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Edición Nº 44 Buenos Aires - Argentina, 16 de Marzo del 2006 Se distribuye en forma gratuita a 757 suscriptores voluntarios |
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Comentario del Editor. La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica. Hernando Zorrilla
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El viernes 10 de Marzo fue un día sublime para mi señora y para mi, ya que nuestra hija, Cynthia, nos convirtió en abuelos. El nuevo integrante de la familia se llama Mateo Nehuen. Se los presento:
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En cuanto a la presente Edición, les cuento que inauguramos la Sección "E-Book recomendado" desde donde podrán acceder en forma gratuita a un libro electrónico, e imprimirlo si así lo desean. Nuestra primera entrega será "Sistemas de Información - Módulo I" de Raúl Horacio Saroka publicado por la Fundación OSDE, a quienes agradecemos muchísimo nos hayan permitido su difusión.
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En cuanto a la presente Edición, abordaremos "La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica" que nos brindó Hernando Zorrilla, esperando que el mismo sea un aporte más a la Era del Conocimiento.
Lic. Jorge Armando Guerra
Editor responsable del Management en Salud
e-mail: jorgeguerra@fibertel.com.ar
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Nota de Interés: La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica. |
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento(1).
El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el "único recurso económico significativo"(2) y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.
En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la Gestión Tecnológica.
¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son útiles para lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología?
¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la competitividad?
El conocimiento y su administración Existen múltiples definiciones de datos, información y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el propósito de este ensayo.
En el artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la siguiente definición que permite comprender la relación entre estos tres conceptos:
"La información está compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y 'know-how'".
David B. Harris(5) presenta otra definición que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres:
"El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia."
Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una búsqueda en más de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se encontró una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran:
El conocimiento como capital económico u organizacional.
Enfoques de ingeniería que pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos de manufactura.
Aspectos de computación y medios de conocimiento.
Estudios organizacionales desde el punto de vista antropológico, de biología evolutiva, sociología, etc.
Epistemología, aprendizaje, psicología del conocimiento etc.
Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, etc.
Sitios sobre recursos humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de Investigación y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin de proponer una definición con un enfoque heurístico, el artículo define la Gerencia del Conocimiento así:
"Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades."
Ann Macintosh(1) propone como definición la siguiente:
"La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales."
Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organización.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc.
El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más desafiante debido a:
El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en una área especifica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.
En el mismo artículo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación costo-beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento, las empresas necesitan:
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro.
Algunos métodos y herramienta enfocadas a la ingeniería del conocimiento permiten, desde hace algún tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones basadas en conocimiento. También existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo.
Con todo y eso, Macintosh opina que las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una empresa.
El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son:
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.
Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.
Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual.
Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras.
Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción.
Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.
Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor, quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.
No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.
Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros.
La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ningun otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo.
Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.
Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino también al conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.
Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito.
Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y planeación estratégica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.
No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más rápido.
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
·Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Los autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organización:
Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.
Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.
Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.
Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera que son suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la gestión tecnológica.
Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento, existen múltiples definiciones de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice que la tecnología es:
“El estudio y uso de la ciencia para propósitos prácticos”.
Una definición más técnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen que:
"La tecnología es la aplicación del conocimiento científico e ingenieril a la obtención de un resultado práctico (...) Tecnología es el proceso que capacita a una empresa para decir: ‘Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería a...’ (...) La tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la ingeniería"
A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como:
"La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de calidad, efectividad, adición de valor y competitividad".
Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo de:
Tecnología dura: la que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
Tecnología blanda: la que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc.
Tecnología incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.
Tecnología desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.
Tecnología medular: la que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular.
Tecnología complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio específico.
No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la función que desempeña. No obstante, partiendo de la definición de Philip(6), es claro que la tecnología es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o ingeniería y que le permite obtener productos o servicios y comercializarlos.
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Mejía(7) y son:
Independencia completa
Independencia relativa
Creatividad incipiente
Independencia
Autosuficiencia
Excelencia
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.
En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.
La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga éxito.
Cuando se describe la gestión tecnológica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como:
Prospección
Selección
Negociación
Adquisición
Adaptación
Modificación
Generación (Innovación)
En cada una de ellas está implícito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnología", sin tener en cuenta que deben estar acompañadas con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilación de la misma. Esto implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y técnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera más productiva. Cuando no se da la suficiente atención a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.
