MOTIVAÇÕES ESTRATÉGICAS EM AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

Prof. Roberto Minadeo

INTRODUÇÃO

A economia americana assistiu a três ondas de aquisições: a primeira na virada do século, a segunda na década de 20 e a terceira nos anos 60. (CHANDLER; TEDLOW. 1985, p. 737-745) A primeira onda cobriu o período de 1897 a 1902 e apresentou seu pico em 1899, com aproximadamente 1.200 firmas envolvidas. Suas principais características foram:

A formação de sistemas nacionais de ferrovias a partir dos sistemas regionais.

A formação de grupos industriais com diversas unidades a partir de companhias de uma única planta. (Id., ib., p. 742) Empresas como a US Steel, US Rubber e American Can Co. nasceram neste período.

A segunda onda apresentou alto nível de atividade durante os anos 1924-1930, e seu pico foi em 1929, com mais de 1250 operações, aparentemente um volume superior ao de 1899. O terceito período começou por volta de 1965. O crescimento continuou até 1968, quando mais de 2.500 companhias foram adquiridas, envolvendo cerca de US$ 20 bilhões. Onze das maiores 25 companhias na década de 60 adquiriram mais de 500 empresas entre 1961 e 1968, que representavam mais de 92% dos ativos das firmas adquiridas naquele período. (Id., p. 737) Houve 30 anos entre o primeiro e o segundo picos; e 39 anos entre o segundo e o terceiro. Ao longo de 75 anos a atividade de aquisições cresceu a uma taxa abaixo de 4% ao ano, taxa um pouco menor que a do crescimento real do PIB. (Id., ib) Comparando-se a lista de Fortune das 50 maiores empresas americanas de 1954 com a de 1988 nota-se que dez delas foram adquiridas por companhias que hoje se encontram entre as 60 maiores do país. Dentre as maiores 500 de Fortune de 1983, 20 foram adquiridas por companhias estrangeiras: metade delas por grupos britânicos, três por japonesas.

Uma pesquisa sobre aquisições feita em 1986 pela McKinsey mostra que, após 12 meses, 75% dos compradores tinham-se desfeito de parte dos negócios.

EFEITOS DAS AQUISIÇÕES

Alguns efeitos das aquisições na estrutura da indústria são:

Redução do número das unidades decisoras. Através de operações de aquisições entre concorrentes diretos em um determinado setor da economia ocorre que o número resultante de competidores torna-se menor do que era no início do processo.

Transferência de empresas de um setor a outro. É o caso de empresas do setor químico adquiridas por mineradoras, devido à grande quantidade de insumos químicos demandados por estas. Portanto, ao passarem a atuar em estruturas verticalizadas de outros setores, deixam de pertencem ao setor original.

Crescimento das empresas aquisidoras. Uma aquisição pode também acelerar o crescimento interno da empresa, pode servir como instrumento para catalizar o ímpeto de crescimento.

Diluir o grau de risco. Normalmente um novo produto, nova organização ou novo processo é obtido com menor risco via aquisição do que via inovação interna. Há duas razões para isso:

Uma empresa já existente demonstra sua capacidade de geração de lucro.

Há uma situação dinâmica, com marcas, reconhecimento, clientes, equipe gerencial e relações diversas na indústria.

CONDIÇÕES DE SUCESSO E FRACASSO EM AQUISIÇÕES

Podem ser apontadas algumas condições para que uma empresa realize uma aquisição bem sucedida: Alto moral dos executivos. Missão claramente definida. Ambiente criativo. Existência de programa de formação de executivos. Flexibilidade interna. Receptividade e objetividade para reconhecer os erros.

As seguintes situações não são ideais para aquisições:

Problemas internos.

Produto atual sem qualidade-preço compatível.

Custos excessivos.

Sistema de distribuição pobre.

Posições executivas vacantes.

Inadequado capital de giro.

Endividamento de curto prazo alto e baixa disponibilidade de empréstimos a longo prazo.

Vendas e lucros estacionados.

Inexistência de um “banco de reservas” de executivos.

Inexistência de sistemas de controle.

Equipe gerencial dispersa, que começa diversos projetos sem terminá-los.

Divergências entre os sócios ou diretores quanto aos objetivos a longo prazo da organização.

Divergências pessoais entre os sócios ou diretores, ou briga pelo poder.

A aquisição de uma empresa significa novos mercados, novos clientes e fornecedores, bem como uma organização diversa em termos de cultura da adquirente. Assim, torna-se importante estar apto a solucionar as possíveis dificuldades que surgirão. Esse planejamento significa também não esperar de uma aquisição o que ela não pode proporcionar, evitando decepções por uma expectativa exagerada quanto às vantagens da operação.

