O PAPEL DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL


RESUMO


Temos assistido no Brasil a um número significativo de fusões e aquisições de empresas, que começam a atrair a atenção do público para os aspectos ligados à eventual diminuição da concorrência gerada por essas operações. Um dos sinais desse maior interesse público é que o CADE – agência governamental reguladora nessa matéria – passou a receber crescente cobertura de suas ações pela imprensa.

Por outro lado, em todo o mundo surgem operações de vulto significativo – parecendo, inclusive, ter surgido uma onda de aquisições de porte global. Esse novo porte das operações vem causando apreensões quanto à questão de um eventual abuso de poder ou de uma concorrência menor – prejudicando-se o consumidor. Em face da grande presença internacional desses grupos, essas operações apresentam reflexos imediatos em nosso país.

Os objetivos do artigo são:

· Fornecer uma visão histórica e panorâmica das aquisições de empresas, mostrando seu papel na estratégia empresarial, através de alguns casos.

· Mostrar que um setor em especial – o automobilístico – vem sendo totalmente redesenhado através de fusões e aquisições. Além disso, mostra-se a importância que essas operações desempenharam em um século de existência da GM.

· Apontar que uma aquisição pode vir a se constituir em uma forma menos traumática para uma empresa com problemas do que o simples encerramento de suas atividades.


INTRODUÇÃO

Tem sido notada uma crescente atenção da sociedade às fusões e aquisições de empresas em nosso país, fruto dos primeiros anos de atuação do CADE, e do surgimento de operações de maior vulto em nossa economia. Basta citar a repercussão da aquisição da Antarctica pela rival Brahma. Além disso, surgiram aquisições globais – onde uma característica é o seu porte: companhias de várias dezenas de bilhões de dólares se fundem ou são adquiridas por outras de igual porte – inclusive ocorrendo várias operações na conservadora Europa. Os casos na indústria automobilística foram tantos que vieram a redesenhar o setor, merecendo um capítulo à parte. AS TRÊS ONDAS DE AQUISIÇÕES NOS EUA


A atividade de aquisições nos EUA representa uma realidade constante na atividade empresarial. Assim, atrás de praticamente todas as companhias centenárias daquele país se deram aquisições de muitas empresas – às vezes de centenas. Por exemplo, em 1870 é criada a Standard Oil, como fruto da fusão de dezenas de refinarias; e muitas outras aquisições foram realizadas nos anos seguintes. A economia norte-americana assistiu a três ondas de aquisições de empresas segundo Chandler e Tedlow (1985):

A primeira foi de 1897 a 1902, com seu pico em 1899, no qual cerca de 1.200 firmas foram envolvidas. Suas principais características foram:

· A formação de sistemas nacionais de ferrovias a partir dos sistemas regionais. As empresas nascidas a partir da fusão das ferrovias regionais apresentam um porte considerável – mesmo para os padrões atuais – e apresentam uma grande complexidade na sua gestão. Foram um importante laboratório para o surgimento do que virá a ser a moderna administração de empresas.

· A formação de grupos industriais com diversas unidades a partir de companhias que tinham uma única fábrica. Empresas como U.S. Steel Co., U.S. Rubber Co., e American Can foram formadas nesse período – todas como fruto de diversas fusões.

A segunda onda apresentou-se entre 1924 e 1930. O pico dessa onda foi 1929, com 1.250 operações. Ainda segundo Chandler e Tedlow, a terceira onda começou por volta de 1965. Três anos depois se deu o pico dessa onda, com mais de 2.500 empresas envolvidas, num total superior a US$ 20 bilhões. Onze das maiores 25 companhias na década de 60 adquiriram mais de 500 empresas entre 1961 e 1968, representando mais de 92% das aquisições desse período.

Nessa terceira onda formam-se alguns conglomerados fortemente diversificados, pois muitas corporações norte-americanas passaram a buscar o crescimento via aquisições de companhias de outros setores. Diversos fatores influenciaram na formação dessa tendência, destacando-se dois:

· Uma perspectiva de esgotamento das possibilidades de crescimento nos seus negócios principais.

· Cerceamento da atuação e do crescimento por parte das agências regulatórias. Assim, a IBM esteve vigiada por doze anos – nos quais todos os documentos da diretoria eram copiados para análise pelos organismos ligados à defesa da concorrência. A GM não poderia ultrapassar o mágico limite de 50% do mercado de automóveis dos EUA. Desse modo, essas empresas e muitas outras tiveram que se acomodar e deixar de crescer em seus setores, passando a buscar o crescimento em novas áreas.

Os custos não tardaram a surgir: a perda do foco e da competitividade – aguçadas nos anos 80 com o ingresso de inúmeras companhias japonesas no mercado norte-americano. Já no final dos anos 80 e no início dos 90, a moda se reverteu, e esses grupos voltaram a se concentrar em suas atividades principais, vendendo inúmeros negócios adquiridos, como foi o caso da Coca-Cola com a Columbia Pictures e da Mobil com a cadeia de lojas Montgomery Ward.


