Estudos de alguns fracassos



1) A AOL Latin America – associação entre a norte-americana AOL e o grupo venezuelano Cisneros – entrou no Brasil em 1999 com um navegador específico, que não era bem aceito pelo mercado. Além disso, os CDs distribuídos alteravam a configuração do computador, e em alguns deles, vieram músicas no lugar do software. Vários presidentes se sucederam. Em 2000, a AOL LA gastou US$ 50 milhões para patrocinar o Rock in Rio, e o Banco Itaú adquiriu 12% de seu capital. Enquanto os problemas eram consertados, o mercado avançou: vieram os provedores gratuitos e a banda larga – que a AOL foi a última a oferecer. Apesar de presente em 800 agências do Banco Itaú e em centenas de lojas McDonald´s, a AOL fez apenas uns cem mil assinantes. Em 2005, pediu concordata. (Exame. 22/6/2005)



2) O Donna Shopping, aberto em 2004 junto ao Parthenon Swan Tower Caxias do Sul, flat da rede francesa Accor, na Serra Gaúcha, com 38 lojas focadas em consumidores das classes A e B. Foi festejado como sendo o primeiro shopping brasileiro voltado às necessidades do público feminino. Porém, após 18 meses, o empreendimento conta com apenas um terço de suas operações em atividade. (Gazeta Mercantil. 1/7/2005)



3) Em 1992, a administradora de planos de saúde americana Oxford Health Plans começou a montar um sistema de informática para processar pedidos de reembolso e pagamentos. Houve problemas e atrasos imprevistos. Em 27/10/1997, a Oxford revelou que seu sistema e suas contas eram um caos: as ações caíram 63%, destruindo mais de US$ 3 bilhões em valor para o acionista num único dia. (Harvard Business Review. Dan Lovallo e Daniel Kahneman. Portal IG. Capturado em 12/8/2004)



4) Em 1996, a ferrovia americana Union Pacific comprou a rival Southern Pacific por US$ 3,9 bilhões, criando a maior empresa ferroviária da América do Norte. Quase de imediato as duas começaram a ter sérias dificuldades para fundir as operações, gerando grande confusão no tráfego, perda de cargas e enormes atrasos. Com a piora da situação e a queda das ações, clientes e acionistas abriram processos contra a ferrovia, que teve de cortar dividendos e levantar capital novo para enfrentar os problemas. (Harvard Business Review. Dan Lovallo e Daniel Kahneman. Portal IG. Capturado em 12/8/2004)



5) A Casio lançou a QV-10 em 1995, a primeira câmera fotográfica digital acessível a amadores, por cerca de US$ 400. Os consumidores não gostaram da baixa resolução, e o produto encalhou. O problema era que a Casio procurava se livrar de seu encalhe de monitores de cristal líquido – devido a seu anterior fracasso nas TVs em miniatura.



6) A Casio lançou o Cassiopeia em 1996. Era baseado no Windows CE da Microsoft, e perdeu a guerra dos computadores de mão para o Palm. O fracasso foi um dos fatores que levou ao primeiro prejuízo operacional da Casio desde 1970: US$ 78 milhões em 2002.



7) No início dos anos 70, Ross Perot adquire a duPont Walston, uma corretora de Wall Street, e comete um grande conjunto de equívocos, tentando transplantar a essa empresa o mesmo espírito que norteara a EDS. Assim, obriga todos os homens a cortar o cabelo curto, e a usar ternos escuros e gravatas discretas; os oito diretores que se haviam oposto à compra foram demitidos; os funcionários de pesquisa e de algumas áreas de vendas foram quase todos demitidos; foi lançado um programa de treinamento que incluía ensinar o pessoal a dormir; os corretores foram instados a procurar apenas os grandes investidores; os trainees tiveram que assinar um documento se comprometendo a pagar parte dos custos de treinamento se viessem a se demitir da empresa antes de três anos. Dezenas de funcionários foram se demitindo, inclusive equipes inteiras. A empresa fechou as portas em 1974. (Reinaldo O. da Silva. Teorias da Administração. Pioneira-Thompson Learning. São Paulo. 2001. Pg. 276-8)