Os fatores-chave na determinação do sucesso em aquisições são a qualidade do planejamento e da equipe gerencial. Os resultados não são produzidos por máquinas, construções ou produtos. É o pessoal que traz vida a esses elementos. A chave do sucesso reside na habilidade do pessoal envolvido e na qualidade do planejamento da operação.

As aquisições devem ser parte de um plano de crescimento ou de diversificação, mais do que uma simples reação a uma oportunidade. Para operações bem sucedidas é necessário haver um objetivo e um critério consistente de aquisições.

RAZÕES PARA SE ADQUIRIR UMA EMPRESA

Legal. Capacitar-se junto a licitações por apresentar uma empresa com experiência na área.

Verticalização. Garantir suprimento de matérias-primas ou destinação a produtos finais. Também poderia ser para se proteger o suprimento de um recurso vital, que, inclusive, poderia vir a ser adquirido por um concorrente.

Valorização. Elevar o valor das cotações da aquisidora.

Excesso de capital. Investir excessos de capital em operações já existentes, como fazem os fundos de pensão, seguradoras e outras que precisam aplicar para compor uma carteira. Também pode ser o caso de empresas de rápido crescimento em sua atividade, e que vislumbrem uma saturação em seu mercado principal. Expansão geográfica, propiciando o ingresso em novas regiões ou países.

Marca. Para se entrar em um mercado disputado entre grandes empresas, a existência de marcas fortes – reconhecidas e tradicionais – é um elemento que permite resultados mais rápidos e maior potencial de crescimento. Empresas com problemas financeiros, administrativos ou de estagnação gerencial.

Diversificação, que permite o ingresso em áreas totalmente novas, com um menor risco do que começar do zero.

Concorrência internacional. Em algumas indústrias, o crescimento de concorrentes que atuam globalmente tem sido acelerado por inúmeras aquisições. Isso impulsiona grupos regionais e locais a buscarem também sua própria expansão – como forma de ganharem maior volume de operações, e assim poderem enfrentar melhor os grandes grupos.

Gerencial. Uma aquisição pode ser uma forma interessante de se buscar novas técnicas gerenciais, mercadológicas e técnicas.

Tempo: uma aquisição economiza o tempo que seria necessário para o desenvolvimento de uma fábrica e para a conquista de uma fatia de mercado.Obtenção de maior escala, tanto de produção quanto de volume comercializado.

Fortalecimento. Visa crescer o valor econômico da empresa, de modo a que esteja melhor protegida contra compras hostis.

Eliminar concorrentes. Uma empresa que esteja em crescimento pode investir em novas unidades industriais. Mas, ao comprar outra companhia, estará eliminando um outro concorrente. É uma vantagem adicional ao fato de ser buscar o próprio crescimento. Em um dado mercado, caso todos os concorrentes resolvam investir para expandir sua capacidade, é fácil prever excesso de oferta, piores preços, prejuízos, e algum grupo mais fraco tendo que se retirar do mercado – ao menos temporariamente, devido ao fato de a capacidade de oferta ser superior à demanda. Assim, quando uma aquisição retira um concorrente do mercado, os custos sociais decorrentes de demissões, prejuízos ou fechamentos de fábricas são certamente minimizados face aos que adviriam da pura e simples concorrência.

Novos mercados. Uma aquisição permite penetrar em um novo canal de distribuição, ou obter acesso junto a determinados novos grupos de consumidores.

Oportunidade, que pode ser representada por:

Ativos sub-avaliados,

Setores de alta tecnologia que podem crescer a partir de um investimento inicial relativamente pequeno, embora com alto grau de risco.

Empresas que se distanciaram dos interesses principais dos controladores.

RAZÕES PARA SE VENDER UMA EMPRESA

1. Sucessão: No caso de um empreendedor com mais de 50 anos, e que em cuja família não veja um sucessor, surgirá a hipótese de vender a empresa, que normalmente representará a maior parte do seu patrimônio, e que precisa, portanto ser preservado. Assim, a venda da empresa é uma forma de buscar segurança para si, e, especialmente, para sua família.

2. Cansaço: Após muitos anos dedicados a construir uma empresa, já pode não haver mais atrativo para enfrentar a concorrência e os problemas, cada vez mais complexos. Uma venda pode significar a entrada de sangue novo, e o empreendedor pode se dedicar a outros projetos pessoais, até continuando na companhia por ele criada, mas em outra situação.

