11.BÖLÜM
PERFORMANS DEGERLEMESI:
Performans,bir çalisanin belli bir zaman içinde kendisine verilen görevi yerine getirerek elde ettigi sonuçlardir.Bu sonuç olumlu ise personelin yüksek performansa sahip oldugu ortaya çikar.
Performans degerlemesi “liyakat takdiri” ve “is gören boylandirma” gibi terimlerle de ifade edilir.
Performans degerlemesi isi degil; is yapan personeli degerlendirme sürecidir.Personelin isteki basarisini,tutum ve davranislarini,ahlaki durumunu ayrintili sekilde ortaya koyar ve bütünler.
Baska bir deyisle performans degerlemesi;
- Çalisanin basari durumunun yazili olarak belli zaman dilimleri içinde sistematik olarak yeniden gözden geçirilmesi
- Çalisanin degerleme mülakatinda kendi yöneticisi ile geçmisteki ,mevcut ve gelecege iliskin basari konularini tartisma firsati bulacagi bir süreçtir.
Performans Degerlemesi sonucu elde edilen bilgilerin baslica kullanim alanlari :
- Personelin uyarilmasi
- Ücret ayarlamalari
- Yerlestirme kararlari
- Egitim ihtiyaçlarinin belirlenmesi
- Kadrolama eksikliklerinin giderilmesi
- Kariyer planlamasi ve gelistirilmesi
- Is tasarim yanlislarinin tespiti
- Harici sorunlarin belirlenmesi
- Insan kaynaklarina geri bildirim.
PERFORMANS DEGERLEMESININ AMAÇLARI :
- Performans Degerlemesi ile elde edilen bilgileri,isletmede görevli tüm yönetici ve çalisanlara geri bildirim yoluyla anlarin performansinin iyilesmesine katkida bulunmak.
- Çalisanlarin egitim&gelistirme ihtiyaçlarini belirlemek
- Çalisanlara hangi ortamda ücret zammi ve ücret ayarlamalari yapilmasi konusunda yöneticilere yardimci olmak
- Terfi,nakil,isten çikarma ve benzer konularda objektif olma konusunda yöneticilere yardimci olmak.
- Kariyer planlama çalismalarina rehberlik etmek
- Çalisanlarin iyi/kötü performanslarini belirleyerek kadrolama sürecindeki eksikleri gidermek
- Insan Kaynaklari planlamasi,Is analizi ve diger IK bilgi sistemindeki hatali bilgileri tespit ederek ise alma,egitim,degerlendirme ve diger IK kararlarinda hata yapilmasina engel olmak.
- Is tasarimindaki yanlislari tespit etmek
- Çalisanlarin aile,finans,saglik ve diger özel sorunlarini degerlemeye dahil ederek bu konularda IK nin personele yardimci olmasini saglamak.
- Yöneticiler ve astlar arasinda iyi iletisim ortaminin kurulmasina yardimci olmak
- Terfi,nakil,ödüllendirme,isten çikarmada yasal bir temel olusturmak
- IK bölümü ve genelde isletmenin iyi veya kötü performans gösterip göstermedigi hakkinda geri bildirim saglamak.
PERFORMANS DEGERLEMENIN TEMEL UNSURLARI :
Performans degerlemesinin amaci; personelin kendisine verilen isi yaparken,is basinda gösterdigi davranislarin dogru bir fotografini çekebilmektir.
Etkili bir Performans Degerleme sistemi,Performans standartlari,Performans ölçüleri ve Geri bildirim olmak üzere üç temel unsurdan olusmaktadir.
· Is ile ilgili standartlar tespit edildikten sonra çalisanlarin performansi ölçülmekte ve ölçme sonuçlariyla standartlar karsilastirilmaktadir. Son olarak da degerleme sonuçlari IK bölümüne geri bildirim yoluyla bildirilmektedir.
· Standartlar ve ölçüler isle ilgili degilse,degerleme sonuçlari hatali olacaktir.Bu durum çalisanlar arasindaki iliskiyi bozacak ve hakça bir düzen kurulmasina izin verilmemis olunacaktir.
· Performans standartlari; ölçülen performansin basarili olup olmadiginin kiyaslanmasidir.Bu standartlarin etkili olmasi için her isin istenen sonuçlariyla ilgili standartlar gelistirilmelidir. Bu standartlar IS ANALIZLERI ile gelistirilmektedir.
