CONSOLIDAÇÃO DE UMA OPERAÇÃO

Introdução

Um estudo da RIGHT MANAGEMENT CONSULTS incluindo várias empresas e organizações resultou em algumas lições sobre negociar fusões e aquisições de forma a torná-las algo rentável e próspero, não um eterno conflito entre partes divergentes.

O primeiro ponto relevante é o tipo de cultura de quem se deseja negociar. Deve-se estar alerta e seguro o bastante para, em um determinado momento, perceber que o candidato está seguindo em uma direção totalmente oposta. Jamais um acordo deve ser fechado com um pensamento do tipo: "É , de um jeito ou de outro, vamos acabar dando certo". É necessário pensar nas vantagens e desvantagens também, ao invés de imaginar aquelas dando retorno e estas sendo varridas para debaixo do tapete.

Há uma escala risco/recompensa que deve ser levada em consideração. Se a recompensa não fizer valer à pena o risco, então deve-se discutir cuidadosamente o assunto.

Se a empresa dominante não estiver aberta a ouvir e resolver os problemas de uma integração, então todos os funcionários estarão insatisfeitos.

Outro ponto importante é encontrar e manter um ponto ótimo entre planejar cuidadosamente e agir rapidamente. Não é interessante retardar o desenvolvimento do processo e plano de integração atentando para tal somente na semana ou após o fechamento do negócio. Este plano deve ser pensado durante cada passo do processo de negociação e continuado até que não haja mais divergências entre as partes.

Para que esta integração seja feita de forma mais tranqüila e rápida pode-se criar uma equipe de integração que tratará de identificar e criar soluções para eventuais atritos, indo diretamente no foco e agindo rapidamente. Não se deve esquecer que membros deste time também estão em processo de transição e também têm suas carreiras, devendo ter tempo suficiente para acertarem-se e adaptarem-se.

Apresentar um bom planejamento, dá base a decisões inteligentes e ágeis e, como se sabe, quanto mais rápido se der a implementação deste tipo de projeto, melhores serão os resultados, porém não se deve deixar de ouvir a todos que participam da transição desde a empresa que adquire até a adquirida.

Um ponto marcante nessas transações é que os funcionários da organização adquirida perdem tudo que lhes era familiar, e não serão produtivos o suficiente enquanto não assimilarem internamente- com seu eu- todas estas mudanças externas. A empresa dominante deve entender e ouvir o ponto de vista dos funcionários remanescentes, só assim estes se sentirão confortáveis para o desempenho de suas tarefas, uma vez que assimilarão o valor e o significado de sua nova função em sua nova casa.

Deve-se levar em conta como é se sentir "comprado". Algumas pessoas podem sentir que estão perdendo sua identidade, tanto com o ambiente familiar como com a marca da antiga empresa e sua missão específica. Por isso, todos os funcionários tanto de aquisitores como de adquiridos devem estar no programa de benefício ao mesmo tempo, sem regalias entre as partes. É interessante que contenham atividades de integração e convívio, fazendo com que todos conheçam os novos parceiros, mesmo que trabalhem em setores distantes. Estas atividades além de integrar, conscientizam o grupo do objetivo e missão da nova organização, além de acabar com a idéia de que o líder manda na fusão, transformando-a em um pensamento coletivo em que todas as partes merecem ser ouvidas. Isto é necessário, pois no caso de uma fusão ou aquisição não são negociados somente bens e marcas, mas também pessoas as quais devem ser mantidas ao máximo, e não trocadas a esmo.

A criação de programas de recrutamento de funcionários afastados com bonificações, mas que gostariam de voltar para trabalhos temporários é uma estratégia, pois dá um complemento em suas rendas, além de se manterem no mercado e atualizados.

Programa de bônus e promoções para quem fica não tem mais o mesmo efeito, visto que, quem fica e não recebe se sente desvalorizado e, com as alterações contratuais, aquela estória de "confie em nós que cuidaremos de você" não existe mais.

A manutenção do plano de carreira para as áreas de gerência e supervisão também são importantes. Programas de treinamento bem desenvolvidos estão trazendo resultados muito positivo com relação ao desempenho destas funções.

No caso de demissões, estas devem ser realizadas com criatividade e sempre mantendo em "casa" os mais talentosos, mesmo que seus postos sejam extintos.

Um fator que não deve ser esquecido é o sistema de comunicação dentro das empresas participantes e da nova organização que se forma. Desde o topo, até a linha mais baixa deve ter de forma clara, todas as informações sobre o que se passa e as decisões tomadas. É de importância vital, não só passar informações, mas certificar-se de que foram recebidas e entendidas. Isto faz com que funcionários sintam-se importantes e integrados no processo, seja ele qual for.

Portanto, todas as informações devem ser tratadas em caráter de urgência, assim, passe-a para quantas pessoas puder e o mais rápido possível, nunca subestimando a necessidade de quem vai recebê-la.

Assim, com tudo sendo feito ao seu tempo, sem atrasos desnecessários e com o envolvimento total do grupo, torna-se relativamente tranqüilo a realização de programa de demissão e realocação no mercado pela própria empresa e programas de treinamento para aqueles que ficam na nova organização.

CONCLUSÕES

Por muito tempo têm sido registradas várias e várias estórias de fusões e aquisições devido a má condução dos aspectos relacionados ao lado humano do processo. Culturas não compatíveis, estilos de lideranças divergentes, sistemas de comunicação falhos etc. são colocados frente a frente de forma brusca, criando pequenos atritos que ao contrário do que possa parecer, vão aumentando até um dado momento em que se torna impossível a convivência em grupo.

A maioria das empresas tiveram complicações relacionadas justamente a este lado humano. Um exemplo claro disso é que mais da metade das empresas que participam deste tipo de processo admitem suas lideranças não ter dado suficiente importância a pontos-chave de problemas relacionados às forças de trabalho.

Como já foi dito, as pessoas não são tão descartáveis e maleáveis assim. Deve-se aproveitar a força de trabalho de bons profissionais e mantê-los ao invés de implantar aquele sistema de quem comprou é que manda e quem foi comprado deve acatar sempre à decisões até então alheias ao seu conhecimento.

É importante lembrar que todo um ambiente até então familiar aos funcionários será alterado e que estes não são obrigados a aceitar de primeira essas mudanças. Tudo isso deve fazer parte de um processo de implantação da fusão, que nesse aspecto deve ser realizado com certa calma e cautela, apesar de fazer parte de uma situação a ser estabelecida o quanto antes.

Isso nos traz, mais uma vez, a idéia de que tudo que se fala sobre fusões e aquisições, todas as mensagens apresentadas convergem em um ponto de particular importância para que todo o processo de assimilação das mudanças necessárias se dê com sucesso e em toda a estrutura empresa: as pessoas que dão vida a uma empresa. Enfim, não se deve jamais subestimar o valor da força de trabalho de uma companhia.