A ONDA GLOBAL

Diversos autores falam de uma quarta onda, podendo ser considerada uma onda global. Cabe citar algumas operações significativas dos últimos anos, agrupadas em alguns importantes setores da economia:

1. Petróleo:

Exxon-Mobil; Total-Petrofina-Elf; Repsol-YPF; BP-Amoco-Arco-Castrol; Chevron-Texaco.

2. Setor Financeiro:

· Em 1998, fundiram-se o Travelers e o Citicorp – em um negócio de US$ 72 bilhões – mantendo-se o nome Citibank. Dois anos depois, esse banco adquire a Associates First Capital – por mais de US$ 30 bilhões em ações.

· No ano 2000, o Chase adquiriu o centenário JP Morgan, por US$ 35 bilhões, formando a JP Morgan Chase & Co., que nasce com ativos de US$ 660 bilhões e receitas anuais de US$ 31 bilhões.

· Os hispânicos Santander e BBV se notabilizaram por realizarem inúmeras aquisições na América Latina na segunda metade dos anos 90.

· Até no Japão o setor financeiro passou por uma onda de fusões: no ano 2000 os bancos Sanwa-Tokai-Toyo formaram o United Financial of Japan, com ativos de US$ 771 bilhões; os bancos Dai Ichi Kangyo-Fuji Bank-Industrial Bank of Japan criaram a Mizuho Financial Group, com ativos de US$ 1,34 trilhões; o Mitsubishi adquiriu o Bank of Tokyo – em uma operação de US$ 33 bilhões – e mais o Nippon Trust & Banking, reunindo ativos de US$ 795 bilhões.

3. Setor de Telecomunicações:

A France Telecom adquiriu: a britânica Orange, a Global One, a alemã Mobilcom e a holandesa Equant. Outros negócios: SBC-AmeriTech (US$ 62 bilhões); surgimento da Verizon, pela fusão Bell Atlantic-GTE; a britânica Vodafone adquiriu a AirTouch (US$ 62 bilhões) e a Mannesmann (US$ 190 bilhões); a Deutsche Telekom adquiriu as norte-americanas VoiceStream Wireless Corp. (US$ 49,8 bilhões) e Powertel, ganhando 3,4 milhões de consumidores.

4. Mídia:

Disney-ABC; Vivendi-Seagram-Canal Plus; Viacom-CBS. Após as sucessivas fusões que criaram o grupo Time-Warner-CNN, este foi adquirido pela America On Line.

5. Indústria Farmacêutica:

No ano 2000, fundiram-se a Glaxo-Wellcome e a Smithkline-Beecham – ambas provenientes de recentes fusões. Também nesse ano, a Pfizer adquiriu a Warner Lambert, e a Abbott comprou a Basf Pharma e a Knoll.

A enumeração abrange empresas de diversos setores, e de variada procedência: tanto norte-americanas quanto européias e japonesas.

Além de fusões, assistem-se a algumas grandes cisões. A AT&T desmembrou sua área de produção de equipamentos de telecomunicações, dando vida à Lucent, que herdou nada menos que os famosos laboratórios Bell, e que realizou cerca de quarenta aquisições nos seus primeiros anos de existência.

Uma consistente série de fatores auxilia na compreensão dessa nova onda:

· O desenvolvimento tecnológico veio trazer em muitos setores da economia uma dinâmica nova, significando a necessidade de se realizarem maiores investimentos para se manter competitivo, com o conseqüente aumento da capacidade de escala mínima necessária para se manter no mercado. A Rolls-Royce é um típico representante desse caso: ficou simplesmente inviável a existência independente de um fabricante de automóveis que produz três mil unidades ao ano. Em um primeiro momento, assinou um acordo com a BMW para ser suprida de air-bags e motores – itens nos quais ela não tem capacidade de escala. Poucos anos depois, foi adquirida, ficando a marca Rolls-Royce com a BMW e a Bentley com a Volkswagen. Por paradoxal que possa parecer, a sobrevivência das marcas Rolls-Royce e Bentley se viram asseguradas com essa solução, e ambas poderão inclusive vir a crescer de uma forma que não seria possível na situação anterior. Ou seja, a sobrevivência da empresa independente Rolls-Royce não era possível, mas as suas marcas encontraram abrigo junto a outros grupos do setor. A mesma situação veio a ocorrer quando a Ford adquiriu a Jaguar, propiciando em um primeiro momento investimentos significativos na preservação da identidade dessa importante marca, e em uma segunda etapa um crescimento que levou a Jaguar a níveis recordes de produção.

· Abertura econômica em diversos mercados, que veio ensejar um acirramento da competição internacional em muitos setores, causando um aumento das necessidades de investimento, com a conseqüente redução do número de players.

· Concentração dos conglomerados em seu core business, em função da maior concorrência nos principais setores da economia e das dificuldades na gestão dos conglomerados extremamente diversificados. Tal movimento provocar a venda de inúmeros negócios secundários ou marginais.

