| 環境 | 天時 | 知己知彼 --- 百戰不殆 |
| 產業特性 | 地利 | 不知彼而知己 --- 一勝一敗 |
| 組織 | 人和 | 知彼而不知己 --- 每戰必敗 |
有效性(effectiveness) Do the right thing >
效率性(efficiency) Do the thing right
滿足市場(顧客)需求
> 生產力
企業首先要重視所有同仁 , 並給予良好教育 , 先服務同仁 , 同仁才能快樂地服務顧客 , 顧客也才會滿意, 亦即先給再取 , 給的越多, 才能提昇同仁能力也才能取得越多 , 要捨才能得.
人事制度基本精神 : 公平,挑戰,報酬
人力資源工作者精神 : 不論斷好壞 , 只認定適不適合
服務與執法 , 永遠尊重人
相信人有無窮潛能 , 永遠于人機會
逆向思考反操作 : 預估10年後要如何 , 再反推回來 , 目前要如何做才能達到遠景目標
Vision => Mission => Goal (全員參與 , 資訊共享)
遠景(夢想) => 任務 =>
目標 => 策略 => 組織 => 流程 =>
技術
| 目標 要 Smart , 策略 要 有明確方向性(Direction) , 有效內聚力(Cohesion) | |
| S : Specific 明確且可數量化 | 數字性目標 : 由下而上資訊蒐集 , 由上而下設定目標 |
| M : Motivating 激勵性 | |
| A : Attainable 可行的 | |
| R : Relevant 與上層相關 | |
| T : Time Bound 有時限 | |
策略規劃 : 您有何規劃 ? 又屬於那一種 ? 還是不屬於底下任何一種 ?
| 財務規劃 | 未來成長計劃 | 市場導向計劃 | 創新未來計劃 |
| 作業系統控制 | 成長性歸劃 | 強化市場因應與競爭對策 | 創造競爭優勢 |
| 強化管理機能 | 環境分析 | 競爭評估 | 策略性選擇規劃架構 |
| 年度預算制定 | 預測未來 | 策略選擇與評估 | 規劃過程彈性化 |
| 資源有效分配 | 資源有效分配 | 重視組織氣候及價值體系 |
經 營 策 略 |
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理 念 |
遠 景 |
策 略 |
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企業對社會之目的責任 |
使企業內人員了解企業之中長期方向 , 強化奮鬥目標凝聚向心力 |
明確方向性 |
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有效內聚力 |
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遠景 |
產業方向 |
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產業價值鏈 |
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核心競爭優勢 |
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經營 |
資源分配 |
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組織發展 |
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發展策略 |
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行銷 |
市場研究 |
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競爭動向 |
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定位利基 |
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產品 |
顧客需求 |
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技術動向 |
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產品動向 |
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年度經營計畫 |
組織活性化 |
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目標 |
營業額 |
計畫擬定與 推測 |
P |
預算上下交互滾動推算 |
編列 |
組織規劃 |
人力規劃 |
活動規劃 |
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佔有率 |