Puesto que la tecnología es "conocimiento aplicado", no es de extrañar que los principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la gestión de la tecnología. No obstante, en la práctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnología.
Similitudes En la definición tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestión tecnológica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnología que la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestión tecnológica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes ¿Es la gestión tecnológica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestión tecnológica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos:
Según las definiciones comúnmente aceptadas, la tecnología es "conocimiento aplicado".
Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestión de tecnología por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestión.
La gestión de tecnología se basa en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto.
Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de aprendizaje empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibirían mayor productividad.
La gestión de tecnología debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria, software o implementación de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.
1. La gestión tecnológica hace parte de la gerencia del conocimiento.
2. El enfoque de la gestión tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptación a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el índice de éxito en las actividades de transferencia y asimilación de tecnología.
(1) Macintosh, Ann, "Position Paper on Knowledge Management", Artifitial Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo, 1997.
(2) P. E. Druker, "The information executives truly need", Hardvar Business Review, January-February, 1995
(3) Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management: a Strategic Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997, Elsevier Science Ltd.
(4) Davenport, Thomas H., "Some principles of knowledge management", Graduated School of Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997.
(5) Harris, David, "Crating a Knoledge Centric Informacion Technology Enviroment", Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA, September, 1996.
(6) Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., "Tercera Generación de I + D", Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1991.
(7) Francisco Javier Mejía, Modelo de Gestión Tecnológica para Empresas de Manufactura y Servicio, Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá, Abril 18 de 1997.
Autor
Hernando Zorrilla (Ecopetrol),
Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de Los Andes
Internet para Médicos |
Resumen del Boletín Oficial (Temas de Salud): 1ra. quincena Marzo 2006 |
MS_159-06
B.O. 10/03/06 SALUD PUBLICA Resolución 159/2006 - MSA - Derógase la Resolución Nº 600/2003 "Normas de Organización y Funcionamiento de Servicios de Cirugía Cardiovascular".
SSS_72-06
B.O. 13/03/06 OBRAS SOCIALES Resolución 72/2006 - SSS - Regístrase el estatuto de la Obra Social del Personal Asociado a Asociación Mutual Sancor.
SSS_75-06
B.O. 13/03/06 OBRAS SOCIALES Resolución 75/2006 - SSS - Inscríbese a la Obra Social de Trabajadores Viales y Afines de la República Argentina en el Registro de Obras Sociales para la Atención de Jubilados y Pensionados Españoles.
ANMAT_1217-06
B.O. 14/03/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 1217/2006 - ANMAT - Establécese que la firma Dr. Lazar S.A.Q.E.I., titular de la especialidad Carbamazepina Lazar, Certificado Nº 42.034, no podrá comercializarla hasta tanto dé cumplimiento a la realización de los estudios de bioequivalencia exigidos por la normativa vigente.
ANMAT_1229-06
B.O. 14/03/06 PRODUCTOS ALIMENTICIOS Disposición 1229/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización del producto "Aceite de oliva marca Aceitera Perdriel - RPPA Nº 1152-A-2004, por no cumplir con la normativa vigente.
ANMAT_1331-06
B.O. 14/03/06 PRODUCTOS ALIMENTICIOS Disposición 1331/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso, excepto en la provincia de Entre Ríos, de los productos elaborados por la firma Herboristería Guingard, de la ciudad de Chajarí, cuyos envases indiquen acción terapéutica, por no poseer inscripción ante la autoridad de aplicación.
ANMAT_1332-06
B.O. 14/03/06 SALUD PUBLICA Disposición 1332/2006 - ANMAT - Clausúrase preventivamente la línea de productos domisanitarios dispuesto por Acta de Inspección Nº 124/05, del Instituto Nacional de Alimentos, respecto del establecimiento Compaer S.A.C.I.F. y A., con domicilio en la provincia de Buenos Aires.
ANMAT_1333-06
B.O. 14/03/06 SALUD PUBLICA Disposición 1333/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización de diversos productos importados de los Estados Unidos de Norteamérica por la firma Natural Life, sin certificado de inscripción en los términos del artículo 155 del Código Alimentario Argentino.
