedores (dada su complicación) antes de ponerse en funcionamiento. Al cabo de un mes revisando los informes de ventas observa que la caída de ventas en la zona subsiste. De acuerdo con la descripción de los cuatro estilos, ¿qué haría frente a la situación el gerente comercial? a. Si fuera un gerente con estilo conservador, probablemente llamaría de nuevo al gerente de Ventas y le recordaría que no se están alcanzando las metas y que es necesario hacer un análisis de antecedentes y revisar qué se hizo en otros casos similares en el pasado. |
b.
Si fuera un gerente con estilo oportunista, hablaría con el gerente
de Ventas para decirle que ésta es una excelente oportunidad para
recorrer la zona con problemas e investigar ese nuevo producto que la competencia
del lugar está desarrollando para su lanzamiento. De paso, podrían
ver cómo están trabajando los vendedores y reemplazar a esos
cuatro vendedores que "nunca hicieron bien su tarea y probablemente sean
los que originaron el problema".
c. Si fuera un gerente con estilo bombero, tomaría el primer avión para la zona en problemas y recorrería personalmente los clientes para investigar qué es lo que no está funcionando bien. Sobre la base de los resultados de su visita tomaría las medidas correctivas para que las ventas volvieran a su nivel normal; inclusive trataría de lograr que algunos clientes hicieran compras adicionales, a través de su gestión, para recuperar las ventas perdidas. d. Un gerente con estilo integrador probablemente hubiera actuado antes de que pasaran los tres meses iniciales. De todas maneras, su preocupación pasaría por un análisis detallado de las causas que originaron el problema con el propósito de darle una solución definitiva. Entre otras cosas, relacionaría el nuevo sistema de registración de pedidos, que tantas resistencias tuvo con la actitud de los vendedores y su probable efecto en el rendimiento. Pediría información sobre otras zonas y trataría de relacionar causas y efectos comparativamente. Para el corto plazo elaboraría juntamente con el equipo de ventas de la zona un plan de acción de emergencia para recuperar las ventas perdidas. |
A continuación resumiremos cómo se comportan los distintos estilos gerenciales en relación con los siguientes elementos del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones:
A. Identificación
de objetivos.
B. Diagnóstico de
la situación (en general).
C. Diagnóstico de
la situación (identificación de causas).
D. Concepción de
cursos de acción.
E. Elección de cursos
de acción.
F. Planificación
de la implementación.
A. Identificación de objetivos.
Al identificar y/o fijar objetivos:
Estilo conservador:
El individuo actúa a fin de establecer y/o mantener una dirección estable minimizando los cambios. Se interesa más en el "debería ser" que en lo que es necesario para el logro de resultados.
Estilo oportunista:
Su actitud es la de aprovechar las oportunidades. En consecuencia fijará los objetivos en línea con ellas, sin preocuparse demasiado por la pertinencia con respecto al propósito organizacional.
Estilo bombero:
Trata de minimizar las posibilidades de fracaso enfocando cada situación en relación con lo que se debería hacer en ese caso en particular. Los objetivos son los del problema en particular, y referidos a hoy.
Estilo integrador:
El individuo actúa de modo que se establezca y mantenga un curso de acción adecuado a corto y largo plazo. Sin embargo, está atento a los cambios e incorpora la innovación sistemáticamente en la definición de objetivos con el propósito de obtener el mejor provecho para la empresa.
B. Diagnóstico de la situación (en general)
Al efectuar el diagnóstico:
Estilo conservador:
Muestra preocupación
por las posibles desviaciones de la realidad con los planes establecidos.
Su visión se concentra en los planes y sus desvíos.
Estilo oportunista:
Muestra exclusiva preocupación por el aprovechamiento de oportunidades. Su visión se concentra en el entorno.
Estilo bombero:
Buscador incansable de problemas puntuales ("incendios"). Su visión se orienta a la supervisión estrecha de la operación.
Estilo integrador:
Tiene en cuenta su sistema y el entorno en el diagnóstico. Balancea su preocupación por los desvíos con el aprovechamiento de oportunidades.
C. Diagnóstico de la situación (identificación de causas)
En la identificación de causas de los problemas negativos:
Estilo conservador:
Recurre a los precedentes
para relacionar con casos similares en el pasado y facilitar la búsqueda.
Generalmente, encuentra que las causas de los problemas son desvíos
producidos de las normas, procedimientos y costumbres de la empresa.
Estilo oportunista:
No hace un análisis detallado de las causas. Su preocupación está centrada en cómo conseguir que las cosas se hagan y no en por qué se hicieron mal.