D |
執行 |
未來組織 |
內部人力 |
外部人力 |
快速反應 |
彈性 |
整合 |
未來情境 |
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利潤 |
C |
調整 |
流程規劃 |
編制衡量 |
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投資報酬率 |
A |
稽核 |
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經 營 管 理 (建立經營內外部指標 , 橫向交叉分析與推測 , 5W2H) |
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| 生產 | 銷售與行銷 | 人力資源(組織) | 研發 | 財務 | 資訊 | |||||||||||||||||
| 產能推測 | 行銷目標市場 | 人力資源規劃 | 同步研發 | 資金規劃 | 資訊策略規劃 | |||||||||||||||||
| 設備管理 | 銷售分析 | 篩選用退 | 新產品開發 | 會計帳務 | 訂配送貨系統 | |||||||||||||||||
| 物料管理 | 市場資訊調查 | 教育訓練 | 製程改善 | 應收付帳款 | 製造業資源規劃 | |||||||||||||||||
| 人力管理 | 趨勢分析 | 績效能力考核 | 產品改良 | 票據管理 | 銷售資料庫 | |||||||||||||||||
| 生產計劃 | 開闢市場 | 前程規劃(CDP) | 創意激發 | 預算控制 | 人資資訊 | |||||||||||||||||
| 途程計劃 | 通路掌控 | 獎懲激勵與昇遷 | 財務分析 | 人事薪資 | ||||||||||||||||||
| 生產日程 | 行銷推拉策略 | 薪資及獎金制度 | 策略規劃 | 會計帳務 | ||||||||||||||||||
| 工作分派 | 客戶滿意度 | 人資會計 | 信用管理 | 財務系統 | ||||||||||||||||||
| 進度跟催 | 銷售預測 | 福利安衛 | 內部稽核 | 決策資訊 | ||||||||||||||||||
| 品質管理 | 景氣循環 | 工作規則 | 融資策略 | 策略資訊 | ||||||||||||||||||
| 採購管理 | 品牌形象 | 人資資訊 | 投資策略 | 資料倉儲 | ||||||||||||||||||
| 工廠佈置 | 7P | 總務 | 股利策略 | 流程改革 | ||||||||||||||||||
| 成本控制 | 廣告資源 | 公關 | 銷售預測 | |||||||||||||||||||
| 顏色管理 | 三層級服務觀 | 輔導諮商 | 公開發行 | |||||||||||||||||||
| 行銷組合 | 職能開發 | 匯率政策 | ||||||||||||||||||||
| 商品企劃 | 組織發展 | 固定資產 | ||||||||||||||||||||
| 配送流程 | 勞資關係 | |||||||||||||||||||||
| 人性化管理 | 貨暢其流 | 尊重與關懷 | 創造性 | 利益分享 | 流通性 | |||||||||||||||||
您的企業利潤在那裏 ?
是否確切稽核企業七大循環 :
1. 銷貨及收款收入循環
2. 進貨及付款支出循環
3. 生產存貨及成本結轉循環
4. 固定資產採購及處分循環
5. 融資(借款)循環
6. 薪資交易循環
7. 投資循環
企 業 利 潤 |
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| 隨機利潤 | 管理利潤 | 社會成本利潤 | 您的企業利潤來自左列三項嗎
? 其各佔比例多少 ? 管理利潤是維持利潤,還是創造利潤,它能持久嗎 ? 要如何才能真正創造利潤 ? |
| 外部性 | 內部性 | 公害利潤 | |
| 被動利潤 | 主動性 | ||
| 運氣利潤 | 創造利潤 ??? |
利益輸送利潤 | |
| 競爭力三要素 | |
| 成本降低 | 降低庫存量減少資金積壓 , 提高產品良率, 事前管理 , 增加財務資金調度靈活性 |
| 產品差異化 | 產品多元化=> 多樣少量高附加價值 ,品質, 功能, 服務 |
| 快速反應 | 資料快速蒐集 => 快速回應 |
| 資源優勢 | 成本管理 品質管理 行銷通路 技術發展等 |
| 定位優勢 | 低成本 差異化 快速反應 |
| 地位優勢 | 佔有率 獲利率 品牌形象 |
| 如何降低成本 | 降低不良率及呆料率 , 庫存降低至合理數量(單價高物料低庫存到貨頻率高,單價低到貨頻率低) , 縮短運輸時間與距離
, 採用事前預防管理而非事後收拾型管理 競爭要靠總成本而非靠工資 |
| 如何蒐集資料 | 資料分類成有效資料庫 |