PERFORMANS DEGERLEME SÜRECININ ASAMALARI :
6 Asamadir;
- Her görev ve pozisyon için performans standartlari ve degerleme ölçülerinin olusturulmasi
- Performans degerlemesinin ne zaman ,nasil,hangi siklikta ve kimlerce yapilacagini belirleyen performans degerleme politikasinin tespiti
- Degerlemeciler tarafindan çalisan personel hakkinda bilgi toplanmasi
- Degerlemecilerin personelin performansini uygun bir degerleme yöntemiyle degerlemesi
- Degerleme sonuçlarinin geri bildirimle bildirilmesi
- Degerleme sonuçlarina göre gerekli kararlarin verilmesi ve degerleme sonuçlarinin IK bilgi sistemine yerlestirilmesi
PERFORMANS DEGERLEMESINDE KARSILASILAN ZORLUKLAR :
1- Halo Etkisi :
degerlemecinin personel hakkindaki kisisel görüs ve düsüncesi performans ölçümünü etkilediginde Halo Etkisi meydana gelmektedir. Bunun sonunda güvenilir bir degerleme yapilamayacaktir.
2- Merkezi Egilim Hatasi :
Bazi degerlemeciler degerleme yaparken çok iyi ya da çok kötü seklinde uçlarda degerlendirme yapmaktan kaçinirlar. Bunu yerine herkese ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Böylece testiyi tasiyanla testiyi kiran ayni sekilde degerlendirilmis olur.
3- Asiri Olumluluk ve Olumsuzluk :
Degerlemeci personelle kötü olmamak düsüncesiyle herkese yüksek puan verebilir. Ayni sekilde bazi degerlemeciler de asiri olumsuz degerlemede bulunurlar. Bunlar dogru bir degerlemeyi engeller.
4- Farkli Kültürler :
Her degerlemeci farkli kültürel alt yapilardan gelmektedir. Farkli kültürlerden gelen degerlemecilerin personeli degerlendirirken bazi hatalar yapmasi kaçinilmazdir.Bu nedenle degerleme yapilirken farkli kültürlerin bilincinde olmak gerekir.
5- Kisisel Ön Yargi :
Degerlemeciler, degerleme yaparken din,cinsiyet,irk,siyasi düsünce gibi faktörlerin etkisinde kalarak önyargili olabilmektedirler.
6- En Son Eylemin Etkisi:
degerlemesi yapilan personelin en son eylem veya faaliyeti degerlemeci üzerinde iyi ya da kötü sekilde bir etki birakabilmektedir. Bu da etkin degerlemeyi bozar.
PERFORMANS DEGERLEMESINI KIM YAPMALIDIR:
1- Personeli Ilk amiri tarafindan Degerleme :
Günümüzde en uygun degerleme seklidir. Amir personeli iyi tanimasi nedeniyle güvenilir olmaktadir.Öte yandan amir kendine yakin olan ast ile dostluk vb. iliskiler içindeyse subjektif degerleme olabilir.
2- Bir Komite tarafindan degerleme :
Personelin ilk amiri ve birbiriyle yakin iliskiler içinde bulunan diger birim yöneticilerinden olusan bir komite tarafindan yapilir.
3- Is arkadaslari tarafindan Degerleme :
Uygulamada pek fazla görülmez. Personelin performansi is arkadaslarinca degerlenir.ancak is arkadaslarinin is hakkinda bilgi sahibi olmasi ve terfi,transfer gibi konularda rekabetin olmamasi gerekir.
4-Astlar Tarafindan Degerleme :
Üst konumdaki yöneticiler tarafindan kabul görmeyen bir degerlemedir.
5- kendi Kendini degerleme :
Birçok isletme tarafindan kuskuyla yaklasilan bu degerlemede kisi kendini degerler.
6- Disaridan bir kisi veya kurulus tarafindan degerleme :
Yüksek maliyetli olmasi sebebiyle sadece belli ve önemli isler yapan personelin degerlemesinde kullanilir.
7- Karma Degerleme yaklasimi :
Son yillarda 360 derce geri bildirim sistemi olarak ifade edilen bir degerleme sistemi kullanilmaktadir. Bu degerlemede; ilk amir tarafindan degerleme,komite araciligiyla degerleme,astlar ve is arkadaslarinca degerleme,kendi kendini degerleme vb. den olusan karma bir yaklasimdir.
PERFORMANS DEGERLEMESI NE ZAMAN YAPILIR :
Yilda bir kez yapilmasi yaygindir. Bazi isletmelerde 6 ayda bir yapilir. Göz önünde bulundurulmasi gereken konu degerlendirmenin ne çok ne de seyrek yapilmasidir. Her isletme iskolunu ve çevre kosullarini dikkate alarak kendine en uygun zamani seçer.
PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
Iki grupta toplanir; Geçmise dayali ve Gelecege dayali degerleme.