Estilo bombero:
Pregunta e investiga rápidamente sobre los hechos inmediatos anteriores al surgimiento del problema. Relaciona la causa obvia inmediata con el problema y no invierte más tiempo en ello.
Estilo integrador:
Tiene en cuenta las distintas interrelaciones que pueden estar afectando la situación. Ello lo lleva a una profundización de las causas (teniendo en cuenta el factor tiempo) como no lo hacen los otros estilos. Su preocupación se centra en que una adecuada identificación de causas significa para él un gran paso en la resolución del problema.
D. Concepción de cursos de acción
Para la generación de opciones:
Estilo conservador:
Descarta sin analizar, o aun más, ni pensará en opciones que no encuadran en las normas, procedimientos o políticas. Hurga en el pasado para "ver qué se hizo antes con un problema similar".
Estilo oportunista:
Tiende a identificar aquellas que provean un mayor beneficio independientemente de su relación con el problema y sus causas. Les resta importancia también a otros objetivos organizacionales que actúen como pautas o criterios dentro de los cuales debe encuadrarse la solución. Probablemente, es la persona con más ideas atípicas y creativas aunque es probable que estén fuera de contexto.
Estilo bombero:
Presenta soluciones que podrían ser catalogadas como "reacciones" ante el problema. Para él la importancia radical es accionar rápido, en lugar de hacer un análisis de las alternativas posibles. Por ello la cantidad de opciones es limitada en número y de carácter defensivo, y rara vez incluirán orientaciones innovadoras.
Estilo integrador:
Su tendencia es la de facilitar un proceso donde abunde la cantidad de opciones. No por ello pierde de vista la finalidad y el marco general con sus pautas y criterios.
E. Elección de cursos de acción
Al seleccionar una opción:
Estilo conservador:
El individuo tiende a elegir la que minimice los cambios, manteniéndose dentro del marco de lo que se hizo antes y es aceptado generalmente por la organización. La opción seleccionada tiene en cuenta procedimientos estrictos para evitar desviaciones de la acción planeada.
Estilo oportunista:
El factor clave en la decisión es la posibilidad de obtener un gran beneficio, aunque éste sea parcial y en su totalidad pueda no significar una medida eficaz para la organización.
Estilo bombero:
Su elección se inclina por las opciones que permitan medidas inmediatas para hacer frente al problema. Asimismo, procura que la opción incluya medidas de control estricto para observar su cumplimiento.
Estilo integrador:
La persona selecciona la opción que sea pertinente para el problema a corto y largo plazo. Tiene en cuenta no sólo los datos inherentes al problema en sí mismo, sino también los criterios y objetivos interrelacionados con la cuestión de la cual se trata.
F. Planificación de la implementación
En la planificación de la implementación:
Estilo conservador:
Respeta la estructura formal de la organización, aun cuando no se utilicen los mejores recursos humanos, para la distribución de tareas y responsabilidades y para comunicar la decisión tomada. Asimismo, establece procedimientos y normas que le faciliten el control posterior y minimicen el riesgo de desvíos sobre la acción planeada.
Estilo oportunista:
Se preocupa de que la acción se lleve a cabo tal como la pensó. Para ello se asegura de participar en la misma la mayor cantidad de tiempo posible. Delega acciones en personas de su confianza (que piensan como él). La comunicación se orienta más a los logros que piensa obtener que a las acciones que hay que tomar.
Estilo bombero:
Para que la implementación se haga efectiva trata de ejecutar él mismo tareas que deberían ser delegadas. En las tareas que delega ejerce un control personal de ejecución para asegurarse de que las cosas se hagan. No se preocupa mayormente por comunicar la decisión tomada a personas interesadas en el tema que no estén directamente involucradas con la acción.
Estilo integrador:
Para lograr una implementación
eficaz se preocupa de utilizar eficientemente los recursos vis à
vis los objetivos a lograr. Dado que en etapas previas ha considerado los
efectos colaterales de la acción y su control, mantiene adecuadamente
informados a todos los sectores interrelacionados.
Establece medidas de control
y autoajuste de los objetivos en función de nuevos datos recogidos
como consecuencia de la acción.