· Privatização em diversos países, gerando oportunidades de se adquirirem grandes empresas já constituídas, e de se ingressar em novos mercados. Ao mesmo tempo, como se tratam muitas vezes de companhias líderes e algumas vezes protegida por um certo monopólio natural – como é o caso da Telemar – o grupo aquisidor não necessita deter expertise, sendo, portanto, a aquisição uma possibilidade quase única de ingressar em um novo setor com elevada probabilidade de sucesso.

· Surgimento de um mercado financeiro global, que propicia o crescimento das empresas mais fortes, pela emissão de ações e títulos no valor de vários bilhões de dólares – permitindo, portanto, o financiamento das aquisições de grandes empresas. Uma importante conseqüência desse novo status do mercado financeiro é a rapidez com que são levantados recursos significativos para empreendimentos nascentes. Assim, por exemplo, a Netscape abre seu capital e é avaliada logo de início pelo mercado em US$ 1,7 bilhões. O detalhe é que no ano anterior suas receitas haviam sido de apenas US$ 20 milhões.

· Novas formas de abordar o mercado: “Nicolas Hayek, um consultor suíço da área de engenharia, em 1985 comprou a SMH. A empresa tinha sido formada dois anos antes através de uma fusão, a conselho de Hayek, entre os dois maiores fabricantes de relógios suíços (...) Para produzir um relógio elegante e vendê-lo a um preço médio de US$ 40 seria necessário introduzir inovações fundamentais em projeto, produção e distribuição. O processo de produção do Swatch, altamente inovador, cortou os custos de mão-de-obra para menos de 10% do custo de produção e para apenas cerca de 1% do custo no varejo. Hayek propalava que o Swatch geraria lucros mesmo que os operários japoneses trabalhassem de graça (...) Resultado: 25 milhões de relógios produzidos em 1992”. (Hamel, Gary; Prahalad, C. K. Competindo pelo futuro. Campus. Rio. 1995. P. 103-104) Em 1997, o grupo SMH se renomeou Swatch; teve receitas de US$ 2,1 bilhões e lucros de US$ 250 milhões, seu valor de mercado era de US$ 5 bilhões. Com 18,5 mil funcionários, fábricas na Suíça e em mais onze países, o grupo detinha marcas como: Mido, Tissot, Omega, Rado, Longines, Blancpain e Swatch. Hayek detinha cerca de 30% da companhia. (Gazeta Mercantil. 12/8/1998)


UM CASO PARADIGMÁTICO: AS AQUISIÇÕES NA FORMAÇÃO DA GM

A formação da General Motors é um caso típico que mostra o papel das operações de fusões e aquisições de empresas na formação de um novo grupo. A GM nasceu em 1908, pela fusão de Cadillac, Oldsmobile e Buick. Nos anos seguintes, seriam agregadas a Pontiac mais a Chevrolet, além de muitas outras companhias – desde produtoras de autopeças a fabricantes de aviões, passando pela Frigidaire. Alfred Sloan ingressou na GM quando a produtora de autopeças de sua família foi por esta adquirida. O crescimento internacional da GM também passou por aquisições: a Holden na Austrália, a alemã Opel, e a inglesa Vauxhall foram adquiridas já nas primeiras décadas do século XX, e a GM agiu acertadamente em manter e fortalecer essas marcas locais.

A GM nasceu vulnerável face à presença da Ford, da sua recém-criada linha de produção, e dos seus custos imbatíveis. Além disso, demorou a consolidar as operações. Assim, a GM quase quebrou por duas vezes, em 1915 e em 1920. Nesta segunda ocasião, a GM teria falido, não fosse o aporte de capital da ordem de US$ 350 milhões em valores da época, por parte da família duPont. A GM apenas sobreviveu porque houve a combinação de fatores únicos: a família duPont já possuía uma importante participação acionária, dispunha de recursos, necessitava diversificar, e não queria deitar a perder os investimentos já realizados na companhia.

Curiosamente, a fraqueza inicial da GM veio a se tornar sua principal força ao enfrentar a monolítica Ford: a GM quase veio à lona justamente pela quase total independência de que gozavam suas diversas divisões. Uma vez solucionado esse problema pela gestão de Sloan, a GM prosperou, mantendo essas diversas divisões independentes competindo pela conquista de consumidores – depois de procurar que cada uma focasse um nicho, desde o Chevrolet de US$ 700 ao Cadillac de US$ 5.000. Além disso, Sloan centralizou a área financeira, criando uma Comissão para aprovar os dispêndios de capital.

Nesse processo, ao final dos anos 20, a GM ultrapassou a Ford. O mais notável resultado da era Sloan foi o fato de a GM ser lucrativa e conseguir pagar dividendos em todos os difíceis anos da década de 30, apesar de ter enfrentado uma queda de produção de 70% em 1932 face ao obtido três anos antes. Assim, a GM é um típico resultado de um longo processo – não isento de percalços – de inúmeras fusões e aquisições nos seus anos iniciais.