ANMAT_1336-06
B.O. 14/03/06 SALUD PUBLICA Disposición 1336/2006 - ANMAT - Establécese como sustancia de referencia a Diazepam para ensayos físico-químicos, envasada en frascos ampollas con un contenido aproximado de 250 mg de Diazepam cada uno y un título de 99,7 % expresado sobre la sustancia anhidra.
Si se desea conocer en detalle alguna de las disposiciones del BORA solicítenlo por mail a: jorgeguerra@fibertel.com.ar
é
Capacitación: Tutorial - Crear un Blogger |
Creando una cuenta Lo primero que debemos hacer es buscar en la página www.blogger.com la opción que dice Sign Up (Crear cuenta) e introducir el nombre de usuario que nos gustaría tener y la contraseña, dos veces, para verificar. Si existe ese nombre, nos avisa y nos pide que ingresemos uno. Si no existe nos crea la cuenta y aparecemos en una pantalla donde nos piden los siguientes datos: Nombre, Apellido, Organización, Email. Configurando un weblog Una vez hecho eso, el sistema nos lleva de nuevo a la pantalla principal, pero con un modulo nuevo, a la derecha, que nos dice:
Con la opción Sign Out, nos salimos del sistema. Con la opción Create New Blog nos lleva a la pantalla de creación de Blogs, en donde nos pregunta un Título, una Descripción, y si se trata de un Blog público o privado (el público puede verlo cualquier persona, pero solo las cosas que publicamos). Una vez que completamos los datos, presionamos Next y vamos a la pantalla de elección de plataforma en donde estará alojado el sitio. Puede ser Blogspot, que es gratuito o se puede publicar en algún sitio contratado por nosotros. La opción gratuita coloca un banner en el sitio, y se puede quitar abonando 12 dólares al año. Vamos a tomar como ejemplo la primera opción, que es mas sencilla. Seleccionamos “Host it at Blogspot” Ahí nos pregunta el nombre que queremos que tenga el sitio delante del dominio “blogspot.com” Por ej, tutoriales.blogspot.com Seleccionamos el nombre, tildamos la casilla de “terminos del servicio” y elegimos Next. Ahí elegimos un template, que vendría a ser la apariencia que tendrá el sitio y luego presionamos el botón Finish! Listo! Tenemos nuestro weblog creado y listo para comenzar a usar. Comenzando a escribir Cuando terminamos de crear un Blog o cuando nos logueamos, nos aparece siempre en la pantalla de edición en donde podemos hacer varias cosas: Postear (Escribir): Ingresando texto en la casilla en blanco que aparece en la parte superior y luego presionando Post, se guardará el mensaje y será mostrado en la casilla de abajo (La pantalla está dividida en dos secciones, horizontalmente). Publicando: Para que los mensajes escritos sean visibles en el sitio, tenemos que publicarlos. Eso se puede hacer tocando el boton de Publish o bien cuando escribimos, en vez de salvar con Post, seleccionamos Post & Publish. Eso guarda el mensaje y lo publica. Editar: Una vez que ya tenemos mensajes, podemos buscarlos en la casilla de abajo y editarlos, por si queremos cambiar cosas. Los mensajes tambien se pueden borrar. Personalizando el weblog Seleccionando la opcion Settings en la barra superior, podemos ajustar parámetros del sitio.
También podemos seleccionar la cantidad de mensajes que queremos que se muestren en la pagina, el formato de la fecha, y el tipo de archivo que queremos. El archivo consiste en una sección donde se guardaran los mensajes publicados a medida que pasa el tiempo. Puede ser mensual, semanal, etc. |
Fuente: Weblogs.com.ar.
