PROF. ROBERTO MINADEO

INTRODUÇÃO

Mais fácil do que definir o conflito é visualizar a situação ideal de harmonia permanente, que é justamente uma situação na qual não se dá o conflito. Negociar não pode ser necessariamente entendido como regatear, e, muito menos, com um cabo de guerra. É mais produtivo para todos que se procure que ambas as partes avancem na mesma direção: uma grata surpresa será presenciada com essa força trazida pela sinergia gerada.

DEFINIÇÃO DE CONFLITO

O traço central de um conflito é a existência de uma interdependência das partes, embora esta não seja simétrica. As partes necessitam do consentimento do outro para uma solução razoável. Situações de independência ou dependência requerem processos diferentes para se obter a superação do conflito.

O conflito é um fenômeno envolvendo duas ou mais partes, relativamente independentes, que tem interesses comuns em uma situação, e para cuja execução efetiva é exigido algum tipo de consentimento, aprovação ou cooperação destas partes; os interesses em jogo podem ser complementares ou concorrentes, sendo que, no primeiro caso, a soma ou complementação de interesses facilita uma solução, enquanto que, no segundo, somente ações distributivas de direito e riscos permitem tal solução. O conflito pode ter solução mediante diferentes mecanismos, podendo ser tratado de diversas maneiras, e a qualidade da solução dependerá da natureza do mesmo e da efetividade do processo empregado.

É necessário distinguir a solução de um conflito – a erradicação definitiva das causas do mesmo – de um acordo, que é simplesmente a eliminação de suas manifestações. Este último poderia interpretar-se como uma solução parcial ou temporária. Neste caso, as partes envolvidas aceitam modificar comportamentos, sem chegar a alterar atitudes, crenças, valores e pensamentos básicos onde se localizam as verdadeiras raízes do conflito. Estas soluções transitórias costumam resultar da imposição de pressões por terceiros ou do custo e desgaste.

Na década de 1920, Mary Parker Follett, uma das primeiras mulheres a elaborar teorias em administração, tratou da maneira como os administradores lidam com o conflito. Ela achava que a maioria deles escolhia um modo destrutivo para lidar com o conflito no trabalho. Sua pesquisa indicava um método de colaboração para a solução de problemas que defendia o acordo.

NÍVEIS DE CONFLITO

Latente: existem as condições para que ocorra um conflito.

Início: o conflito é declarado.

Balanceamento de Poder: as forças se medem.

Equilíbrio de Poder: uma estrutura de novas expectativas é criada.

Interrupção de equilíbrio: acomodação de forças.

FUNÇÕES DO CONFLITO

A) Sociais

Fator de conhecimento e evolução.

Manifestação ou instrumento de mudanças.

Elemento essencial na formação de grupos, e no surgimento de lideranças.

Estabelecimento de limites dos grupos, fortalecendo sua coesão.

Redutor de tensão, permitindo a manutenção da interação social sob pressão.

Clarifica objetivos.

Leva ao estabelecimento de normas.

B) Pessoais

Estimula o processo de auto-conhecimento.

Estimula o desenvolvimento pessoal.

Leva à emulação dos oponentes.

O CONFLITO NA ORGANIZAÇÃO

Um conflito é sempre acompanhado por tensão e frustração. Onde quer que duas ou mais pessoas no ambiente de trabalham compartilhem os mesmos recursos, ocorrem conflitos. O conflito pode também ser considerado um relacionamento hostil entre as pessoas, baseado em suas diferenças de temperamento, em invejas mútuas, em antigos ressentimentos não resolvidos, ou até mesmo, na busca de vingança ou de auto-afirmação.

Assim, todo conflito é uma fonte de stress. A quantidade adequada de conflito aumenta a performance do trabalho, mas uma quantidade excessiva prejudica o desempenho da equipe. Uma certa dose de hostilidade e ressentimento dos subordinados é inevitável nos relacionamentos de trabalho, especialmente quando há alguma desigualdade de poder, habilidades, ou de recursos.

Dado que os recursos em qualquer organização são limitados, nem todos os desejos podem ser satisfeitos. O líder precisa ajudar as pessoas a lidar com o conflito, de modo a manter a equipe operando harmoniosamente. O líder atua como mediador, e ameniza as disputas entre os subordinados.

Muitos conflitos são mal solucionados ou não solucionáveis, visto o desconhecimento de suas origens. O negociador eficaz procura identificar a origem da incompatibilidade antes de entra em discussões infrutíferas e desgastantes, isto evitara confortos em questões que nada tem a ver com a natureza do conflito.

O conflito macrocontextual é aquele que é delegado de uma contextura que extrapola o poder de ação das partes envolvidas no processo. Essa contextura inclui elementos das políticas governamentais, das crises nacionais e internacionais dos movimentos sociais e de outros aspectos exteriores à negociação em tela.

