CASO SWATCH
Prof. Roberto Minadeo
INTRODUÇÃO
Em outubro de 1998, a MCC lança o Smart, um veículo urbano com apenas 2,5 metros de comprimento. O motor é um três cilindros, com 698cc, equipado com turbo e intercooler; e se localiza na traseira, sob o bagageiro. O pequeno motor leva o veículo a até 135km/h, e roda 100km com apenas 4,8 litros de gasolina. O Smart utiliza o Xenoy, um plástico com superfície brilhante que apresenta a particularidade de se poder definir a cor na injeção, dispensando-se a necessidade de pintura. Com isso é possível que cada unidade seja praticamente individualizada.
A história do Smart se iniciara em 1990, com Nicolas Hayek, presidente do bem-sucedido grupo Swatch, que resgatou a indústria suíça de relógios. O conceito inicial era de um míni veículo futurista, ecológico e reciclável. Hayek iniciou o projeto em colaboração com a Escola de Engenharia de Bienne, na Suíça. Após um curto namoro com a VW, a Daimler se associa a Hayek. Após alguns anos de associação, a Daimler-Chrysler adquiriu a totalidade da MCC.
Porém, Hayek tivera antes uma reviravolta drástica em um setor de importância capital para a Suíça – a tal ponto que permitiu essa rica associação com a Mercedes-Benz em automóveis.
O RELÓGIO SUÍÇO
O ano de 1985 foi um bom ano para a indústria suíça de relógios. O valor das exportações aumentou 12,5%. Os relógios de luxo responderam por 2,1% das encomendas totais, mas 41,8% dos ganhos totais. Em 1985, a indústria suíça de relógios aumentou a sua participação no mercado mundial em 10% por volume e 45% em valor. Pela primeira vez em quinze anos, foi registrado um aumento no emprego – sendo criados mil novos postos de trabalho. Essa boa performance indicava que a indústria do relógio suíço estava superando as dificuldades da década anterior. Este percurso foi liderado pela Swatch: em 1984-85, foram vendidos em todo o mundo mais de 10 milhões dos seus relógios.
A recuperação da indústria suíça foi completa: em 2001, exportou o valor recorde de US$ 8,85 bilhões em relógios. No ano de 2004, as exportações voltaram a ser recordes, com US$ 9,6 bilhões exportados, sendo EUA, Hong Kong e Japão os principais mercados. As vendas à China apresentaram 41,7% de crescimento.
Em 1956, no auge da indústria, existiam 2.332 casas ligadas à produção de relógios. Dois grandes grupos produtores de relógios, a Allgemeine Schweitzer Uhren AG (Asuag) e a Societe Suisse pour l’Industrie Horlogere (SSIH), controlavam muitas das marcas suíças. O relógio suíço se manteve líder da industria até aos meados dos anos 70, quando a produção em massa de relógios eletrônicos mudou para sempre a indústria do relógio. A diferença mais importante entre um relógio eletrônico e um mecânico é a de que o primeiro é muito mais fácil de trabalhar. Um relógio mecânico é uma peça complicada de maquinaria cuja construção necessita de uma força de trabalho especializada. Depois de ter tido o controle sobre a industria do relógio durante décadas, o relógio suíço encontrou-se de repente confrontado com uma forte competição do Japão e outros países da Ásia. Estes recém-chegados produziram relógios baratos com mostradores digitais que eram mais precisos do que os relógios mecânicos.
Embora tenham sido os suíços que introduziram o primeiro relógio eletrônico a quartzo, em 1968, foram lentos em aceitar essa nova tecnologia. Parece que os produtores pequenos queriam manter as coisas como elas estavam: continuaram a fabricar relógios cujos estilos já não iam ao encontro das exigências dos consumidores. Em 1974, as exportações do relógio suíço contabilizavam ainda 60% do total mundial. Por volta de 1979, representavam cerca de um terço. A recessão e um rápido aumento no valor do franco suíço foram uma parte dos problemas da indústria.
