Marketing e Recursos Humanos

Afirma Kotler: “Sob orientação de marketing, todos os departamentos precisam pensar no cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes”. Sabemos que os “clientes” do Recursos Humanos são principalmente os integrantes do corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas ações de vital importância, incluindo-se entre estas as de marketing interno, fundamentais para a difusão dos valores e da missão organizacional. A introjeção pelos colaboradores dos aspectos estratégicos e da filosofia que norteiam o negócio, transparecerá no mercado através do contato com a clientela externa. Contribuindo fortemente para a imagem institucional, além de facilitar o agregamento de fornecedores alinhados à maneira de empreender da organização.

Dada a importância das ações orientadas para o público interno, entre elas as de endomarketing. Cabe o questionamento sobre onde está a expertise necessária a condução deste processo? Nos profissionais de Marketing ou de RH? Pressupondo para tal dedução de competência e habilidade, a formação dos militantes e a habitual prática da respectiva área que se costuma verificar na sociedade.

Uma das características principais no trato das funções de RH: captar, manter, desenvolver e avaliar; é a individualização. Ou seja: a necessidade de comparar as macros necessidades da organização com as dos indivíduos ou pequenos grupos que a compõe. A psicologia de massa, tão apropriada ao marketing de produto, neste particular, cede lugar à psicologia do indivíduo, do subgrupo e de suas interações sociais restritas ao ambiente do trabalho e ao familiar. O sujeito, deixando a posição de coadjuvante de uma situação social mais ampla, e vinculando-se ao núcleo determinante, muitas vezes como personagem central. A cena é íntima, não estamos na hora das “tomadas” cênicas grandiosas. As grande-angulares fecham-se sobre os atores principais, pois deles dependerá o sucesso da obra. Não se trata mais de “pesquisar o mercado” e sim de adotar uma escuta ativa, diferenciada. Onde fatores impulsivos e circunstanciais cedem espaço para a reflexão e o planejamento meticuloso e orientado ao longo do prazo. Tampouco é tempo de “campanhas” (embora sejam assim denominadas àquelas voltadas para o público interno) de convencimento superficial e pouco duradouro e sim de conquista efetiva da colaboração de empregados conscientes que avaliam permanentemente a relação custo/benefício de permanecerem no quadro funcional. E não são apenas considerados valores tangíveis, mas aspectos subjetivos como realização pessoal, dimensões ética, e outros. O discurso é lógico, pautado no real, a escuta é analítica e ponderante e a ação conseqüente é predominantemente reflexiva do que impulsiva. Não é o caso de por em prática o chamariz imaginário, a que se refere Eugène Enriquez, “que tem por finalidade prender totalmente as pessoas (com sua razão, sua paixão, seu imaginário, seu inconsciente) nas malhas da organização, fazendo crer que se se identificarem a ela, se renunciarem a seus próprios desejos, elas poderão receber em troca as satisfações que merecem”.

Embora campanhas publicitárias do tipo “Não esqueçam minha Caloi” sejam peças de interesse pitoresco. O fato isolado de alguma criança solicitar uma bicicleta de presente aos seus pais, por meio de inúmeros lembretes, estrategicamente espalhados pelos lugares; denotaria talvez um distanciamento emocional e uma falta de interação do grupo familiar, digno de um aconselhamento psicológico. O mesmo se dá no ambiente laborativo onde o contato entre “fornecedor e consumidor” (empresa e empregado) é infinitamente superior a algumas horas de sondagem de opinião e a interação psicológica é extremamente forte. E onde, na tentativa de persuasão, estão em jogo necessidades e desejos superiores ao de uma criança em relação a sua bicicleta.

No ambiente interno, não é indicado, nem suficiente a adoção de uma posição meramente amplificadora de sinais advindos de instâncias administrativas superiores. Devem, sim, serem desenvolvidos, detalhados e aplicados métodos que compatibilizem os interesses dos clientes externos, dos empregados e da empresa, de forma eficiente e duradoura. E, isto implica em flexibilidade e diferenciação das práticas e dos instrumentos de comunicação utilizados na abordagem dos diversos segmentos funcionais. Assim como o conhecimento aprofundado de suas necessidades e satisfações, num fornecimento de feedback imprescindível para os ajustes de curso das ações gestoras em andamento.

A visão de Peter Drucker sobre Marketing de que a meta é compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte tão bem a ele que se venda por si só, aproxima a função de Marketing da de RH: conhecer para satisfazer. Evidenciando-se então a importância da boa gestão do clima organizacional, do coaching, da psiquiatria corporativa, da saúde e segurança no trabalho, do processo seletivo bem conduzido, das vantagens e benefícios adequados, etc...

A definição de marketing integrado, sobre a ótica do relacionamento, que o marketing deve estabelecer, manter e ressaltar os relacionamentos com clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos, isto é alcançado através da troca mútua e do cumprimento das promessas, é coincidente com o almejado pela boa gestão de RH que por sua vez visa também compatibilizar o bem estar dos clientes internos (empregados e suas famílias) com o da organização. O que em última análise deve decorrer (e ser também alavancador) do atendimento às demandas dos clientes externos e se possível da superação para melhor de suas expectativas. Satisfação esta (do consumidor) bastante vinculada à qualidade funcional do processo como um todo.

O capital humano e o capital do cliente, por serem bens maiores de qualquer empresa devem receber atenção prioritária e a associação laborativa dos profissionais de Marketing e RH, estes com sua experiência em psicologia organizacional, conhecimento da clientela interna e aqueles com seu instrumental de comunicação, logística e de conhecimento da demanda. E certamente trarão as vantagens competitivas tão procuradas nos dias de hoje. Onde a “venda de soluções” customizadas a consumidores cada vez mais exigentes, necessita de uma integração de todos os procedimentos à estratégia organizacional, de forma a obter-se diferenciação, qualidade, produtividade e competitividade. Uma vez que estas qualidades são predominantemente fornecidas pelas pessoas que integram a empresa, e as pessoas são o foco tanto do Marketing como da gestão de RH, nada mais natural que a cooperação entre os dois ramos do conhecimento em busca de resultados que visem a consecução da Missão empresarial. Objetivo que para ser alcançado necessita cada vez mais da internalização de novos paradigmas, entres eles o da multi e da transdiciplinariedade do conhecimento profissional, necessárias aos procedimentos organizacionais. E a percepção clara de que “gerir é compatibilizar uma estratégia tanto no nível microssocial como no macrossocial”.

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Referências Bibliográficas:

Davel, E.; Vasconcellos, J. (Org.) Recursos humanos e subjetividade. Ed. Vozes. Rio de Janeiro, 2000.

Galbraith, J. R.; Lawler III & Associados. Organizando para competir no futuro. Makron Books. São Paulo, 1995.

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