GEÇMISE DAYALI PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
Geçmise dayali performans degerleme yöntemleri,gerçeklesmis ve belli bir dereceye kadar ölçülebilen performans ile ilgili yaklasimlardir. Geçmise yönelik belli basli yöntemler sunlardir;
. Derecelendirme Yöntemi
. Kontrol Listesi yöntemi
. Zorunlu Tercih yöntemi
. Kritik Olay Yöntemi
. Basari kayitlari yöntemi
. alan incelemesi yöntemi
. Karsilastirmali Degerleme Yaklasimlari
Geçmise dayali Performans degerlemesi geçmis dönemi kapsamasi ve ölçülebilen performansla ilgili olmasi nedeniyle olumlu özelliklere sahiptir. Dezavantaji ise geçmis performansin degismeyecegi olgusudur.
a- Derecelendirme Yöntemi :
En eski ve yaygin performans degerlendirme yöntemlerindendir.Bu yöntemde çalisan; bagli oldugu yöneticisi tarafindan geçmiste belli bir dönemdeki güvenilirlik,girisimcilik,inisiyatif,insani iliskiler,is bilgisi ve benzeri faktörler açisindan degerlendirilir. Derecelendirme yöntemine iliskin bir form kullanilir.
Formda personeli degerlemeyi saglayan faktörler(girisimcilik,iliskiler vb.) çok iyi,iyi,orta,kötü,çok kötü seklinde 5 üzerinden puanlanir.Bu puanlar toplanir. Kolay bir yöntemdir ve tüm çalisanlara uygulanabilir.
b- Kontrol Listesi yöntemi :
bu yöntemde degerlemeyi yapan kisi,personelin performans ve özelliklerini belirten ifadeleri isaretlemek suretiyle personelin toplam puani hesaplanir.
c- Zorunlu Tercih Yöntemi :
Personelin performansindaki olumlu veya olumsuzlugu belirleyen iki veya daha fazla ifadeden olusan ifade gruplari vardir.Degerlemeci bu ifade gruplarini dikkate alarak performansi degerler.
1. Çabuk ögrenir..........................siki çalisir.
2. Iyi is çikarir.............................Digerlerine iyi bir örnek
3. Sik sik devamsizlik yapar........Sürekli geç gelir
4. Iste çok hata yapar...................Isi yogun dikkatle yapar.
Degerlemeci her bir ifade grubundan bir kalemi seçer.
Zorunlu tercih yöntemi, degerlemecilerden kaynaklanan yanli degerleme hatalarini azaltmak amaciyla düsük maliyetli kolay ve pratiktir. Olumsuz yönü ise ifade gruplarinin bazan kuskuya düsürücü olmasidir. Gruptan bir kalemin zorunlu seçimi ,digerinin seçilmemesi anlamina gelecek ki bu personelin motivasyonunu olumsuz etkileyebilir.
d- Kritik Olay yönetimi :
Degerlemeci personelin asiri olumlu ya da olumsuz davranislarini çalisma süresince kaydederek degerleme yapar. Bunun için de bir form kullanilir. Bu yöntem degerlemeciden kaynaklanan yanli degerlemeleri azaltir. Öte yandan degerlemeciler kritik olaylari genelde zamaninda kaydetmezler ve bu konuda özen göstermezler. Ayrica astlar tüm davranislarinin gözlendigini ve kaydedildigini bilmekten rahatsiz olabilirler.
e- Basari kayitlari Yöntemi :
Kritik olay yöntemine çok yakindir ve genelde profesyonellerce kullanilir. Basari kayitlari kisinin basarilarinin yer aldigi listedir. Bu yöntemin dezavantaji ise sadece olumlu yönleri içermesidir.
f- Alan Incelemesi Yöntemi :
IK bölümünden uzman bir temsilci performans degerleme sürecinde ,degerlemesi yapilan kisinin ilk yöneticisiyle birlikte degerleme yapmaktadir. IK Uzmani,ilgili yöneticiden spesifik bilgiler alarak degerlendirme yapar ve daha sonra bu degerleme tekrar yöneticinin onayina da sunulur. Bu yöntem yüksek maliyetlidir ve pratik degildir.
g- Performans Testleri ve Yöntemleri :
Bazi sinirli sayidaki görevlere iliskin performans degerlemesi ,bilgi ve becerilere bagli testler yoluyla da yagilabilmektedir.Testler yazili olabildigi gibi uygulamali da olabilir. Bu testler performanstan ziyade potansiyeli ölçer.
h- Karsilastirmali Degerleme Yöntemi :
Çalisanlari gruplara ayirarak her gruba giren personeli birbirleriyle karsilastiran yöntemlerdir.