A participação da indústria suíça de relógios caíra de um pico de 85% do mercado mundial para menos de 19% – até o lançamento do Swatch. (Pine. 1994. Pg. 160-2) A recessão e um rápido aumento no valor do franco suíço foram uma parte dos problemas da indústria. Entre 1980 e 1983, a produção suíça de relógios caiu em 50%. Apenas 686 maisons se mantiveram e o emprego total situou-se nos 40.000 postos de trabalho, longe dos 90.000 que se verificou no início dos anos 70.
No ano de 1980, o Japão produziu 67,5 milhões de relógios, sendo 42 milhões pela Hattori – que detém as marcas Seiko, Alba e Pulsar.
Em 1981, a Asuag era a terceira produtora mundial de relógios, atrás das japonesas Seiko e Citizen. Somava 14.499 empregados – sendo 83% deles na Suíça. Finalmente, respondia por um terço das exportações suíças de relógios. No início dos anos 90, em 1992, foram produzidos 25 milhões de relógios pela empresa.
O pior é que no início dos anos 50 a indústria suíça já enfrentara uma competição sem se preocupar com ela: o ingresso da norte-americana Timex foi com preços baixos, com produtos sem rolamentos de rubis, e tão baratos que não valia a pena ser consertado. A Timex vendia em drogarias e outros pontos de venda não convencionais para relógios – ao invés de relojoarias – procurando reforçar o fato de que não era um produto de status, mas uma parte funcional do vestuário. O relógio Timex era tão diferente do produto suíço que estes não se preocuparam com ele. Mesmo quando a Timex cresceu, a indústria suíça não respondeu, temendo reforçar esse novo conceito do fabricante norte-americano. (Porter, 1986. Pg. 102-4)
Em 1952, a Timex começara a anunciar em publicações como Life, Time e Saturday Evening Post. Por um lado, o relógio era mostrado no braço de celebridades do mundo do esporte. Por outro lado, em situações difíceis: no taco de um jogador de beisebol ou na perna de um cavalo de corrida. Além disso, foi oferecida uma garantia de um ano – inédita nessa faixa de preço. Já no ano de 1955, foram vendidas 2,5 milhões de unidades. Em 1956, começou a se anunciar na TV – com a mesma temática. Em 1959, de cada 4 relógios vendidos nos EUA, um era Timex, e o orçamento publicitário anual era de US$ 3 milhões – sendo 85% disso voltados à TV. (Pulso. Número 23. Nov-Dez/2002. Pg. 23-25).
FUSÃO ASUAG-SSIH
A fusão da Asuag, cuja marca principal é Longines, e SSIH, em que a marca melhor conhecida é a Swatch, embora também se realcem a Omega e a Tissot, foi a primeira resposta. Ao novo grupo foi subsidiado um pacote financeiro no valor de US$ 310 milhões – um recorde na história do banco suíço. Uma forte reorganização tomava lugar em ambos os grupos, principalmente na SSIH, que tinha perdido US$ 77 milhões em 1980. Grande parte da direção da SSIH foi trocada.
A fusão, como se revelou, foi uma ação cuidadosa, uma vez que a Asuag estava mais bem equipada para enfrentar os anos 80 do que a SSIH, tendo já executado atividades de P&D em relógios eletrônicos. A SSIH, por sua vez, tinha em sua posse os nomes das marcas mais bem conhecidas. Em 1985, a Asuag-SSIH foi renomeada Swiss Corporation por Microelectronics and Wachmaking Industries – SMH.
Procurou-se recuperar o segmento mais baixo do mercado do relógio desenvolvendo um produto barato, durável, avançado e com estilo. O resultado foi o Swatch, que obteve maior sucesso principalmente nos EUA, como o total de vendas no varejo subindo de US$ 3 milhões em 1983 para US$ 150 milhões em 1985.