Nos anos 80, face à tão propalada invasão japonesa nos EUA, a GM adquiriu a Hughes, a EDS – do lendário Ross Perot – e a britânica Lotus. As duas primeiras aquisições vieram se revelar excelentes negócios sob o ponto do retorno financeiro obtido, ainda que as esperadas sinergias com o negócio automobilístico não vieram a se materializar. As ações de ambas companhias foram distribuídas entre os acionistas da GM, deixando, portanto, de fazer parte desse grupo. Também a Lotus não veio a se integrar à GM, sendo vendida. A GM apenas pôde comemorar duas aquisições: a sueca Saab e uma problemática participação de 20% na Fiat. Sua rival Ford tem sido melhor sucedida, à medida em que não somente adquiriu mas vem integrando importantes marcas como: Jaguar, Aston-Martin, Mazda, Volvo e Land Rover. Pode-se argumentar que a Ford simplesmente retomou o processo que a GM teve em seu início, porém algumas décadas mais tarde, e em escala global.

Finalmente, importa ressaltar que a GM não cresceu apenas com aquisições de empresas. Internamente veio a promover importantes desenvolvimentos, como:

· O gás freon, que propiciou a expansão do mercado de refrigeradores, pois o gás então em uso era tóxico. Poder-se-ia ainda argumentar que a expertise para a GM realizar esse desenvolvimento tecnológico veio pela aquisição da firma de Charles Kettering.

· O motor a diesel para locomotivas, que significou uma verdadeira revolução nas ferrovias.

· Um centro de P&D centralizado para todas as divisões, desde os anos 20.

· Um centro de estilo também centralizado para atender às suas cinco divisões automobilísticas, e também erigido nos anos iniciais da era Sloan.

· A expansão através de inúmeras novas fábricas colocadas em operação por todo o mundo.

· Nos anos 80, criou sua sexta divisão – a Saturn – para enfrentar os compactos japoneses.


O PROCESSO DE AQUISIÇÕES REDESENHANDO O SETOR AUTOMOBILÍSTICO

Na segunda metade da década de 90, ocorreram tantas aquisições na indústria automobilística mundial, de modo que o setor foi totalmente redesenhado:

· Em 1994, a BMW adquiriu a Rover, por sua vez, resultado da fusão de quase todas as montadoras nascidas na Inglaterra, e detentora de diversas marcas. No entanto, seis anos depois, a Land Rover foi vendida à Ford e a Rover a um grupo de investidores locais.

· A japonesa Mazda teve seu controle adquirido pela Ford. · A Daimler adquiriu a Chrysler, o controle da área de automóveis da Mitsubishi e 10% da Hyundai.

· A Ford adquiriu a marca e os ativos da Volvo em automóveis e a Land Rover. Anteriormente, comprara as prestigiosas marcas britânicas Jaguar e Aston Martin, obtendo consideráveis aumentos nas vendas de ambas. Finalmente, adquirira o controle da japonesa Mazda, iniciando um processo de saneamento dessa montadora.

· A Nissan – nada menos que a segunda maior montadora do Japão – teve seu controle adquirido pela Renault, que inclusive nomeou para presidi-la o brasileiro Carlos Ghosn. Aliás, essa companhia francesa fora privatizada nos anos 90.

· A GM aumentou sua participação nas japonesas Suzuki e Isuzu e ingressou no capital da Subaru. No início dos anos 90, adquirira metade da sueca Saab, com a opção de ficar com a outra metade – o que veio a suceder no final dessa década. No ano 2000, a GM fez uma troca de ações com a Fiat: adquiriu 20% do capital desta última, pagando com 5,1% de suas próprias ações.

· A Hyundai adquiriu a rival doméstica Kia – que por sua vez absorvera a Asia.

· A lendária marca Rolls-Royce não pôde manter-se como uma montadora independente, sendo comprada pela BMW, enquanto que a VW ficou com a marca Bentley – de apelo mais esportivo.

· A VW adquiriu outras marcas de prestígio: Lamborghini e Bugatti. Também adquiriu importante participação na produtora de caminhões pesados Scania.

· A Volvo adquiriu participação nos caminhões Mitsubishi.

A Fiat gozava de virtual monopólio no mercado italiano, tendo adquirido a estatal Alfa-Romeo em condições típicas de protecionismo de cunho nacionalista. Além disso, assumiu o controle da lendária Ferrari, e de duas outras marcas locais: Lancia e Maserati. Com o aumento da concorrência no seu mercado principal, fruto da União Européia, a Fiat começou a apresentar dificuldades diversas: estava fraca nos modelos de luxo, e nos pequenos – que eram sua principal força – passou a sentir a força de outras marcas. Sentindo dificuldades em se manter como uma companhia independente, a Fiat fez uma operação interessante, permutando parte de seu capital com a GM. Para esta última, a troca significou muito, pois ficou com o direito de preferência no caso de uma eventual decisão dos acionistas italianos de venderem o controle.

A aquisição da Rover pela BMW só trouxe problemas à aquisidora, consumindo nada menos do que US$ 6 bilhões em poucos anos, sem apresentar perspectivas de retorno. Isso mostra que não basta comprar uma empresa, sendo preciso que ocorra uma rápida integração entre as partes, de modo a que surjam as esperadas sinergias, e que a operação venha a propiciar o esperado retorno financeiro.