"La Mutual de Informática" Primera Radio de Internet de Argentina |
Una Nueva Manera de Ver las Noticias. Subscríbase gratuitamente en http://www.pincus.pincus.com/suscribe.htm |
Maestrías
Maestría en Administración de Sistemas y Servicios de Salud
Organizado por Universidad de Buenos Aires, Escuela de Salud Pública,
Sede: Escuela de Salud Pública de la Facultad de Medicina de la UBADirector: Jorge GILARDI
Duración: 2 años
Arancel: De acuerdo con la Resolución 1844/04 de fecha 14/10/04
Carba Horaria 1600 h y la presentación de una tesis individual. (Según Res. (CS) 1980/91 y 6650/97)
Informes : maestrias@fmed.uba.ar
Edificio de la Escuela de Salud Pública
Marcelo T. De Alvear 2202, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
TE: 4508-3666
Cursos
Curso de Posgrado en Administración Hospitalaria y Sistemas de Salud
Curso Universitario en Administración y Gestión de Servicios de Enfermería
Organizado por Universidad CAECE - Centro de Estudios Biomédicos
Entrevistas, Reuniones Informativas e Inscripción:
Días miércoles y viernes de 16.00 a 2100 Hs. Teléfono: 5252-2800 Int.203-218
Universidad CAECE. -Sede Abasto: - Calle Junín 516
ARANCELES: $ 80.- por mes
Curso Anual de Auditoría Médica del Hospital Alemán
Organizado por Auditoría Médica
del Hospital Alemán de Buenos Aires
Dirigido a profesionales médicos, otros profesionales y
administrativos
Inicio:
28 de Marzo - Martes de 18.30 a 21 hs
Finalización: 5 de Diciembre
Director : Dr. Agustín Orlando
Auspicia: Dpto. Docencia e
Investigación Hospital Alemán
Lugar:
Salón de Actos del Hospital Alemán -Av. Pueyrredón 1640-Buenos Aires
Informes e Inscripción: Auditoría Médica del Hospital Alemán
Tel.:
4827- 7030 - Sra. Noemí Oviedo
Email:
noviedo@hospitalaleman.com
Abierta la inscripción - Cupos limitados
ACTIVIDAD ARANCELADA - Entrega de Certificados
Acceso a Fuentes de Información Biomédica
¿Usted pertenece al equipo de salud? Entonces en su práctica diaria sistemáticamente busca y utiliza información de diferentes tipos, ya sea para la toma de decisiones, la investigación, o la educación. Nosotros pensamos en un curso para que conozca y aprenda a utilizar las herramientas informáticas que le permitirán acceder a fuentes de información biomédica como ser libros, artículos de revistas y guías de práctica clínica, en forma libre y en texto completo.
El curso está dado por médicos especializados en Informática Médica y Bibliotecarios del Hospital Italiano de Buenos Aires. Es de modalidad enteramente virtual vía internet. El mismo esta estructurado en 4 módulos bimestrales, cada uno puede cursarse en forma independiente.
Módulo 1: Introducción al mundo de la informática Módulo 2: Aprendiendo a utilizar el Office 2003 Módulo 3: La Base de referencias bibliográficas: MEDLINE Módulo 4: Traspasando las fronteras de Medline
Para obtener información sobre la modalidad del curso, la certificación, los aranceles y formas de pago ingresar al Campus Virtual del Hospital Italiano de Buenos Aires
Dirección de Contacto
Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)
Introducción a la Informática Biomédica
El Programa 10x10 creado por la AMIA (American Medical Informatics Association) intenta brindar una visión global de la informática aplicada a la salud. Actualmente los contenidos de este programa son dictados por el Departmento de Informática Médica y Epidemiología Clínica del Oregon Health & Science University (OHSU). En base a un convenio firmado entre dicha universidad y el Instituto Universitario Escuela de Medicina del Hospital Italiano de Buenos Aires se hizo una adaptación al español de los contenidos del curso.
Este curso está dirigido a todos los profesionales involucrados en el uso de las tecnologías de la información en el ámbito de la salud (médicos, otros profesionales de la salud, administradores en salud e informáticos). Su contenido brindará conocimientos generales sobre informática médica, cubriendo en detalle áreas de interés como registros médicos electrónicos, intercambio de información en salud, estándares y terminología, calidad en salud y prevención de errores.
El curso es dictado en el contexto del Programa de Formación en Gerenciamiento de Sistemas de Salud y otorga certificados universitarios tanto del Instituto Universitario Hospital Italiano de Buenos Aires como del Oregon Health & Science University.
El programa universitario tiene una modalidad enteramente a distancia y cubre los siguientes temas:
Características de la disciplina
Computación biomédica
Historia Clínica Electrónica (HCE)
Sistemas de soporte para la toma de decisiones y calidad en Salud
Estándares en Informática Médica. Privacidad, confidencialidad y seguridad
Recuperación de la información y Bibliotecas digitales
Sistemas de información en Salud Pública
Multimedia en Salud y Telemedicina
Aspectos organizacionales y manejo del cambio en informática biomédica
Subespecialidades en Informática Biomédica
Para obtener más información siga el siguiente enlace: http://campus.hospitalitaliano.org.ar/course/explicativa.php?curso=245
Dirección de Con
Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)
Agenda de Cursos Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez - 2006
Como lo venimos haciendo anualmente, hemos publicado en http://www.guti.gov.ar/cursos2006 la agenda de Cursos a desarrollarse en el Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez durante el 2006.