O lançamento nos EUA em 1983 foi fraco. A empresa decide no ano seguinte dar temas a cada coleção de produtos, e nomes a cada relógio individual dentro das coleções. Por exemplo, o catálogo da coleção Primavera/Verão de 2002 apresenta as linhas: Gent, Square, Pop, Lady e Scuba. Alguns itens da linha Scuba, são: Happy Sea, Bzzzz!, Tartaruga, This-Clusure.
DESCRIÇÃO DO PRODUTO
O Swatch é um relógio leve, à prova de choque, resistente à água (até 100 pés) e eletrônico com uma pulseira em plástico que utiliza um movimento analógico em quartzo. É fabricado por robôs e selado a laser. O relógio é composto de apenas 51 componentes – a média era de 91 – sendo criado em uma única linha de montagem, enquanto que os japoneses utilizam três.
Para diminuir os custos, o movimento do quartzo foi injetado diretamente em uma peça de plástico, não rosqueado, mas colado com solda ultra-sônica. Isso, porém, impede que o relógio seja reparado. O que mais distingue o produto é o seu design e o seu afastamento do convencional. Tem sido utilizada uma grande variedade de mostradores que brilham no escuro e até com pulseiras aromatizadas. Finalmente, a vida da bateria tem uma duração estimada em três anos.
ESTRATÉGIA DE MARKETING
A estratégia de marketing da Swatch vê o relógio como um acessório de moda. Os relógios que oscilam entre os US$ 30-35 competem na base do preço, performance ou, no caso dos digitais do final dos anos 70 e início da década 80, uma característica acessória como um cronômetro e/ou uma calculadora. A Swatch, por outro lado, descreve o seu mercado alvo como uma moda orientada para os jovens entre os 12 e os 24 anos.
Algo que ajudou a Swatch foi o fato de que, durante o período entre 1976-1986, cada vez mais as pessoas compravam relógios. O relógio deixava de ser um objeto de presente e já não era exclusivo dos ricos que até possuíam mais do que um. Em 1976, eram vendidos mais de 240 relógios por cada 1.000 habitantes na América. Dez anos mais tarde, o número era de 425 relógios por cada 1.000 habitantes. Cerca de 90% das vendas era composta de relógios eletrônicos baratos de vários estilos e marcas. (The Economist, 17/Maio/86)
A estratégia de marketing está dividida em três elementos: design, distribuição e produção.
1. Design. Uma característica importante da aproximação orientada para a moda é uma variedade constante de linhas de produto – ligados às modas sazonais. A empresa possui um conceito de produto baseado em quatro direções: jovens; ativa e esportiva; de alto estilo; e clássico. Estas quatro linhas adaptam-se a todas as épocas. Existem 12 modelos de mostradores pequenos, e 12 grandes. Cada mostrador está à venda durante um período restrito de tempo, por vezes apenas três meses.
A cada linha é atribuído um tema distinto como o grupo "Cosmic Western" que foi descrito como uma combinação de Buck Rodgers e Wild Wild West. Quatro vezes por ano são apresentados novos modelos. Além disso, são acrescentadas periodicamente versões especiais, como o Limelight – revestido a diamante (US$ 100) – e relógios artísticos de edição limitada. Quanto mais em voga o design, menos tempo se manterá disponível; quanto mais clássico o design, mais tempo se manterá no mercado. A publicidade é escolhida de acordo com o conceito do produto. Existem quatro campanhas simultâneas, cada uma apontada a um elemento específico das quatro partes do produto mix.
2. Distribuição. A distribuição estava normalmente limitada a postos de venda da moda e incluem agora grandes armazéns como o Blomingdale’s, Saks Fifth Avenue, Macy’s, etc. Estes armazéns não costumavam lidar com os relógios Suíços e contavam com apenas 10% do total dos relógios vendidos. Imgruth evita escrupulosamente fazer a distribuição através de drogarias e grandes comerciantes como a Sears e a J.C. Penney, apesar destes serem vias normais para relógios de valor inferior aos $100. A distribuição é limitada a 5.000 localidades nos EUA.