A compra da Rover para a BMW era uma tentativa de ganhar escala. No entanto, os esforços iniciais da BMW posicionaram os produtos da Rover em concorrência com aqueles vendidos com a marca BMW, ao invés de capitalizar sobre a Land Rover – que atua em um nicho no qual a BMW não detinha expertise. Um objetivo relativamente óbvio da aquisição seria que ambas empresas compartilhassem plataformas, no entanto, a Rover não pôde compartilhar plataformas com a BMW porque esta produz automóveis com tração traseira, e a Rover desde o final dos anos 50 introduziu automóveis com motores transversalmente montados na dianteira, onde se dá a tração. Em outras palavras, os pontos fortes da BMW se mostraram à altura da tarefa de reerguer a marca Rover nos primeiros cinco anos – porém, sem que lhe adviessem quaisquer sinergias dessa fusão, e posicionando os veículos familiares da Rover nos mesmos nichos em que a BMW se encontrava.

Enfim, o setor apresenta uma notável redução do número dos seus concorrentes, devido à escala global que passou a nortear a lógica da indústria, e que causou pesados prejuízos a diversos fabricantes, dos quais alguns não sobreviveram. Os investimentos em tecnologia se apresentam cada vez mais elevados – tornando simplesmente proibitiva a existência de uma empresa com uma modesta escala de produção.

Algumas aquisições trouxeram um problema novo: a divisão de marcas. Assim, a Volvo continua uma empresa sueca produtora de caminhões pesados, mas a marca de automóveis Volvo é detida pela Ford. Algo pior ocorre com a Mitsubishi: os automóveis ficaram com a DaimlerChrysler e os caminhões com a Volvo. Ocorrem inúmeros riscos de perda de identidade dessas marcas, à medida que dois grupos distintos a utilizam ao mesmo tempo.

Um importante resultado dessa década de aquisições na indústria automobilística foi mostrar a dura realidade dos fabricantes japoneses: à exceção de Toyota e Honda, todos os demais produtores japoneses de automóveis se associaram a grupos do exterior. A própria Toyota já fez uma aquisição modesta, tomando o controle da Daihatsu. Essas dificuldades mostram que os sinais de advertência do governo japonês quando diversos grupos ingressaram no setor eram baseados na percepção correta de que não haveria lugar para tantos grupos. Por outro lado, a concorrência se mostrou benéfica ao mercado como um todo e ao consumidor: com a oferta superando a demanda, sobreviveram os melhores, e foi necessário o ingresso de novos capitais do exterior e novas tecnologias para sanear os empreendimentos problemáticos – promovendo-se um rearranjo da indústria.

Outro resultado da consolidação da indústria automobilística é mostrar que não basta adquirir uma empresa, como o demonstram o caso BMW-Rover, e as diversas compras da Fiat. O primeiro já foi analisado com detalhe, e ilustra os aspectos operacionais e estratégicos de uma fusão. O segundo mostra que o mercado da Itália era praticamente cativo para a Fiat. Desse modo, por ser a maior, ela não absorveu, mas simplesmente engoliu as outras. A Ford tentara comprar a Lancia e depois a Alfa-Romeo; ao menos uma dessas operações teria sido benéfica para todos: criaria concorrência no rarefeito mercado local, forneceria mais opções ao consumidor, traria novos recursos para modernizar a adquirida – como se fez posteriormente na Jaguar. Enfim, a própria Fiat viria a se beneficiar, pois certamente não poderia ficar acomodada tal como ficou – a ponto de comprometer sua própria sobrevivência.

Finalmente, as grandes montadoras se concentram em seu core business e vendem diversas outras unidades. Por exemplo, GM e Ford tornaram seus negócios de autopeças, respectivamente Delphi e Visteon, empresas independentes, com receitas anuais superiores a US$ 20 bilhões. Em menor escala, outras montadoras também vieram a vender companhias diversas.


O PROCESSO DE AQUISIÇÕES MOLDANDO EMPRESAS TOTALMENTE NOVAS

A Westinghouse se apresentava em dificuldades desde meados dos anos 70. Uma empresa centenária, com inúmeras realizações em seu setor, desde que seu criador George Westinghouse superou Thomas Edison, popularizando a corrente alternada, ao invés da corrente contínua. A Westinghouse decidiu diversificar, adquirindo estações de rádio e operações de TV a cabo. Finalmente, adquiriu a CBS, em meados dos anos 90. Paralelamente, foi vendendo todos seus ativos ligados à eletricidade. Finalmente, o ciclo se fechou, com novas aquisições na área de mídia, e a troca de nome para CBS, pois já não fazia mais sentido manter o centenário nome Westinghouse.

Outro caso em que as aquisições delinearam o crescimento da empresa foi o da Tenneco. Criada para construir um gasoduto, foi crescendo por verticalização, ingressando também em E&P. Porém, depois iniciou um programa de diversificação, e, com o tempo, veio a sair totalmente de seu negócio original, vindo a se concentrar em autopeças e embalagens. Ainda mais recentemente, a Olivetti também passou por isso, vendendo suas marcas e ativos na área original – de equipamentos e sistemas para escritório – e adquirindo uma empresa de telefonia.