Por cualquier consulta dirijanse al Comité de Docencia e Investigación del Hospital en codei@fibertel.com.ar
Dr. Guillermo Goldfarb
Coordinador Informática Médica y Telemedicina
Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez
infoguti@fibertel.com.ar
www.guti.gov.ar
Congresos y Jornadas - Para ir Agendando el 2006
Segurinfo 2006
El Congreso estará enfocado a desarrollar los siguientes temas:
· Seguridad legal: Habeas Data, protección y privacidad de datos, firma digital.
· Seguridad forense: peritajes, fraudes electrónicos.
· Sarbanes Oxley: su plena vigencia y experiencias de casos.
· Seguridad Técnica: accesos externos y protección de los datos.
· Seguridad en Redes y ambientes Wireless, IP.
· Formación académica en Seguridad de la Información: habilitaciones y certificaciones.
· Preservación física y lógica de Software (Escrow)
· Gestión de la seguridad de la información
Fecha: 15 de Marzo de 2006.
Organiza: USUARIA
Lugar: Hotel Sheraton Retiro
Informes: e-mail: segurinfo@usuaria.org.ar
Rincón 326 (C1081ABH) Capital Federal
Tel: 4951-2631 / 4954-4424 Tel/Fax: 4951-2855
Seminario "Negociador Eficaz"
La negociación tiene un único fin que es tratar de ganar. La denominada "win - win" es la característica del negociador eficaz quién debe conocer a la perfección el ABC de negociar, conocer los quién y porqué del proceso. Trata de obtener y sumar beneficios e incrementos económicos, y preservar las relaciones continuas. Las habilidades gerenciales son cada vez más valoradas en los ámbitos empresariales. La creatividad es considerada como la capacidad para lograr resultados diferentes. La venta y el asesoramiento diferencian una oferta con creatividad relevante y enfocada a resultados. La Evolución de Imagen está íntimamente relacionada a la Comunicación Eficaz. Lo que nos hace triunfar es la habilidad de comunicarnos efectivamente con la gente. Esta comunicación tiene tres elementos claves: Actitud, Conciencia y Atención.
Fecha: 21 de Marzo de 2006 de 18:00 hs. a 21:00 hs.
Organiza: Comisión TIC Usuaria - Área de Trabajo
Lugar: Sede de USUARIA, Rincón 326 Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Informes:
Tel: +5411 4951-2631/2855
On Line:
Consultar en www.tic.org.ar ó a María Belén Bujan, e-mail:
bujan@tic.org.ar
Consultar en www.usuaria.org.ar ó a USUARIA, email: usuaria@usuaria.org.ar
Arancel:
$ 30.
SSSalud Audiencia Pública
Fecha: 31 de Marzo del 2006, a las 11 hs
Lugar: Salón Auditorio de la Jefatura de Gabinete de Ministros, en Av. Julio A. Roca 782, Buenos Aires.
Quienes deseen participar y/o incorporar documentos e informes, deberán inscribirse en el Registro de Participantes hasta cuarenta y ocho horas antes del inicio de la Audiencia en la sede central de esta Superintendencia, Av. Pte. Roque Sáenz Peña 530. Mesa de Entradas –Planta Baja- en el horario de 10 a 13 hs y de 13.30 a 15 hs.
32º Feria Internacional del Libro - Buenos Aires
La Exposición Feria Internacional de Buenos Aires, “El Libro - Del Autor al Lector”, es una verdadera ciudad de libros, un catálogo nacional e internacional de industrias editoriales y una fiesta de la cultura.
Fecha: 17 de Abril al 8 de Mayo del 2006.
Organiza: Fundación El Libro
Informes: www.el-libro.com.ar/
IV Congreso de Gestión Humana - Oportunidades de Desarrollo en Tiempos de Cambio y Transformación
En su IV Congreso Nacional, ADRHA se propone ofrecer herramientas para generar,
acompañar y favorecer estos procesos de cambio y transformación,
interpretándolos como claves dentro de la estrategia empresaria.