O conflito é parte integrante dos processos sociais. O administrador precisa admitir essa realidade, e aprender a lidar com ela. Parte desse inevitável conflito social é inerente ao exercício do poder, que sempre gera algum tipo de resistência nos seres humanos. Preocupadas com os conflitos que ocorrem no seu interior, as empresas têm despendido um esforço considerável na tentativa de desenvolver atitudes mais cooperativas no trabalho e, ao mesmo tempo, preparar suas chefias para uma administração produtiva desses conflitos. O foco tem-se concentrado, primordialmente, sobre as chefias, partindo do pressuposto de que são elas que dão o tom das relações entre os seus próprios subordinados e entre estes e os demais.

Quando as empresas recrutam pessoas para posições de comando, além dos requisitos de conhecimentos e habilidades específicas, elas buscam pessoas com determinadas características de personalidade, tais como: ambição, garra, combatividade etc. Mas, ao fazer isso, se acaba por criar uma grande concentração de pessoas fortemente orientadas para o poder, que é, por sua vez, sempre escasso.

FONTES DE CONFLITO

• Incompatibilidade ou colisão total de interesses: nesse caso, qualquer vitória para um lado é uma derrota ou insatisfação para o outro lado. Este é um caso extremo, que apenas se verifica nas competições esportivas. Com um pouco de bom senso, os administradores saberão buscar soluções que superem a aparência de total colisão de interesses.
• Tomada de Decisão: traz conflito sempre que é realizada sob pressão. Qualquer decisão tomada nessas condições traz algum tipo de insatisfação nas chefias envolvidas. Eliminar todo tipo de pressão é absolutamente impossível, porém muitas vezes a pressão é completamente gratuita.
• Outro conflito associado à tomada de decisão vem pela existência de diversos grupos em luta por emplacarem cada qual suas próprias soluções.
• Diferenças entre os objetivos que são perseguidos por grupos ou indivíduos diferentes dentro da própria organização.

• Diferenças entre as metas e a dura realidade. Especialmente quando há cobrança em torno de metas, é inevitável que surjam conflitos, e, infelizmente, em muitos casos, impera a atitude negativa de se buscarem culpados.
• Competição pelos Recursos – que são sempre escassos por Definição. Desde o espaço no escritório, passando pelos equipamentos, os diferentes grupos da organização estão competindo muitas vezes pelos mesmos recursos.
• Falha na Comunicação e Má Interpretação da Informação.
• Falhas da Estrutura Organizacional: duplicidade, faltas de clareza sobre os papéis de cada setor, falta de definição sobre a quem cabe adotar atitudes corretivas, etc.
• Divergências sobre os Padrões de Desempenho Ideais.
• Injustiça praticada pela empresa na distribuição de premiações, promoções e sanções. Outra injustiça comum é a existência de políticas e normas que são descumpridas pela direção da empresa, gerando desconforto entre o pessoal.
• Resistência ante a autoridade. Democracias à parte, sempre existem pessoas que se rebelam diante de qualquer coisa, por melhor e mais justa que seja.

CONSEQÜÊNCIAS POSITIVAS DO CONFLITO

• Promove uma dose sadia de competitividade.
• Chama a atenção sobre problemas reais, e cobra deles uma solução.
• Aumenta a coesão e a unidade do grupo. Isso ocorre entre aqueles do grupo que partilham valores básicos, ou em todos do grupo quando o conflito é com algum agente externo.
• Evita acomodações. A tendência humana à acomodação é tão grande, que apenas esta conseqüência já seria capaz de justificar a criação artificial de muitos conflitos.
• Estimula a criatividade, na medida em que liberam energias criativas para a resolução de problemas, trazendo verdadeiras inovações na organização.
• Promove um aumento do esforço.
• Testa as capacidades dos indivíduos envolvidos. Por exemplo, o Pres. Roosevelt gostava de deixar cargos incompletos, jurisdições incertas e atribuições indecisas, justamente para ver quem era quem... De certa forma, Roosevelt já reconhecia as limitações do modelo burocrático, e tinha lá as suas medidas para buscar identificar as pessoas que de fato agregavam valor, e que eram capazes de superar os estritos limites da atuação legal.

CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS DO CONFLITO

• Exorbita a busca do próprio interesse.
• Pode abalar a saúde física ou mental. Existem pessoas que simplesmente não suportam uma dose de pressão, por menor que seja. Por outro lado, pessoas cujo processo de socialização não foi adequado, podem não estar aptas a se saírem airosamente de uma situação dessas.
• Conduz a desperdício de recursos, especialmente do tempo.
• As metas da organização podem ser deixadas de lado. Sempre que alguém se vê muito pressionado, a primeira coisa que sofre é o atingimento das metas da organização: cada um apenas pensa na sua própria situação.
• Pode criar separações irreparáveis entre pessoas ou equipes.

BIBLIOGRAFIA

Paula Júnior, Odino Marcondes de. Como chegar à Excelência em negociação: administrando os conflitos de forma efetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro, Qualitymark. 1992.