Finalmente, as aquisições foram de importância fundamental em outros dois modelos de crescimento empresarial. Em primeiro lugar, grandes empresas, como a GE, focalizadas em uma série de negócios correlatos, realizaram centenas de aquisições, que pontuaram o seu crescimento ao lado das oportunidades geradas internamente. Desse modo, é praticamente impossível encontrar grandes grupos que não tenham realizado aquisições ao longo de sua trajetória. Por exemplo, uma empresa com receita de US$ 1,2 bilhões em 1999, a National Fuel Gas, foi criada em 1902 pela fusão de oito empresas. Ao longo de quase um século, a National adquiriu quase 300 companhias.

Em segundo lugar se encontram os conglomerados diversificados, nos quais as aquisições de empresas foram ainda mais importantes, visto que permitiram o ingresso em novos setores, e a virtual reorientação de seus negócios. Nesse último caso, poderiam ser citados a Textron e a AlliedSignal. Esta última surgiu em 1985 pela fusão da Allied Corp. com a Signal Companies, Inc. A Allied, por sua vez, nascera em 1920, pela fusão de cinco empresas químicas norte-americanas criadas no século anterior. Já a Signal Oil fora criada em 1928 como uma distribuidora de petróleo, e depois envolvida em atividades de exploração.

A Allied cresceu na área de fibras sintéticas, e ingressou no setor de petróleo com a aquisição da Union Texas em 1962. Ao comprar a Bendix em 1983, obteve massa crítica em autopeças. A Signal Oil cresceu no seu próprio setor, além de ingressar em novos, como pela compra da Garrett em 1964, ingressando no setor aeroespacial, e da Mack Trucks – posteriormente vendida à francesa Renault. Após a fusão, a AlliedSignal procurou se concentrar nos setores em que detinha maiores possibilidades de crescimento e maior tecnologia. Foram feitas algumas dezenas de vendas de negócios não estratégicos – por exemplo, todos seus ativos na área de petróleo. Ao mesmo, foram feitas diversas aquisições de modo a aumentar a massa crítica nos setores ligados ao core business. Finalmente, em 2000, a AlliedSignal é absorvida pela Honeywell.

A Textron surge em 1923, no setor têxtil. Durante a II Guerra, enfrentou um relativo crescimento, com a produção de pára-quedas, e iniciou um processo de diversificação, ingressando em novos artigos – sempre dentro da cadeia têxtil. A partir de 1953, começou a diversificar, e sete anos depois adquire a Bell Aerospace e a E-Z-GO, produtora de carrinhos de golfe. Já em 1963 é vendida a última participação no setor têxtil, continuando o grupo a diversificar suas atividades. Em 1984, a Textron adquiriu a Avco – com receitas de US$ 2,9 bilhões, dobrando de tamanho. Até o final dos anos 80, a Textron abateu sua dívida, desfazendo-se de duas dezenas de companhias. Em 1992, adquire a Cessna Aircraft Co. da General Dynamics. Entre 1989 e 1997, a Textron se desfaz de negócios que representam US$ 2,8 bilhões em receitas anuais, adquirindo outros com receitas de US$ 3,9 bilhões. No processo, passa a ter 100% de suas receitas no seu core business, contra 56% que detinha no início do processo. Finalmente, as receitas fora dos EUA passam de 20% para 39%.


AQUISIÇÕES PROBLEMÁTICAS

Cabe apontar que as aquisições de empresas não representam uma fórmula infalível para quaisquer ocasiões ou a qualquer preço. Desse modo, não há como deixar de falar em aquisições que vieram a se tornar fontes de problemas. Assim, cabe citar alguns exemplos atuais:

· A AT&T vendeu a NCR por US$ 3 bilhões em 1995, sendo que a havia adquirido quatro anos antes por US$ 7 bilhões.

· A Quaker vendeu a Snaple por US$ 300 milhões em 1997, empresa que lhe custara seis vezes isso alguns anos antes. Inclusive, a venda da própria Quaker à Pepsi no ano 2000 pode ser atribuída a essa aquisição mal feita, pois o sucesso do Gatorade poderia ter sido melhor utilizado pela Quaker, ao invés de seu uso na compra de uma empresa por um valor que superava o dobro do seu faturamento bruto.

No Brasil, a compra da rede de supermercados Disco pelo Paes Mendonça veio a causar graves problemas na aquisidora – que deixou de existir, pois teve que vender as lojas do Nordeste e a arrendar as lojas que haviam sido do Disco junto com as suas demais lojas no Rio de Janeiro.


AS AQUISIÇÕES NA DINÂMICA DA ECONOMIA

Segundo RODRIGUES e FARIA (2000), as aquisições podem ser explicadas do ponto de vista econômico pela presença dos seguintes fatores: baixo retorno do investimento realizado; plantas com elevada capacidade ociosa; e um excessivo número de concorrentes em um dado mercado.