3. Status: Às vezes, o empreendedor poderia querer uma outra forma de vida, com menos riscos, com um pouco mais de horário livre. Enfim, pode ser o caso de perceber que a venda de uma parte ou de toda a empresa virá a propiciar condições de finalmente ter uma qualidade de vida superior.

4. Competição: A possibilidade de passar a competir de frente com grandes empresas, até mesmo de porte internacional, podem motivar à venda por parte de um empresário que se veja com recursos limitados para se manter na concorrência, e que não queira vir a perder todo um patrimônio arduamente conquistado.

5. Razões Internacionais: Razões políticas ou estratégicas podem fazer com que diversos grupos revejam a posição de alguns de seus investimentos no exterior, vindo a se desfazer de algumas dessas atividades. No caso de empresas de um país estrangeiro com atividades limitadas no exterior, e que viriam a demandar elevados investimentos para se ganhar uma escala em dado mercado, pode ocorrer a situação em que se justifique a venda de alguns desses ativos.

Além disso, restrições legais ou de cunho nacionalista, podem significar um risco elevado para grupos estrangeiros em um dado mercado, justificando a saída do mesmo, através da venda dos seus ativos a algum grupo local.

6. Custos de P&D: Normalmente, empresas de porte médio não podem arcar com despesas de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos, em especial em alguns setores de acelerada inovação tecnológica. Desse modo, o porte pode significar uma razão que inviabilize a geração de novos produtos, e, portanto, o crescimento no setor.

7. Concentração na atividade principal: Ao longo do tempo, muitas empresas vieram a diversificar - pelas razões mais variadas - porém, com o passar do tempo, novas circunstâncias podem aconselhar a saída dõs setores fora do core business.

8. Falta de capital: Novos concorrentes podem significar a necessidade de aportes de capital para se manter competitivo. Na falta desses recursos por parte dos acionistas, a hipótese ada venda da empresa pode vir a ser considerada.

9. Pessoal: A insuficiência de talentos executivos, especialmente no caso de empresas familiares, pode também ser um motivo que justifique a venda do negócio. Muitos executivos competentes se ressentem de que somente os herdeiros possuem acesso aos cargos-chave em um grupo familiar - e normalmente dele se retiram. Assim, há dificuldade em formar quadros que possam garantir a continuidade dos negócios em um ambiente turbulento.

10. Falta de Potencial para Expansão: O produto principal ou único da companhia pode estar em um mercado de fraca expansão, ou mesmo em fase de substituição por novos produtos.

11. Dificuldades financeiras: É uma razão que surge com freqüência, porém, a operação termina por ser um péssimo negócio para quem vende, em função de se obter um preço baixo pela força da situação.

12. Intervenção do governo: Por motivos diversos, algum organismo governamental pode intervir, exigindo, às vezes a mudança do controle acionário. Além disso, as agências que se preocupam com a concorrência na economia, muitas vezes aprovam uma aquisição de uma empresa por um outro grupo, porém, exigem a venda de alguns ativos em setores nos quais a concorrência viria a ficar prejudicada.

Sobre esse tema, aponta Drucker: "Na década de 50, Howard Hughes foi obrigado pelo governo norte-americano a renunciar ao controle da Hughes Aircraft Co., que lhe pertencia por inteiro, produzindo componentes eletrônicos de decisiva importância para a segurança do país. Os administradores foram introduzidos porque ele teimou em dirigir sua empresa como proprietário." (Drucker, 1984. pg. 3) 13. Descrédito em relação aos rumos da economia do país, ou ao quadro político. Assim, com o nacionalismo em alta após a II Guerra, diversos países passaram a ser hostis a qualquer investimento estrangeiro, originando a venda de inúmeras empresas.

MITOS SOBRE AQUISIÇÕES

Uma empresa a preço baixo é sempre um bom negócio.

Os ativos adquiridos compensam o preço pago.

A fusão na área de administração, compras e distribuição irá reduzir os custos fixos.

Novas políticas irão reduzir os estoques e o saldo de contas a receber.

O pessoal fraco da adquirida melhorará o desempenho com uma forte supervisão.

Haverá um óbvio aumento de vendas e um consequente crescimento dos lucros.

Apropriados relatórios permitirão controlar a adquirida.

A gerência rapidamente irá determinar que divisões não são lucrativas e fará os cortes adequados.

O primeiro passo é afastar os executivos que se opuseram à aquisição, substituindo-os por pessoas cooperativas.

Um bom conjunto de diretores pode fixar políticas para qualquer tipo de negócio.