| 資訊科技 加速企業改善力 學習性組織的 ABC 分析 您的企業屬於那一類 ? |
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A 類活動 |
B 類活動 |
C 類活動 |
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| 類別 | 產品活動 |
改善活動 |
學習活動 |
| 效益 | 增加利潤 | 增加利潤率, 維持利潤 | 創造增加利潤率及利潤成長率 |
| 內容 | 生產 , 銷售 ,行銷 ,配銷 , 研究發展 | 導入電腦 ,再造工程 ,自動化 ,合理化,資訊化 | 經驗的移轉 , 競爭環境的評估 , 執行先導性計劃及專案的能力 |
| 行為 | 報告系統 會計系統 預算 考核系統 |
引進 MRP II , ERP 等制度之專案 | 利用資訊科技建立知識系統 ,讓企業知識普及化 , Intranet , Group News等數位溝通系統 |
| 因應環境變動的能力 | 無法生存 | 維持生存 | 建立動態競爭優勢 |
永續經營
1. 建立企業文化 : 永續經營的基石
2. 重視績效管理 : 控制成本 , 成長 , 領先
3. 重視研究發展 : 不斷改良與創新
4. 重視培訓人才 : 人才與企業同步發展
5. 具有國際觀 : 落實國際網路化經營
6. 常存感恩心 : 要感謝並懂回饋
啃蝕影響力之12大隱形殺手 :
| 1. 傲慢自大 , 不可一世 | 7. 輕率寡信 , 過度承諾 |
| 2. 魯莽草率 , 任意行事 | 8. 佔有慾強 , 不信他人 |
| 3. 自私自利 , 犧牲別人 | 9. 只求爭功 , 不願受責 |
| 4. 懶惰怠慢 , 不思長進 | 10. 循私偏心 , 待人不公 |
| 5. 隨便敷衍 , 不當回事 | 11. 遠離群體 , 自築城堡 |
| 6. 動則咆哮 , 易生磨擦 | 12. 欠缺體諒主見過強 |
| 經營 | 高度成長 |
低度成長 |
幣值升值 |
| 1. 量 | 需求量大 | 需求量小 | 內需增加 , 輸出困難 |
| 2. 市場 | 賣方市場(廠商主導) | 買方市場(消費者主導) | 買方市場(創造性需求) |
| 3. 品質 | 品質意識弱(事後處理) | 高品質保證(人性化舒適化) | 要求個性化 ,多樣化 高品質 |
| 4. 生產 | 少種大量 | 多種少量(機械化) | 多種少量(生產據點外移) |
| 5. 人 | 過多人力閒置 | 重視勞動生產率(省人化) | 重視勞動生產率(追求效率 ,效能) |
| 6. 投資 | 先行投資 | 追加投資 | 海外投資(合資 , 風險) |
| 7. 投資目的 | 增強能力 | 提高品質 | 新事業投資複合化 |
| 8. 價格 | 控制容易 | 控制困難 | 反應匯率 |
| 9. 管理 | 粗糙(體質惡化) | 徹底細密(強化責任管理) | 事前管理(重視防患未然) |
| 10.人才培育 | 需求小 | 需求極大 | 創造性管理能力 |
彼得杜拉克 創新與創業精神
創新的七個來源 |
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| 創新 | 實施創新時機 | ||
| 1 | 意外的成功或失敗 | 最易(最容易忽略) | 愈快愈好 |
| 2 | 不一致的狀況 | || | 愈快愈好 |
| 3 | 基於程序上需要的創新 | || | 愈快愈好 |
| 4 | 產業或市場結構改變 | || | 愈快愈好 |
| 5 | 人口的變動 | || | 愈快愈好 |
| 6 | 認知 , 情緒及意義的改變 | \/ | 愈快愈好 |
| 7 | 新知識 | 最難 | 相關知識成熟(等待時間最長) |
|
創新原則 |
創新禁忌 |
創新條件 |
| 1 | 目標明確且系統化的創新始於對機會的分析 | 不要太聰明 , 創新必須普通人能操作才行 | 創新即工作 |
| 2 | 創新既是觀念性的 , 也是認知性的 | 不要分心 , 不要一次想做太多事情 | 為了獲得成功創新必須配合創新者的長處 |
| 3 | 一項創新必須保持簡單且目標特定 , 才能有效 | 不要嘗試為未來而創新 , 請為現在創新 | 創新是社會與經濟體系的一種效果 , 顧客行為的一種改變 , 或者 , 它是一種程序的改變 |
| 4 | 有效的創新都是從小做起 , 而非一開始就宏偉狀觀的 | ||
| 5 | 一項成功的創新是朝向領導者的地位而努力 , 它不一定朝向 "大型企業" 努力 |
新事業的創業型管理 |
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| 1 | 需要以市場為重心 |
| 2 | 需要一個前瞻性的財務計劃 , 特別是現金流量與未來資金的需求規劃 |
| 3 | 在真正需要及真正能負擔起一個最高管理團隊前 , 就需要及早將之建立起來 |