Essas operações, em primeiro lugar, propiciam uma opção de continuidade para negócios em dificuldade. Assim, à medida que um determinado setor vai amadurecendo, ingressam novos concorrentes, a margem de lucratividade se torna menor, e – como fruto dessa luta mais acirrada – o número de players do setor irá ser reduzido. Nesse caso, portanto, são as operações de fusões e aquisições que permitem uma reorganização, de modo a que o dano causado pela saída de alguns players seja amenizado. Finalmente, ainda em outras palavras, as aquisições não devem ser vistas como redutoras da concorrência pela simples diminuição do número de players, mas, pelo contrário, como fruto e sinal do acirramento da concorrência – que leva justamente à retirada de alguns desses players.

Costuma-se atribuir ao fato de uma certa empresa ser adquirida o fato de ocorrerem demissões ou fechamento de unidades operativas. Esquece-se de abordar que havia a possibilidade de que todo o negócio adquirido viesse a encerrar as atividades – um resultado muito mais doloroso – como vem sido visto em nosso país, com a quebra de empresas tradicionais após a abertura econômica.

CYSNE (1997, pg. 10-11) fala de seis casos em que eventuais aumentos de poder de mercado podem causar aumentos de bem estar social maior do que aqueles usualmente abordados nas análises das agências reguladoras:

· Associação que gere exportações por incorporação de novas tecnologias. · Associação gerando possibilidade de entrada de dividendos, via elevação de investimentos em mercados externos.

· Associação entre uma empresa nacional e uma estrangeira gerando sinalização positiva para investidores estrangeiros.

· Associação que possibilite a captação de recursos externos.

· Associação que possibilite auto-financiamento – ainda que pela geração de lucros monopolistas – onde a única fonte de financiamento alternativa seja uma agência do governo.

· Venda de uma concessão de poder oligopolista transitório gerando receitas ao governo.

Assistiu-se recentemente em nosso país à derrocada da Encol – a maior construtora em operação, que chegara à marca de 40 mil unidades residenciais ao mesmo tempo. A cessação das atividades da construtora prejudicou enormemente a todos: clientes, fornecedores, funcionários, e diversas instâncias governamentais. Uma solução de mercado teria possibilitado a continuidade das suas operações, e – dado que havia o lastro de 40 mil residências pagas no todo ou em parte – é razoável supor que a aquisição, apesar de complexa, teria sido viável sob o seu aspecto econômico.

Em segundo lugar, essas operações se constituem em uma opção para o ingresso mais rápido em novos mercados, ou a aquisição de novas tecnologias, ou uma possibilidade de rápido crescimento para as empresas que se encontram em uma situação saudável.

Nesse sentido, o rápido crescimento da Parmalat veio a ser em grande parte devido a essas operações, pois, nos anos 80 e 90 realizou mais de vinte aquisições na América Latina, passando a ser mais importante nesse mercado do que na sua própria região de origem. Inclusive, o grupo ingressou na China utilizando seus quadros do Brasil – e não da matriz. Ilustra-se, portanto, uma outra importante conseqüência da atividade de aquisições: a formação de quadros dirigentes, e a obtenção e desenvolvimento de know-how gerencial.

Finalmente, uma aquisição é uma forma de fazer o acionista obter maior valor pelas suas ações: dado que há um grupo interessado na aquisição de uma empresa, terá que pagar um prêmio sobre o valor de mercado – e assim o acionista recebe uma certa compensação pelos anos de fracos retornos.

CYSNE (1997, pg. 12) fala de um importante princípio em relação à tomada de posição da agência reguladora: antes de impedir, é necessário medir. Ou seja, não basta que alguém se oponha a alguma operação; caso alguém se sinta prejudicado por uma operação em fase de julgamento, precisa provar os efeitos danosos que advirão daquela operação. Além disso, os efeitos negativos da operação devem superar os eventuais efeitos benéficos que a operação venha trazer ao mercado.

Por exemplo, a compra da Mc-Donell Douglas pela Boeing foi rapidamente aprovada tanto nos EUA quanto na Europa. O consórcio Airbus passou a ser o único grupo a enfrentar a Boeing no mercado de aviões comerciais de grande porte, porém o entendimento geral é que a concorrência saiu fortalecida, pois agora os dois grupos irão disputar ferrenhamente qualquer oportunidade que surja no mercado global. A principal conseqüência para a Boeing de ter adquirido a rival doméstica foi obter um maior volume de negócios junto ao Departamento de Defesa norte-americano.

Diversos outros efeitos positivos das aquisições podem ser elencados, porém pretende-se enfatizar que os mais importantes efeitos benéficos dessas operações estão ligados ao fato de se minimizarem os desajustes que seriam ocasionados pela falência – que é a outra forma de saída para um grupo em dificuldades. Uma falência traz: demissões, fechamentos de plantas industriais, realização de prejuízos totais pelos acionistas, fechamento de uma fonte de arrecadação para diversos organismos do Governo, perda de mercados para os fornecedores, diminuição do número de opções por parte dos consumidores. Ou seja, apesar de haver a necessidade de ocorrerem alguns eventos desse tipo após uma aquisição ser consumada, os problemas para a sociedade são menores do que aqueles que surgiriam com o total fechamento do negócio.

