|
BENCHMARKING
Mais do que um conceito da moda
Já passaram mais de 10 anos desde que David
T. Kearms, director executivo da Xerox Corporation, adoptou o termo benchmarking.
Apesar do termo ser um conceito novo temos que nos situar nas origens remotas da
compra massiva de Know how ocidental por parte das empresas japonesas durante a
metade do século.
Já no início dos anos 70 começaram a
aparecer empresas que puseram em marcha práticas como a identificação de
modelos a seguir dentro das empresas concorrentes do seu sector ou mesmo a
identificação interna de departamentos ou pessoas que melhores resultados
obtiveram dentro da própria empresa para depois importar para o resto da
companhia esses procedimentos de modo a obter um maior rendimento.
É no final dos anos 80 que aparece o term
benchmarking, com a sua metodologia própria de implementação e
desenvolvimento do processo. Podemos dizer que no início dos anos 90 dá-se a
explosão e a moda do benchmarking, na qual os directivos, gurus e publicações
de gestão falam e falam dos benefícios e das vantagens desta descoberta
inovadora que chegou a fazer parte de alguns critérios da Malcom Badrige Award
(equivalente americano à Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade na
Europa).
Mas não duvidemos que entender esta prática
de gestão e melhoria de qualidade como uma moda é classificá-lo como algo
passageiro, mais um termo que passará e ficará obsoleto em pouco tempo. E se
analisarmos profundamente o processo de benchmarking descobriremos que é mais
que um termo da moda, é uma ferramenta prática de melhoria da qualidade e
produtividade e pode converter-se no elemento chave por excelência nas empresas
que se vão implementar no processo de mudança. O benchmarking vai dar-nos a
oportunidade de nos abrirmos ao exterior, de assumir que o mercado é algo vivo
que se move e muda na companhia.
O que é o benchmarking
Antes de aprofundar os benefícios e
vantagens do benchmarking vamos conhecê-lo mais aprofundadamente. Tecnicamente
define-se como o processo contínuo de medição de produtos, serviços,
actividades e práticas directivas próprias de uma empresa em relação aos
seus concorrentes melhor colocados no mercado ou às empresas reconhecidas pela
sua liderança nesse ponto.
Portanto, a essência do benchmarking
consiste na ideia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo o que implica
reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós.
Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos últimos 20 anos, não era o
melhor sprinter nem sequer o melhor trepador e, se bem me lembro, sequer o
melhor rolador. Era o mais completo, era o líder e teve que melhorar a sua técnica
de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto
significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para
ser o maior.
Portanto, o benchmarking centra-se na procura
de pontos de referência com os quais comparar-nos para melhorar o rendimento
naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking sugere um processo
estruturado de identificação daquilo que queremos melhorar, um processo de
investigação de oportunidades de melhoria internas e um processo de
aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada directamente, mas sim
adaptar as melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da nossa própria
empresa.
Tipos de benchmarking
Dependendo do benchmarking, o ponto de referência
com o que vamos medir pode diferenciar-se em:
1. Interno: é o método pelo qual se
descobrem os conhecimentos sobre os processos através de outros departamentos,
sedes, grupos, etc. É o tipo de benchmarking mais utilizado. Trata-se de
identificar internamente o modelo a seguir.
2. Competitivo: trata-se de analisar com a
nossa concorrência diferentes aspectos tais como produtos, procedimentos,
estratégias, etc. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível
que as empresas se prestem a facilitar dados que tem que ver directamente com a
sua actividade à concorrência.
3. Genérico ou multi-sectorial: É aquele em
que as empresas de diferentes sectores se comparam para identificar e determinar
as melhores práticas para determinada área. É neste tipo de benchmarking onde
encontramos a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão
dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras.
O processo de benchmarking
Assim, apesar do benchmarking se entender de
um modo muito simples como uma avaliação comparada sugere um processo
estruturado para a sua implementação efectiva que descrevemos de seguida:
1. Identificar as premissas de realização do
benchmarking.
Clarificar o objectivo do benchmarking
Decidir que envolver
Definir o processo
Considerar a sua finalidade
Definir os limites
Acordar sobre o que acontece no processo
Elaborar um fluxograma do processo
2. Determinar o que medir
Examinar o fluxograma
Estabelecer critérios de medida
Verificar se as medidas estão de acordo com os objectivos
3. Determinar com que se comparar.
Determinar o responsável pelo estudo
(organizações especializadas, consultores)
Determinar o tipo de benchmarking
4. Reunir os dados
Determinar a técnica de recolha de informação
Organizar/Proporcionar as reuniões entre as empresas
5. Analisar os dados e determinar o
gap
Dados quantitativos
Análise qualitativa
6. Definir os objectivos e
determinar planos de acção
Definir os objectivos de performance
Desenvolver Planos de Acção
7. Monitorizar o processo
Assumir as mudanças
Tornar o benchmarking um hábito
Benefícios do benchmarking
O principal benefício do benchmarking é a
orientação da empresa ao exterior, na procura permanente de oportunidades de
melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos, serviço de entrega
conseguindo melhoria da competitividade no geral. É nesta conjuntura actual de
mudança constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma
ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado
mas também para poder sobreviver no mercado. Para além disso, o benchmarking
proporciona outro tipo de benefícios à empresa tais como: (1) facilita o
reconhecimento interno da própria organização; (2) promove o conhecimento do
meio competitivo; (3) facilita a direcção por objectivos uma vez que já se
conhece a meta final a alcançar; (4) um exemplo de motor e de mudança que
reduz a resistência interna.
Conclusões
Todos os anos descobrem-se diversos nomes
complicados e conceitos de management que, para além de se tornarem antiquados
em pouco tempo, trazem pouco valor acrescentado às empresas. Posso assegurar
que não é o caso do benchmarking, uma vez que, para além de descobrir
oportunidades reais de melhoria nas empresas, o benchmarking estabelece um
mecanismo de aprendizagem contínua de novas práticas e ideias dentro da
empresa o que favorece a existência de uma cultura de melhoria e aprendizagem a
todos os níveis da organização. As experiências realizadas na prática
confirmam um elevado grau de satisfação das empresas participantes apesar dos
cepticismos iniciais demonstrados em muitas delas.
Fonte: Semanário Económico
| 