| 4 | 創始事業的創業家必須設定自己的角色 , 工作範圍以及關係 |
四個創業型策略 |
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| 1 | 孤注一擲 | |
| 2 | 打擊對方弱點 | 創意性模仿 |
| 創業家柔道 | ||
| 3 | 佔據一個生存利基 | 收費站策略 |
| 專門技術策略 | ||
| 專門市場策略 | ||
| 4 | 改變價值與特性 | 創造實用性 |
| 定價的運用 | ||
| 配合顧客的社會與經濟現實 | ||
| 提供顧客所需的真正價值 | ||
企業五大致命過失 |
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| 1 | 崇拜高利潤和溢價標價 |
| 2 | 根據市場對產品的承受力來決定新產品的價格 |
| 3 | 定價受成本的驅動 |
| 4 | 把明日的機會扼殺於昨日的祭台上 |
| 5 | 窮於應付問題 , 漠視機會 |
經 營 理 論 |
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| 意義 | 企業經營的基礎假設 , 這些假設決定企業該做什麼與不做什麼 , 決定什麼是企業所認為有意義的成果 ; 這些假設涉及市場 , 涉及顧客及競爭者 , 以及他們的價值和行為 ; 這些假設也涉及技術及其動力 , 以及一個企業的優點及弱點 , 還涉及一個企業的立足點. | 假設必須隨其所涉及之各相關要素之變動而修改 , 以因應內外在環境的變化 , 採取防範措施以改變企業的政策及慣例 , 使企業運作與所處環境實際情況一致 | |
| 經營理論三部份 | 1 | 有關組織環境的假設 , 即有關社會和社會結構 , 市場 , 顧客及技術的假設 | 定義組織的收入來源 |
| 2 | 有關組織特殊使命的假設 | 定義組織所做的 , 有意義的成果 ; 凸顯組織在經濟領域的面值 , 凸顯自己的社會價值 | |
| 3 | 有關完成組織使命所需的核心能力的假設 | 定義組織想要保持領先地位 , 需要那方面的卓越表現 | |
| 有效的經營理論 | 1 | 有關環境 , 使命 , 核心能力的假設必須符合實際情況 | |
| 2 | 在三個領域中的假設必須相互呼應 | ||
| 3 | 經營理論必須被整個組織知道並了解 | 經營理論不是文化 , 經營理論是一種修練 | |
| 4 | 經營理論必須不斷地接受檢驗 | 經營理論是一種假設 , 好的經營理論必須有自我革新的能力 | |
掌握結構上的變化 |
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| 管理人提出核心問題 | 1 |
這些既成事實對企業而言意味著什麼 ? 它們創造了那些機會 ? 它帶來了那些危機 ?企業的管理 , 運行 , 目標 , 產品 , 服務 , 政策該怎麼因應 ? 它們可能會帶來哪些變化 ? 其中哪些變化對我們是有利的 ? |
2 |
在產業 , 市場結構方面 , 在基本價值觀方面 , 以及在科技等各方面 , 已經發生了哪些還沒有產生效應的變化 ? | |
3 |
經濟和社會結構的變化趨勢是什麼 ? 它們如何影響我們的企業 ? | |
| 總統的六條守則 | |
| 1 | 需要做什麼 |
| 2 | 集中力量做必須做的事 |
| 3 | 別把賭注押在自己為有把握的事上 |
| 4 | 一個有效能的總統從不進行微觀管理 |
| 5 | 一個總統在正政府裡沒有朋友 |
| 6 | 你一旦當選了總統 , 就要停止競選 |
網路社會的管理 |
| 管理人員最好不要再談 "忠誠度" 的問題 , 而必須贏得工作者的信任 |
| 企業聯合成為新趨勢 |
| 掌握個人的專業優勢 ; 他們要做什麼 ? 他們的目標是什麼 ? 他們的價值觀是什麼 ? 他們做事的方式是怎樣的 ? |
經營管理者必須採行的三個變革管理 |
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| 1 | 繼續發展正在從事的每項工作 | 改善產品或服務 , 使它變成一種完全不同 , 更好 , 更具競爭力的新產品或服務 |
| 2 | 每個組織必須學會活用知識 | 在現有成功產品的知識上 , 研製下一代產品 |
| 3 | 每個組織必須學會革新 | 創新 --> 摒棄 --> 再創新 |
三種型式的團隊 |
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| 1 | 棒球隊 | |
| 2 | 足球隊或籃球隊 | |
| 3 | 網球雙人隊 | |
建立有用的資料庫 |
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資料要成為資訊 , 必須能被重組並應用於工作上 , 更重要的是在決策時用得上 |