Fecha:
25 y 26 Abril de
2006.
Organiza: ADRHA
Lugar: Hotel Sheraton Retiro
Informes: adrha@adrha.org.ar
XXV Congreso Nacional de Cardiología
Fecha: 29 de Abril al 1º de mayo del 2006.
Organiza: Federación Argentina de Cardiología
Lugar: Bolsa de Comercio de Rosario, Paraguay 755, Rosario, Santa Fe, - Argentina
I
nformes: Bulnes 1004, (1176) Cap. Fed.Telefax: (54-11) 4862-0935 / 4866-5910,
E-mail: sorg02@fac.org.ar, ealgan@fac.org.ar
3ra. Jornada de Administración de Salud
Fecha: 3 de mayo del 2006.
Organiza: Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.
Lugar: Sede del CPCECBA, Viamonte 1549, Buenos Aires, Argentina
Información sobre la Inscripción al Evento:
Sector Inscripciones, PB, de 9:00 a 18:30 hs. Tel: 5382-9295/9296/9591. Fax: 5382-9592
Información general sobre el Evento:
Sector Congresos y Eventos, 1° piso, de 9:00 a 20:00 hs. Tel: 5382-9325 ó 5382-9392. Fax: 5382-9566.
Correo electrónico: jsalud2006@consejo.org.ar o consultando en nuestro sitio Web, sección Congresos y Eventos.
2das Jornadas Nacionales de Medicina Interna Pediátrica
1eras Jornadas Nacionales de Enfermería en Internación
Fecha: 9 al 13 de Mayo del 2006.
Lugar:
Ctro.de Docencia y Capacitación Pediátrica Dr. Carlos A. Gianantonio, Salguero 1244, Buenos AiresInformes: Av. Coronel Díaz 1971 - (C1425DQF) Ciudad de Buenos Aires - Argentina
T.E.: (54-11) 4821-8612 - Fax: (54-11) 4821-8612 Int.: 101
E-mail: congresos@sap.org.ar
XIII Congreso Argentino de Hipertensión Arterial
Fecha: 11 al 13 de Mayo del 2006.
Organiza: Sociedad Argentina de Hipertensión Arterial
Lugar:
Hotel Sheraton, Buenos Aires
I
nformes: Viamonte 2790 (esquina Boulogne Sur Mer), Capital Federal (C1213ACB)Telefax (54-11) 4961-6970 / 4961-8748
II Jornada Interdisciplinaria de Administración de la Salud
Fecha: 19 de Mayo del 2006.
Organiza: Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II
Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario
Lugar: Sede del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II
Maipú 1344,
Rosario, Prov. de Santa Fe
I
nformes: Maipú 1344, Rosario, Prov. de Santa FeTelef.: (0341) 4494949/50 - Internos: 227 - Fax: 226
E-mail: cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar
Página Web de la Jornada: http://www.cpcesfe2.org.ar/cgce/Jornadas/Jornadas_Salud_2/Jornada_Salud.htm
InfoSecurity Buenos Aires
El encuentro, que contará con un Formato de Workshop y Conferencias simultáneas
Fecha: 6 al 8 de Junio del 2006.
Organiza: I-SEC Information Security Inc.
Lugar: Hotel Sheraton Libertador, Buenos Aires, Argentina
Curso Anual de la SAO
Fecha: 22 al 26 de Julio del 2006.
Organiza: Sociedad Argentina de Oftalmología
Lugar: Buenos Aires, Argentina
Informes: Viamonte 1465, 7°, Capital Federal
Tel.: +54-(0)11-4373-8826/7, Fax: +54-(0)11-4373-8828
E-mail: info@sao.org.ar
VII Congreso Argentino de Osteoporosis
V Simposio de Enfermedades del Metabolismo Oseo y Mineral del Mercosur
Fecha: 4 al 6 de Agosto del 2006.
Organiza: Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO)
Lugar: Hotel Sheraton Kempinsky, Buenos Aires, Argentina
Informes: Thames 2484, Entre Piso, Dpto. E, C1425FIJ Buenos Aires, Argentina
Telefax: (54-11) 4772-9987
E-mail: sao@osteoporosis.org.ar
ExpoMedical 2006
Fecha: 7 al 9 de Septiembre del 2006.