8) A Pão Americano entrou em regime de concordata em novembro de 1990. As dívidas da empresa começaram com a criação de uma produtora de publicidade, a Companhia Produtora de Imagens Frame, administrada pelo filho do presidente, Ruy de Souza. Com o Plano Collor, houve redução na demanda pelo mercado publicitário, com altas taxas de juro, e a situação da empresa se complicou. A Frame não tinha ainda dois anos de existência e não poderia, portanto, solicitar concordata. A solução encontrada pelo dono da Pão Americano, Manoel Correia de Souza, na época, foi requerer o regime de moratória para todas as empresas do grupo. (Gazeta Mercantil. 9/11/1994)



9) “O Armarinho Santo Antônio está em operação há quarenta anos e a crise financeira teria sido detonada a partir de 1989, quando morreu o fundador do grupo, José Antonio Mendes. Milan [gerente de marketing] conta que ao assumir a direção da empresa, após comprar a parte pertencente aos irmãos, o empresário Afonso L. Mendes decidiu ampliar o negócio (...) Tomou dinheiro em banco para fazer essa expansão, projetada para um cenário de mercado ascendente que acabou não se concretizando. Já pressionado pelo custo dos encargos financeiros, o grupo reduziu os seus estoques para três semanas – o prazo já chegou a ser de seis meses – perdendo parte dos descontos que conseguia junto a fornecedores, o que reduziu ainda mais a competitividade dos preços. O resultado é que de sua carteira de 58 mil clientes, cerca de 18 mil não fazem encomendas há mais de seis meses.” (Gazeta Mercantil. 9/6/94)



10) “A Filsan recorreu a empréstimos para garantir o fluxo de caixa até o seu limite para não ter de pedir concordata, mas a recessão acabou com os grandes projetos de saneamento, inviabilizando a capitalização da empresa (...) Outro motivo que teria levado a Filsan a pedir concordata foi a inviabilização de sua fusão com o setor de equipamentos e montagens da Confab. Com a impossibilidade de concretizar a fusão deixamos de ter um fluxo de caixa que estava sendo previsto e aguardado”, diz Aidar – presidente do Conselho de Administração. (Gazeta Mercantil. 15/6/1994)



11) Em 1994 a Unilever lançou um novo sabão para lavar roupas com as marcas Omo Power e Persil Power. “Foi o maior revés de marketing que presenciamos”, admitiu Michael Perry, chairman da Unilever, ao anunciar os resultados de 1994, que incluíram uma baixa contábil de US$ 90 milhões devida ao produto. “Nós cometemos um erro. Lançamos um produto que tinha um defeito que não conseguimos identificar”, diz Morris Tabaksblat, co-presidente. Continha um ingrediente que acelera o processo de limpeza, reagindo de forma negativa com algumas tinturas, causando danos. A concorrente Procter & Gamble fez anúncios nos jornais, condenando o Power, mostrando roupas danificadas pelo produto, ao lado de testes de laboratórios independentes provando que o Power é danoso. A Unilever estava tão entusiasmada com o Power e seu catalizador de manganês patenteado, o Accelerator, que deixou de lado testes de marketing em favor de um lançamento estrondoso. Normalmente seriam precisos três anos para um lançamento em dezesseis países europeus. A Unilever lançou o produto em toda a Europa em meses. (Gazeta Mercantil. 3/4/1994) Na Holanda a Unilever reduziu o preço e se propôs reembolsar consumidores que tiveram roupas danificadas. No Reino Unido criou um número de telefone grátis para o público. Em junho de 1994 o produto foi reformulado, reduzindo-se a dosagem do Accelerator. No ano seguinte, o Power foi passado para um grupo de produtos especializados, e cessou a propaganda.



12) Em 1994, a Delta inovou radicalmente: o controle das ações é passado a seus funcionários, passando a ser a maior empresa do mundo controlada pelo seu pessoal – que convertem em ações cerca de US$ 4,9 bilhões em concessões salariais: o pessoal administrativo cortou 8,25% de seus salários, os pilotos cortaram 15,7% e as equipes de solo cortaram 14,7%. Os comissários haviam saído desse plano em 1993.

O Conselho de Diretores recebe três membros representando os empregados:

• Harlow B. Osteboe – da Air Line Pilots Association.