Degerleme islemindeki yanli davranislari en aza indirmek için bazi isletmeler bu yöntemi kullanir. En iyi personelden en kötü personele dogru bir siralama yapilir.En yaygin Karsilastirmali degerleme Yöntemleri “ikili karsilastirma yöntemi”,”Siralama Yöntemi,Zorunlu dagilim yöntemi,Puan Tahsis yöntemidir.
i-Siralama Yöntemi : Çalisanlar en iyiden en kötüye dogru siralanir. Bu yöntem halo etkisi ve son eylemleri dikkate alma gibi nedenlerden dolayi yanli degerlendirme yapilmasina sebep olmaktadir.Ayrica çalisanlarin özelliklerini ve yeteneklerini belli parçalara ayirmayip bütün olarak karsilastirmaktadir. Böylece basarili personel alt siralara düsebilmektedir.
ii-Ikili Karsilastirma Yöntemi : Ayni grup içinde degerlemeye tabi tutulan kisiler birbirleriyle ayri ayri karsilastirilir.
Personel 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Ali Öksüz 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2.Doruk Sas 3 4 2 2 2 2 9 2
3.Ayse Ak 4 3 3 3 3 9 3
4.Veli ay 4 4 4 4 9 4
Bu sekilde tablo yapilir. Her bir personel digeriyle karsilastirilarak ,daha basarili bulunan personelin numarasi ilgili kutuya yazilir. Digerlerine göre daha basarili bulunan personel 1 puan alir.

i- Puan tahsis Yöntemi :
Sabit bir toplam puan örnegin 100 puan gruptaki personele basari durumlarina göre dagitilir. Bu yöntem halo etkisine neden olmaktadir.
j- Zorunlu Dagitim yöntemi :
Siralama yöntemine benzeyen bu yöntemde degerlemeci astlari belli dagilimlar içinde degerlemeye zorlanir.En kötü %10,orta %40 gibi.Bu yöntemle sürekli olumlu ve ortalama puan verme egilimi ortadan kalkar.
En iyi %10 Sonraki %20 Sonraki %40 Sonraki %20 En kötü %10
GELECEGE DAYALI PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
. Kisisel degerlemeler
. Amaçlarla Yönetim
. Psikolojik Degerlemeler
. Degerlendirme Merkezleri gelecekteki performansi degerlemede kullanilan baslica yöntemlerdir.
a- Kendi Kendini degerleme Yöntemi : Eger kisisel gelisim amaçlaniyorsa kisinin kendini degerlemesi faydali bir yöntemdir. Buradaki sakinca kisinin kendi performansi konusunda toleransli olmasidir.
b- Amaçlara Göre Yönetim : Degerlemeyi yapanlar,gelecekteki belli bir dönem için objektif sekilde ölçülebilir olan ve karsilikli kabul gören amaç ve hedefleri birlikte tespit etmektedirler. Daha sonra çalisanlarin gerçeklestirdikleri performansi ile hedefleri karsilastirilarak ,çalisanlarin performansi yönetici ve çalisanlarca ortaklasa degerlendirilmektedir.
c- Psikolojik Degerleme Yöntemi : Bazi organizasyonlar,endüstri psikologu istihdam ederler. Degerlemede psikolog kullanildigi zaman personelin geçmisteki performansi degil; gelecekteki potansiyeli degerlendirilmektedir. Bu degerlemeler derinlemesine mülakatlar,psikolojik testler,yöneticilerle görüsme ve degerlendirme seklindedir. Bu degerlendirmeler personelin kariyerinin sekillenmesini saglamaktadir.
d- Degerlendirme Merkezleri: Gelecege yönelik potansiyeli ele alan ancak,tek psikologun sonucuna göre karar almayan bir baska degerleme yöntemidir. Bu yöntem daha fazla sorumluluk gerektiren görevlere gelme seklinde yöneticilere uygulanir. Burada genelde grup bir egitim merkezinde bir araya gelmekte ve bu egitim süresinde bireysel olarak degerlendirilmektedirler.
PERFORMANS DEGERLEME UYGULAMALARI :
Performans degerlendirme uygulamalarini yasama geçirebilmek için degerleme isleminin kim tarafindan yapilacagi ,degerleme zaman araliklarinin nasil belirlenecegi,degerlemeyi gerçeklestireceklerin egitimi,degerlemenin geri bildirimi gerekir.
Degerlemecinin egitimi :
Degerlemede basit ya da kompleks yöntemlerinin kullanilmasi degerlemecinin egitimli olmasi geregini degistirmez. Degerlemeyi yapacak kisi örgüt yapisinda yer alan isler hakkinda,degerleme sisteminin sekli ve kapsami hakkinda bilgilendirilmelidir.
Degerlemeci egitimi; ders,video,konferans,rol oynama gibi teknikler kullanilarak yapilir.