A Hora da Verdade


Karl Albrecht exemplifica em Revolução nos serviços, (1992 pg.27) horas da verdade típicas na experiência de uma viagem aérea:


1. O cliente telefona para o setor de informações da empresa aérea.

2. O cliente reserva o vôo com um representante da empresa.

3. O cliente chega ao balcão do aeroporto.

4. O cliente espera na fila.

5. O atendente de passagens chama o cliente ao balcão.

6. O atendente de passagens processa o pagamento e emite a passagem.

7. O cliente se dirige ao portão de embarque.

8. O atendente do portão dá boas-vindas ao cliente e valida o cartão de embarque.

9. O cliente espera no saguão de embarque até a partida do vôo.

10. O atendente de embarque recebe a passagem do cliente e convida-o ao embarque.

11. O cliente embarca no avião e é saudado pelo comissário.

12. O cliente procura seu assento.

13. O cliente procura um lugar para acomodar sua bagagem de mão.

14. O cliente ocupa seu assento.


Uma hora da verdade pode ser positiva ou negativa, dependendo do que ocorrer durante ela. O que conta é o resultado final. O cliente se sentiu bem com o preço da passagem? Encontrou o assento certo, ou o mesmo assento tinha sido reservado para mais de uma pessoa? A comissária de bordo foi cortês? O vôo saiu no horário ou se atrasou? Se o vôo se atrasou, como foi explicado pelo funcionário do porto de embarque ou pelo comandante?

Assim, os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre empresas e, portanto, uma grande fonte de vantagem competitiva e para a construção de relacionamentos duradouros.



Dando responsabilidade aos empregados

Um dos elementos mais importantes na administração de serviços, mas que talvez seja o menos compreendido, deve ser a filosofia de dar responsabilidade ao pessoal de linha de frente, para que eles possam tomar as decisões sem precisar consultar aos seus superiores. Com isso, o atendimento será mais rápido e eficiente. Carlzon (1994, pg. 66) conta uma história muito reveladora sobre um episódio ocorrido em sua empresa:

Cheguei a um aeroporto no início de uma manhã, e notei que o sistema de informação havia caído – o sistema que lhe diz de onde viria a bagagem de seu vôo. Havia filas no saguão de desembarque. Eu estava realmente furioso, porque isso era tão fácil de resolver. Bastava alguém fazer um cartaz manuscrito informando de onde viria a bagagem. Por isso, procurei a funcionária no balcão e disse: “Por Deus, por que você não pode fazê-lo à mão – um cartaz – para informar as pessoas?” “Isso é exatamente o que eu acho”, ela disse. “Procurei meu supervisor e lhe pedi permissão para fazer um cartaz. Mas, ele respondeu: Bem, não adianta nada; o sistema voltará em umas duas horas, portanto, não há nenhum problema”.

A linha de frente é a face de que a organização dispõe para mostrar ao cliente. Pelo desempenho da linha de frente, a organização será julgada para bem ou para mal. Não adianta nada o presidente de um grande empresa de departamentos pensar em todos os detalhes que envolvem a organização, como preços, distribuição, fornecedores e tudo que maximizem os lucros da empresa, se na linha de frente tiver uma vendedora mal-treinada que não atende bem aos clientes. Não adianta a empresa gastar milhões em publicidade se o cliente for mal atendido na hora da compra.



Horas da verdade críticas

Existem horas da verdade críticas para os clientes. Karl Albrecht, em Revolução nos Serviços (1992 pg. 30), mostra um caso em um hospital. Alguém se interna para se submeter a uma cirurgia no dia seguinte. A enfermeira entra no quarto carregando uma bandeja com uma seringa e alguns outros objetos. O que estaria pensando o paciente neste momento? Ele poderia indagar:


“Quem é essa pessoa?"

“É alguém em posição de autoridade?”

“Ela é uma enfermeira?”

“Vai usar essa agulha em mim?”

“Ela sabe o que está fazendo?”

“Como sei que ela está no quarto certo, com o paciente certo, e com o medicamento certo?”

“Vai doer?”

“Por que estão me dando uma injeção?”

“O que essa injeção vai fazer em mim?”

“Será que vão me explicar alguma coisa, ou simplesmente vão enfiar a injeção em mim?”

Para o paciente, este é um evento importantíssimo. Supera todos os outros momentos da verdade, como por exemplo, a espera na hora da internação e o atendimento na recepção do hospital. Portanto esta é uma hora da verdade crítica para o paciente. Para a pessoa que entra para aplicar a injeção pode não ser muito importante, pois ela já está acostumada com esse tipo de serviço e este é apenas mais um paciente, mais uma injeção. Seu sistema de prioridade é muito diferente do sistema do paciente. Ela pode estar pensando.