• John Peterpaul – da Association of Machinists.

• Joseph Vittoria – dos empregados da administração.

Porém, houve uma grande perda do entusiasmo – devido à lentidão da implementação da efetiva passagem de controle ao pessoal. A decisão foi um grande destaque por toda a mídia. Termos como "a maior compra pelos empregados de toda a história" e "Venha voar em nossos amigáveis céus" se tornaram manchetes. (Judith Valente, "Employee Ownership, One Year Later," USA Today, 12/7/1995, p.1B.)

A implementação da decisão, mesmo que complexa, não se previa que viesse a ser demorada. Porém entrou em cena o vácuo da implementação. A comunicação levou muito tempo, com a confirmação sendo ainda mais demorada. Quando ocorreu a transição do controle, os atendentes de vôo ainda estavam de fora do acordo e o entusiasmo dos novos "proprietários" se dissipou significativamente, de acordo com uma multidão de relatórios publicados, incluindo uma reportagem de 1995 do USA Today. O atraso no sistema de tomada de decisão minou o entusiasmo daqueles de quem se esperava que convertessem um sonho em realidade.



13) A Seven-Up associou sua imagem ao fato de não ter sabor cola; e a produtos claros, frescos, limpos e sem cafeína. Anunciava: “nunca a tive, nunca a terei”, a respeito da cor da cola e da cafeína. Com isso, abriu um espaço entre as gigantes Coca e Pepsi, sendo reconhecida pelos consumidores. Mas lançou a 7-Up Gold, refrigerante escuro e com cafeína. Apesar dos US$ 10 milhões empregados na campanha publicitária, o produto fracassou. (Linneman; Stanton. Marketing de Nichos. Pg. 91)



14) O Ford Maverick era um bom produto, sendo um sucesso nos EUA. Entrou no Brasil para concorrer com o Opala, da GM. Preço semelhante. O motor 4 cilindros era econômico. Mesmo após o carro sair de linha, foi exportado por muitos anos para equipar modelos diversos nos EUA. Mas, o carro não foi sucesso no Brasil. As causas estão ligadas a fatores culturais: as mulheres, em especial, reclamaram da dificuldade de estacionar, do banco traseiro estreito, do vidro traseiro muito inclinado que conferia pouca visibilidade. Era esportivo demais para ser o carro da família: o Opala era “mais bem comportado”. A Ford era a segunda montadora do país. Com o insucesso do Maverick, ficou apenas com o Corcel, apenas alguns anos depois introduziu o Del Rey. Foi ultrapassada pela GM.



15) A Puma chegou a 21 mil automóveis produzidos em sua história. O ano de maior produção foi 1979, com 3.430 unidades. Eram veículos de carroceria de fibra de vidro, feitos sobre mecânica VW ou GM. A Gurgel, em toda sua existência, apesar de incentivos oficiais e de ter buscado recursos na Bolsa de Valores, produziu pouco mais do que a Puma. Esta, no entanto, resolve lançar um caminhão pequeno. Tratava-se de um mercado novo e desconhecido para ela. O comprador de seus carros era um público que buscava certo grau de exclusividade; seus carros eram caros, mas bem feitos. Enfim, eram artigos de luxo. Um caminhão é um instrumento de transporte de carga. A beleza é o menos importante. Precisa funcionar bem, levando toneladas de carga, com o mínimo de manutenção possível. Essa foi a falha da Puma: motor, câmbio, suspensão, caixa de direção eram de fornecedores diversos. Não havia uma rede de assistência técnica adequada para dar suporte ao produto.



16) A BIC lançou um perfume. Planejou um excelente perfume, para ser encontrado em milhares de pontos de vendas, como os supermercados. A embalagem era simples e o preço acessível. Fracassou. As pessoas não compram perfumes em supermercados. Um perfume com embalagem pobre e preço equivalente a 20% dos perfumes conhecidos dificilmente será visto como bom. Preço e facilidade de compra não são atributos importantes nesse mercado. Pelo contrário, depõem contra o produto, fazendo com que tenham uma imagem de inferior.



Bibliografia


Mil Perguntas Marketing. Roberto Minadeo. Editora Rio. Rio de Janeiro. 2006.