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資料的使用者才是決定使用什麼資訊的人 , 目的為何以及怎樣使用 , 且必須自己掌握資訊 , 而非資訊專家 , 資訊專家只提供工具 |
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| 管理者需要問 | 工作上我需要什麼資訊 ? 何時需要 ? 資訊會以什麼樣的型式存在 ?什麼人有我需要的資料 ? |
| 得到這些資料後有何新的任務必須做 ? 應該放棄的舊任務是什麼 ? 哪些任務我應該以不同的方式來執行 ? | |
| 我還欠缺什麼樣的資訊 ? 該向誰要 ? 何時需要這些資料 ? 這些資料又以何種型式存在 ? | |
| 組織需要問 | 公司需要什麼資訊 ? 何時需要 ? 資訊會以何種型式存在 ? 可以從何處得到 ? |
| 掌握非顧客資料 | 非顧客人數總是超過顧客人數 |
| 接收非市場資訊 | 人口統計 , 現在和潛在競爭者的行動與計劃 , 技術 , 經濟學 , 外匯兌換率浮動和資金流動等等 , 將這些資料放入公司決策 , 如 , 如何運用這些資料 ; 如何測試資料 ; 如何把它們納入現有資訊系統 , 使它們在公司決策中發揮作用 |
| 整合資訊系統與會計系統 | 交易會計在把經營和預期結果聯繫起來 , 改變資產價值的含意把它從過去的成本改為對預期回收的估量值 |
尋找新的測量工具 |
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目前我們仍將個別的組織看成成本中心 , 然而 , 真正有影響力的 , 是整個經濟過程的成本 , 如果將整個經濟過程看成一個成本流 , 則可把成本投到最有效益的地方 |
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| 生產上的經營控制 -- 以活動為基礎的會計 | 傳統會計(人工 , 物料, 設備等)和記錄非生產成本(不良品 , 停機檢修 , 缺件停工 , 重做 , 過多動作 , 浪費等)的總合 , 而且把它們和附加價值聯繫起來 |
| 服務業的成本會計 | 服務上的成本會計應該自上而下 , 以一段時間整個系統的成本作為開始 |
| 服務業的成本中心是團隊 , 而非個人或機器 , 重要的不是成本 , 而是有效成本 | |
| 起作用的成本是整個經濟過程的成本 , 即最終顧客所支付的 , 它決定了產品 , 服務 , 企業或經濟活動是否具競爭力 , 這些成本在生產商 , 供應商 , 銷售商間產生 , 這種過程成本要求使用能使成本產生效益 , 而不是最便宜的東西 | |
| 網 際 網 路 電 子 商 務 應 用 |
| 快速回應系統 自動補貨系統 供應鏈管理 企業流程再造 網路購物 網路行銷 電子銀行 網路個人理財管理 |
| Internet 商 業 應 用 |
| 數位簽章 身份認證 電子支付 目錄服務 電子型錄 |
| Internet 商 用 共 用 服 務 |
| E-Mail EDI I-Phone Chat FTP |
| 訊 習 與 資 訊 傳 遞 服 務 |
| HTML JAVA WWW VRML RealAudio Security |
| 網 路 基 礎 技 術 |
| 電信網路 Cable TV 無線傳輸 網際網路連線提供(ISP) |
| 網 路 基 礎 建 設 |
波特 競爭策略
產業新進者 \/ |
||
供應商
--> |
現有產業競爭者 |
<--
顧客 |
/\ 替代品 |
| 產 業 | |
| 進入障礙 | 退出障礙 |
| 規模經濟(共用成本,聯合成本促使單位成本下降) | 高專業性資產清算價值不高 |
| 資本需求 | 退出成本過高 |
| 移轉成本 | 自尊(忠於員工) |
| 取得配銷通路 | 政府政策 |
| 與成本無關之進入障礙 專門獨家技術,取得原料容易,地點有利,政府補助,學習曲線或經驗 |
|
| 政府政策 | |
| 進入障礙 | 獲利高而穩定 | 獲利高風險高 |
| 獲利低而穩定 | 獲利低風險高 | |
| 低 | 退出障礙 |
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| 全產業 | 取得整體 成本領先 |
差異化 |
| 特定目標 | 焦點集中 |
|
| 取得整體 成本領先 | 過於重視成本而忽略產銷變革 產業新進者透過模仿或購買最新設備以較低成本進入 成本膨漲失去優勢 |
| 差異化 | 差異化公司與整體成本領先公司成本差距過大
, 消費者無法承受 , 捨特色就成本 買方不再需要差異化 產品差異不大(常出現在成熟產業) |
| 焦點集中 | 競爭對手從特定目標市場找到更集中的焦點 |
| 驅使目標動力 | 企業目前在做什麼 |
||
| 未來目標 每個管理層級及各個構面 |
現行策略 企業正採取何種策略? |
||
競爭者反應 |
|||
| 假定 對企業本身及該產業的假定 |
能力 長處及弱點 |
||