Para redondear las características de los cuatro estilos gerenciales veamos cuáles son sus actitudes y/o comportamientos en relación con algunos elementos de la organización:
A. Estrategia
| Estilo conservador: | Seguir la línea de lo planeado, no innovar. |
| Estilo oportunista: | Buscar permanentemente algo nuevo, cambio frecuente de prioridades. |
| Estilo bombero: | Actuar sobre los hechos presentes; Imposible definir estrategias con anticipación por lo impredecible del futuro. |
| Estilo integrador: | Revisión permanente del contexto y ajuste del rumbo de la organización o sector. |
| Estilo conservador: | La organización se estructura de manera que exista una cadena de mando clara, con delimitación de funciones y responsabilidades que eviten oportunidades de decir: "Esto no me correspondía". Visión amplia en función de lo establecido. |
| Estilo oportunista: | Se evita la estructura formal (organigramas, descripción de puestos, etc.) porque se necesita libertad para actuar. Visión parcial. |
| Estilo bombero: | Adecuada estructuración como para que la organización responda rápidamente a los problemas. Ciertos miembros del personal, por su confianza, son llamados a cooperar aun cuando estructuralmente no corresponda. Visión circunscripta al ámbito del problema a resolver. |
| Estilo integrador: | Estructura simple y flexible. Provee pautas para la delimitación de tareas y responsabilidades, siendo a la vez lo suficientemente abierta como para permitir su adaptación a las distintas situaciones. Visión integral de la organización. |
| Estilo conservador: | Regulado por normas y procedimientos estrictos. |
| Estilo oportunista: | Totalmente flexible para permitir libertad de acción. Posibles desequilibrios y descompensaciones. |
| Estilo bombero: | Inspección personal, control visual y reglas informales rígidas. |
| Estilo integrador: | Planificado y sistemático, dejando margen para el uso de la iniciativa y creatividad en línea con los objetivos organizacionales. |
| Estilo conservador: | Reglamentado por formularios con escaso margen para los matices diferenciales. Provee un crecimiento lento en función de la experiencia exclusivamente. |
| Estilo oportunista: | Totalmente librado a la iniciativa de cada sector. Provee recompensas por las iniciativas y logros específicos. |
| Estilo bombero: | Desestructuralizado. Provee premios y castigos para las acciones puntuales bien o mal hechas. |
| Estilo integrador: | Integra las capacidades individuales con los objetivos organizacionales. Estructurado, pero flexible. |
E. Tecnología
| Estilo conservador: | Se acepta lo ampliamente probado. Por ello es posible que no use tecnología de punta. |
| Estilo oportunista: | Siempre en la "onda" de lo nuevo, aun cuando haya que correr riesgos excesivos. |
| Estilo bombero: | Lo necesario para resolver el problema que se presenta. Si no hay problemas es probable que no haya cambios tecnológicos. |
| Estilo integrador: | Usa tecnología de punta en línea con los objetivos organizacionales. |
F. Información
| Estilo conservador: | Se busca la información de manera sistemática en línea con lo que se hizo en otras oportunidades. |
| Estilo oportunista: | Se utiliza una cantidad limitada de información. Se confía en la intuición y el criterio personal para resolver problemas. |
| Estilo bombero: | La información es puntual y se orienta a la búsqueda de culpables más que de causas. |
| Estilo integrador: | Se busca información que contribuya a retroalimentar el sistema para mantener un rumbo organizacional. |
G. Perspectiva del tiempo
| Estilo conservador: | Pasado. |
| Estilo oportunista: | Futuro, a corto plazo. |
| Estilo bombero: | Presente. |
| Estilo integrador: | Pasado, presente y futuro. |
Conclusiones:
A lo largo del presente informe no se ha precisado juicios de valor acerca de cada uno de los cuatro estilos referidos. Sin embargo, ahora se puede indicar con carácter general mi preferencia por el estilo integrador, aquel que combina los aspectos positivos de la visión sistémica y de la innovación.
De todos modos, esta preferencia
no significa que la eficacia de una decisión específica habrá
de depender exclusivamente del empleo de un estilo integrador. Otros factores
influyen sobre tal eficacia, entre ellos la calidad y la cantidad de participación
de la gente, la experiencia indica que en las organizaciones, generalmente,
coexisten la mayoría de los cuatro estilos. No obstante, la misma
cultura organizacional tiene preferencia por alguno de ellos e influye
profundamente en las personas, llegando a veces a cambiar su estilo. Por
ello, en algunas oportunidades se puede observar empresas donde prevalecen
los estilos conservadores, o los de bombero, o inclusive los oportunistas.
La presente tipología
pretende influir en los gerentes para que, identificado cuál es
el estilo predominante en su persona o en la organización, puedan
elaborar un plan de acción tendiente a mejorar su efectividad gerencial.
Bibliografía.
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La innovación y el
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