Organiza: Mercoferias Srl
Lugar: Centro Costa Salguero, Buenos Aires, Argentina
Para más Información:
por internet: www.expomedical.com.ar
por e-mail: info@expomedical.com.ar
por teléfono:(+11) 4799.8087
10a. Jornada de Bioquímica Clínica - Córdoba 2006
Fecha: 18 al 22 de Septiembre del 2006.
Organiza: Asociación de Bioquímicos de Córdoba
Lugar: Hotel Holliday Inn, Fray Luis Beltrán y Cardeñosa B° Poeta Lugones, Córdoba, Argentina
Informes:
Asociación de Bioquímicos de Córdoba
9 de julio 1085 – 5000 – Córdoba
Te./Fax: 54 351 4245330 – 4223054 - 4232153
web:
www.bioquimicoscba.com.ar
Mail:abioc@fibertel.com.ar
34to Congreso Argentino de Pediatría
Fecha: 4 al 7 de Octubre del 2006.
Organiza: Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO)
Lugar: Córdoba, Argentina
Informes: Av. Coronel Díaz 1971, C1425DQF Ciudad de Buenos Aires, Argentina
TTel. +54-11-4821-8612 Fax: +54-11-4821-8612 Int.: 101
E-mail: congresos@sap.org.ar
8º Congreso Nacional de Mantenimiento
Fecha: 14 al 16 de Noviembre del 2006.
Organiza: Comité Argentino de Mantenimiento (CAM)
Lugar: Buenos Aires, Argentina
Informes: info@cam-mantenimiento.com.ar
http://www.cam-mantenimiento.com.ar
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Enlaces de Salud: Sitios de Informática Médica (XIII). |
SHARED (Scientists for Health and Research for Development) SHARing Point Server - a website for exchanging information in the SHARED Network. Searches projects, journal articles, abstracts and mailing list postings from Asia, Africa, Europe, North and South America. Also includes realtime health news. |
SNOMED International - a division of the College of American Pathologists (CAP); developers of a dynamic and sustainable, scientifically validated terminology and infrastructure (SNOMED CT®) that enables clinicians, researchers and patients to share health care knowledge worldwide, across clinical specialties and sites of care. |
Southeastern Medical Informatics Conference (1995 June 10 : University of Florida College of Medicine) - conference program and proceedings. |
Spirit Project: Open Source Software for better healthcare - multilingual source for best practice open source news and software for health care.information. |
Stanford University Medical Media and Information Technologies Group (SUMMIT). |
Steps Toward a Universal Patient Record - by Michael R. McGuire, c2000-2001; an online book about developing an automated patient medical record that could evolve into a universal patient record. |
Surgical Planning Laboratory (SPL) - "advancing the future of health care by bringing the power of computation and imaging to new areas of medicine." (part of the MRI Division, Department of Radiology, Brigham and Women's Hospital, a teaching affiliate of Harvard Medical School) |
Sysmex New Zealand Ltd - develops health IT products and services for clinical laboratories, hospitals and healthcare organizations worldwide. |
Systems Biology Software at the Keck Graduate Institute - maintained by Herbert M Sauro. |
Medscape Technology & Medicine - medical informatics portal. (free, registration required) |
Novedades PKI: Edición Nro. 183 - 3 de Marzo de 2006
|
Fuente: Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la República Argentina (www.pki.gov.ar)
The Open CD Portal: www.theopencd.org/
The Open CD
ofrece gratuitamente una espectacular colección de casi todas las aplicaciones
que requiere correr en su PC, incluyendo la última versión de OpenOffice. Muchas
de estas aplicaciones gratuitas substituyen en forma admirable productos
comerciales. AbiWord es una alternativa a MS Word, OpenOffice como alternativa a
OfficeXP, Thunderbird para Outlook, The Gimp por Adobe Photoshop, 7-Zip por
WinZip y muchas más. Todos los utilitarios se pueden descargar gratuitamente de
la red. Adicionalmente, el sitio permite (aunque todavía no sabemos cómo se
registra para tener acceso) obtener una copia ISO del CD de tal manera que se
facilite la descarga y el copiado. El CD también contiene la misma colección de
aplicaciones implementadas en una versión de Linux llamada Ubuntu, que puede ser
arrancada y corrida desde la unidad de CD, permitiendo ensayar Linux y estas
aplicaciones sin tener que instalarlas en su PC. |