3. Produção. O processo de produção descrito acima torna possível a estratégia de marketing. A flexibilidade de que goza a Swatch é desconhecida em qualquer outra parte da industria. As mudanças no design exigem normalmente um investimento de capital substancial para os fabricantes de relógios, enquanto que a Swatch consegue executar mudanças sem qualquer custo adicional. Uma tal flexibilidade é essencial devido à estratégia do produto Swatch. Sem ela, os processos de design de três meses de duração estariam fora de questão.
4. Esforços para criação de valor da Marca. Em 1995, por exemplo, a marca Omega passou a ser associada a James Bond, o famoso Agente 007, e suas vendas praticamente triplicaram em sete anos. Além disso, a marca ganhou o status de cronometrista oficial das Olimpíadas, no período 1996 a 2010. (Gazeta Mercantil. 24/10/2002 e 16/8/2004)
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Antes de a Swatch entrar no mercado, os relógios de valor inferior a US$ 50 competiam na base do preço ou da performance. Normalmente, os relógios eram apenas colocados contra um fundo, pretendendo comunicar a mensagem correta.
Os relógios Haring foram promovidos sob o estandarte de "Great Modern Art That Tells Time". A Swatch produziu 9.999 de cada edição. Cada relógio está numerado, sendo uma peça de arte e um distinto acessório da moda.
O segmento dos relógios avaliados abaixo dos US$ 50 é o mais competitivo da indústria relojoeira em termos de número de empresas envolvidas. Baseadas nas vendas de 1984, este segmento do mercado do relógio também foi o responsável pela maior parte das vendas de relógios nos EUA:
· Menos de US$ 10: 29%
· US$ 10 a US$ 50: 52%
· Mais de US$ 50: 19%
Fonte: http://www.gesbanha.pt/casest/case_swa.htm#top
Apesar de a Swatch ter sido uma grande inovação, surgiram competidores na faixa de até US$ 50, como a Casio, Timex, Lorus, Armitron e Parker Watch. Além de imitar os estilos e técnicas da Swatch, procuram os grandes varejistas – das quais a Swatch se afastou – como os principais pontos de distribuição. Por exemplo, a linha da Lorus de relógios de plástico vendidos por US$ 19,95, os Fun Timers da Timex vendidos por US$ 17,95 e a linha ColorBurst da Casio – com preços a partir de US$ 19,95.
A Swatch também teve de se preocupar com a venda de relógios Swatch falsos e vendas sem licença. Em 1985 foram descobertas 5.000 imitações nos EUA. A Asuag rapidamente processou três imitadores suíços. Existe um "mercado negro" em crescimento, onde comerciantes sem licença exploram as diferenças de preços – pois o relógio é vendido a um preço mais baixo na Europa. Em 1985, a Swatch optou por comprar todos esses relógios, gastando mais de US$ 500.000, de modo a assumir o controle sobre a venda dos seus produtos.
A Swatch embarcou num programa de diversificação no final de 1985. Abriu mais de 470 "Swatch Shops" nas principais lojas de departamentos de todo o mundo, que além de vender relógios, também vendem uma nova linha de vestuário chamada "Funwear" e uma linha de acessórios chamada de "Fungear". Esses produtos estão focados para as mesmas idades (12-24 anos) que são o alvo da Swatch. A Funwear é descrita como uma linha de roupa informal unissex que inclui tops, t-shirts, shorts, camisas e roupa para a praia. Cada coleção tem um tema que está ligado a um relógio Swatch.
O próprio pessoal de marketing e design da Swatch apresenta novas coleções a cada oito semanas, com preços entre os US$ 10 e os US$ 50. A Fungear é uma coleção de mochilas de couro e borracha, cintos, malas, e um jacketpack, que é uma mochila que contém um casaco desportivo (windbreaker) e um capuz. Os preços variam entre os US$ 10 e os US$ 65.