“Mais nove ‘remedinhos’ a aplicar antes de terminar meu turno".

“É melhor telefonar para o pessoal da limpeza para tirar aquele carrinho de roupa suja do corredor".

“Gostaria de saber se o Doutor X se acalmou e já superou aquela troca de medicamento de seu paciente".

“Puxa, espero que eu tenha alguma chance de conquistar aquele emprego de enfermeira-chefe".

“Meus pés estão cansados".

“Não vejo a hora de terminar meu turno".


Nesse quadro encontram-se os ingredientes básicos do sucesso ou do fracasso do serviço. Se a enfermeira concentrar sua atenção nos elementos importantes desse momento, ela poderá enfrentá-lo de maneira a maximizar o impacto positivo sobre o cliente, ou pelo menos minimizar o impacto negativo. O que ela poderá fazer para enfrentar com eficácia este momento da verdade? Ela poderá:

1. Cumprimentar o cliente cordialmente e de modo a tranqüilizá-lo.

2. Apresentar-se.

3. Dar atenção total à situação enfrentada.

4. Acalmar o paciente com uma conversa leve.

5. Explicar a finalidade e o benefício do medicamento.

6. Aplicar a injeção de uma maneira gentil e cuidadosa.

7. Certificar-se de que o paciente está confortável.

8. Perguntar se há alguma necessidade ou preocupação especial.


Se a enfermeira estiver com pressa, preocupada, fatigada, entediada, ou se for insensível, ela poderá tratar essa hora da verdade de uma maneira mecânica e impessoal, o que freqüentemente acontece nas instituições de saúde. A combinação de uma hora da verdade crítica para o cliente com uma pessoa de serviço insensível, indiferente ou incompetente é uma grande receita de desastre. A diferença (gap) entre o tipo de tratamento que o cliente está esperando (expectativas) e o que ele realmente experimenta (efetivo) cria uma sensação negativa do serviço realizado.

Essas horas críticas exigem cuidados especiais. Como os administradores não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo, estarão disponíveis na maior parte das vezes em que ocorrem essas horas da verdade, precisam determinar cuidadosamente quais são esses momentos e manter esses aspectos especiais sob vigilância, e ajudar o pessoal de prestação de serviços a lidar com eles eficazmente, maximizando a satisfação dos clientes.



O triângulo do Serviço

Segundo Carlson, (1994, pg. 66) existem três características importantes que fazem parte de todas as empresas excelentes em atendimento, o triângulo do serviço:


1. Uma visão, ou estratégia de serviço.

2. Pessoal de linha de frente orientado para o cliente.

3. Sistemas voltados para o cliente.


O triângulo do serviço é uma maneira de representar graficamente a interação desses três elementos críticos, que devem atuar juntos, para que se mantenha um nível mínimo de qualidade do serviço.

Uma estratégia bem concebida para o serviço. As organizações de sucesso têm desenvolvido uma idéia unificadora para o serviço que prestam. Esse conceito de estratégia de serviço orienta toda a comunidade da empresa no sentido de atender as verdadeiras prioridades do cliente. Essa estratégia acaba se tornando uma missão da empresa e transforma-se num brado de união entre os funcionários e no núcleo da mensagem transmitida ao cliente.

Pessoal de Linha de Frente orientado ao Cliente. Os administradores das organizações devem estimular e ajudar o pessoal que executa e entrega o serviço para que sua atenção se mantenha voltada para o cliente. O pessoal de linha de frente deve ter uma concentração muito forte para a necessidade do cliente em todos os momentos da verdade. Toda essa atenção para as necessidades do cliente faz com que o consumidor sinta que a qualidade do serviço é de alto nível e o estimula a voltar mais vezes e comprar mais.

Sistemas voltados para o Cliente. O sistema de produção e de entrega do serviço deve estar voltado para atender as necessidades do cliente e não as conveniências da Organização. As instalações, as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos devem estar prontos para atender qualquer desejo ou necessidade do cliente.



BIBLIOGRAFIA


ALBRECHT, Karl, Revolução nos Serviços. 2. ed. Pioneira, São Paulo, 1992.

CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. Décima-Primeira Edição. Editora COP, Rio de Janeiro, 1994.

CORRÊA, Roberto. Planejamento de Propaganda. 5. Ed. Global, São Paulo, 1995.

DAY, George S. Estratégia voltada para o Mercado. Record, Rio de Janeiro, 1990.

GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Campus, Rio de Janeiro, 1995.

LOBOS, Julio. Encantando o Cliente. São Paulo, J. Lobos, 1993.

MINADEO, Roberto. Mil Perguntas Marketing. Editora Rio. Rio de Janeiro. 2005.

SEWEL, Carl, BROWN, Paul B. Clientes para Sempre. Harbra, São Paulo, 1993.