Por outro lado, para a empresa aquisidora, os investimentos para financiar o seu crescimento através de uma aquisição são menores do que aqueles que adviriam da formação de um negócio totalmente novo. Finalmente, uma aquisição também apresenta riscos menores – pois se adquirem marcas já conhecidas, bem como uma operação ativa no mercado.


AS FUSÕES E AQUISIÇÕES NO BRASIL

No Brasil, as operações de fusões e de aquisições ainda não encontram a mesma difusão observada em economias mais desenvolvidas. Nota-se uma resistência advinda de companhias familiares que encaram uma fusão como um fracasso, ao invés de enxergar uma oportunidade de sobrevivência, crescimento, acesso a novas tecnologias, e profissionalização.

No entanto, já se observam inúmeras operações importantes. Além do já citado caso da Parmalat, três empresas do setor de alimentos – Ceval, Arisco e Perdigão – tiveram seu crescimento fortemente acelerado em função de diversas operações de aquisições que foram realizadas. A Arisco – além de realizar diversas aquisições praticamente desde seu início – obteve um importante parceiro ao ter um banco de porte internacional adquirindo cerca de 20% de suas ações, aportando recursos que propiciaram a consolidação de seu crescimento. Com isso, veio a ganhar massa crítica de modo a se constituir em uma importante possibilidade para um grupo estrangeiro ingressar ou aumentar sua presença no país, o que veio a ocorrer no início do ano 2000, quando a controladora da centenária Maizena veio a adquiri-la.

Nos anos 90, o grupo Perdigão passou pelas dificuldades típicas do crescimento, aliadas às geradas pela sucessão familiar, e pelo quadro econômico do país. Além disso, parte de suas dificuldades surgiu justamente pela não consolidação das diversas aquisições realizadas ao longo da década de 80, e que a projetaram no cenário nacional. Com isso, veio a ser adquirida por um grupo de fundos de pensão, e pôde assim retornar ao crescimento e à lucratividade – consolidando-se no país como a segunda maior empresa de seu setor.

O destaque no setor de alimentos, porém, fica por conta da Ceval: realizou mais de trinta aquisições durante seus primeiros vinte anos de existência, vindo, dessa forma, a assumir uma importante posição no mercado mundial de soja e derivados.

Um setor da economia que assistiu ao longo de décadas a inúmeras aquisições é o financeiro. Aos poucos, vieram a se consolidar os bancos que atingiram uma atuação nacional. Bradesco, Itaú e Unibanco, por exemplo, realizaram inúmeras operações desse tipo. Outros bancos, que vieram a ser absorvidos por outros nos anos 90, também fizeram importantes aquisições ao longo do seu processo de crescimento: Real, Bamerindus e Nacional. Ocorreu o ingresso de importantes grupos estrangeiros pela aquisição de bancos nacionais: Santander, HSBC, BBV. Uma operação interessante foi a aquisição do Bandeirantes pelo grupo português Caixa Geral de Depósitos – que percebeu ser impossível manter uma posição independente no varejo; assim, preferiu fundir o Bandeirantes ao Unibanco, passando a deter uma importante participação acionária neste último.


CONCLUSÕES

As operações de fusões e aquisições de empresas possuem um importante papel na estratégia empresarial e também na dinâmica da economia. Constituem uma opção indiscutível para o crescimento de grupos que se encontram saudáveis, ao mesmo tempo em que possibilitam uma solução de mercado para empresas que enfrentem algum tipo de dificuldade. Ao longo do tempo, puderam ser observadas operações de fusões e de aquisições que tiveram um papel fundamental na formação de alguns grupos, e em outras ocasiões essas operações constituíram a possibilidade de um determinado conglomerado concentrar-se em seu core business, ou até mesmo de vir a buscar uma nova área na qual buscar expertise. Apesar de serem com freqüência acusadas de diminuir o grau de concorrência em um determinado setor da atividade econômica, essas operações representam justamente um fruto do acirramento da concorrência, e podem perfeitamente contribuir para manter um elevado grau de competição naquele mercado – ao contrário do que pode parecer à primeira vista.

Finalmente, essas operações estão se tornando mais freqüentes nas empresas brasileiras após a abertura econômica e a estabilização da moeda efetivada em meados dos anos 90. Espera-se que essas operações venham a formar grupos que reúnam condições de concorrer globalmente, além de oferecer produtos e serviços mais acessíveis ao consumidor.


BIBLIOGRAFIA

CHANDLER; TEDLOW. The Coming of Managerial Capitalism. Illinois: Irwin. 1985.

CYSNE, Rubens Penha. Comentários Sobre Defesa da Concorrência no Brasil. Dentro de Estudos de Reforma do Estado. Rio de Janeiro: FGV. Agosto/1997.

MINADEO, Roberto. Aquisições de Empresas: Motivações Estratégicas e Casos Nacionais. Dissertação de Mestrado. Rio de Janeiro: Coppead/UFRJ. 1992.

RODRIGUES, Adriano Pires; FARIA, Viviana Cardoso de Sá e. Mitos em torno das fusões. Gazeta Mercantil. 20/3/2000.