A Swatch oferece mais do que essas duas linhas de produtos. Existem os óculos de sol Swatch Shields; os Swatch Guards, aparelhos pequenos e coloridos que cobrem as faces do relógio; os Swatch Chums, que são as armações para os óculos, e ainda chapéus de chuva que combinam com o design do relógio. A Swatch também comercializa canetas e cadernos, agendas, porta chaves e máquinas de barbear.
A Swatch comemorou a produção de seu relógio de número 200 milhões, no ano de 1987. (Dearlove; Crainer. 2000. Pg. 150)
A estratégia de abrir quiosques nas principais lojas de departamentos é baseada na convicção da gerência de que os produtos deveriam ser vendidos num ambiente que tenha a "personalidade" Swatch. Outro ponto a favor da empresa eram as lojas exclusivas Swatch. Por exemplo, em 2004, a Swatch detinha dez lojas no Brasil, além de vender seus produtos em outros 700 pontos de venda. Em meados do ano seguinte, a Swatch já somava 40 lojas no Brasil.
Em 2004, o mercado mundial de relógios movimentou cerca de € 8 bilhões. As vendas totais da Swatch cresceram 4,7% – indo a € 2,678 bilhões. Os lucros foram de € 330 milhões. Um destaque: nesse ano, pela primeira vez as vendas da Omega superam a marca de um bilhão de francos (cerca de US$ 766 milhões).
No ano de 2005, as receitas da Swatch cresceram para US$ 3,501 bilhões, contra US$ 3,228 bilhões em 2004. As vendas das marcas de luxo da Swatch, tais como Omega, Breguet e Blancpain, tiveram alta de 9%, chegando a US$ 2,645 bilhões, contra os US$ 2,411 bilhões de um ano antes.
Em 2006 as receitas da Swatch cresceram 12,3%, somando € 3,1 bilhões. As vendas de relógios responderam por 77% desse total, cabendo o restante para a área de sistemas eletrônicos e produção para terceiros.
QUESTÕES
1. Porque a Swatch tem sido tão bem sucedida? Porque foi tão importante para a indústria do relógio suíço reconquistar o segmento mais baixo do mercado?
2. Há algum paralelo entre o declínio da indústria do relógio suíço e outras indústrias ocidentais?
3. Avaliar a dimensão cultural da Swatch, tendo em consideração práticas como o desejo de cativar as pessoas de outras indústrias, delegar autoridade a executivos mais jovens, e utilizar novos processos de publicidade como concertos de rock e vídeos musicais.
4. A Swatch criou um novo mercado – conseguirá ela continuar a expandir esse mercado? O que deverá fazer para defender a sua posição no mercado?
5. Você concorda com a extensão do nome da marca Swatch a outros produtos?
6. A Swatch é um exemplo clássico de sucesso de marketing através da criatividade. Que lições podem ser assimiladas a partir desta experiência?
BIBLIOGRAFIA
1) Publicações
A Força que Gera Milhões. Gazeta Mercantil. 24/10/2002.
Dearlove, Des; Crainer, Stuart. O Livro Definitivo das Marcas. Makron. São Paulo. 2000.
O Tempo Passa com Glamour. Forbes Brasil. 12/3/2004. Pg. 56-59.
Spring/Summer Collection 2002. Swatch.
Suíços batem recorde nas exportações. Gazeta Mercantil. 9/2/2005.
Swatch é a patrocinadora mais beneficiada. Gazeta Mercantil. 16/8/2004.
Pine II, Joseph. Personalizando produtos e serviços. Makron. 1994. São Paulo. Pg. 160-2.
Porter, Michael. Estratégia Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro. 1986.
Pulso. Número 23. Nov-Dez/2002. Pg. 23-25.
Relógios luxuosos elevam lucro da Swatch em 21%. Gazeta Mercantil. 25/Março/2006.
Swatch tem resultado recorde. Gazeta Mercantil. 23/1/2007.
2) Sites
http://www.gesbanha.pt/casest/case_swa.htm#top (3/Maio/2003)
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u104883.shtml (2/2/2006)