Sauna: los beneficios del vapor.La sauna es excelente para relajarse. La sauna es un medio de relajación que ofrece incontables ventajas: Desintoxica la piel, purifica el organismo, dilata los bronquios, regula la presión sanguínea, mejora el ritmo cardiaco y circulatorio. Sin embargo, para sacarle el máximo provecho y evitar posibles riesgos hay que conocer muy bien su funcionamiento y si se tiene alguna duda sobre la conveniencia de su uso, se debe pedir consejo médico. ENCUENTRO CON NUMEROSOS BENEFICIOS Desde el momento en que se entra en la sauna, el cuerpo experimenta una serie de reacciones. Las primeras son la transpiración y la hidroforesis (apertura de los poros de la piel). Como consecuencia se produce la eliminación de toxinas y una limpieza de la epidermis en profundidad. Después, la elevada temperatura y el grado de humedad estimulan el riego sanguíneo y la regeneración de las células, lo que significa que la sauna puede ayudar a aliviar varias enfermedades cutáneas y respiratorias. La concentración de calor resulta también positiva para el sistema cardiovascular, dado que el corazón, al adaptarse a la vasodilatación, bombea más fuerte y por tanto favorece la circulación. De igual modo, las altas temperaturas influyen en las terminaciones nerviosas, provocando una ralentización de los impulsos sensitivos que van de la piel al cerebro. Resultado: El individuo experimenta una relajación, en la que radica el efecto antiestrés de la sauna. Por último, la combinación de calor con un aceite de acción terapéutica (mentol o eucalipto), actúa de forma muy positiva en los bronquios y el sistema respiratorio en general. NO ES RECOMENDABLE PARA TODOS La sauna puede resultar ser peligrosa para quienes padecen determinadas enfermedades del corazón, ya que sudar abundantemente provoca que se concentren también los fluidos corporales, por lo que la sangre se torna más densa y esto puede provocar un ataque cardiaco. Por ello, los especialistas recomiendan, tanto en caso de hipertensión como en personas cardiópatas, consultar con el médico la conveniencia o no de acudir a una sauna. Asimismo, hay estudios médicos que advierten que el abuso de las sesiones de sauna puede ser perjudicial para la vida sexual. Esta conclusión se fundamenta en que el calor de una sauna puede reducir drásticamente la cantidad y calidad del semen masculino, y en el caso de las mujeres, ocasionar fuertes hemorragias menstruales e incluso interrumpir la ovulación. Otro dato muy importante arroja los estudios realizados en EEUU, que demuestran que los bebés nacidos de mujeres que utilizan la sauna con frecuencia presentan el doble de probabilidades de padecer espina bífida, a consecuencia del excesivo calentamiento del útero. Por ello, se advierte de que la mujer embaraza no debe acudir a saunas. LO QUE NO HAY QUE HACER
BENEFICIOS TERAPÉUTICOS DE LA SAUNA Mejoría de la circulación. A medida que el corazón acelera sus latidos para llevar sangre hasta la superficie de la piel con el fin de enfriarla, la velocidad circulatoria elimina más deprisa los productos de desecho del cuerpo. Eliminación de toxinas. Se sabía que en la sauna se eliminan minerales del cuerpo, pero su papel de ayudar a la expulsión de toxinas era desconocida, hasta que se efectuó un análisis y la lista de plomo expulsado durante una sesión de sauna resultó impresionante. Es cierto que los minerales positivos para el organismo también se eliminan cuando sudamos mucho, por lo que debemos asegurar su reemplazo con una dieta sana y no arriesgarnos a perder líquidos que no nos sobran. Alivio del dolor. La combinación de calor corporal, mejoría de la circulación, emisiones de endorfinas y calentamiento de las articulaciones rígidas alivia el dolor y las molestias. Ayuda para el sueño. Al relajar el cuerpo y eliminar muchos de los dolores, la sauna nos permite dormir mejor. Mejoría de la función cardiovascular. Los investigadores japoneses dicen que el uso de la sauna puede ayudar a las personas con fallos cardíacos congestivos al mejorar su eficiencia de bombeo cardíaco y el flujo sanguíneo. Mejor respiración. Investigadores holandeses, preocupados porque la sauna pudiera producir broncoconstricción (y dificultades respiratorias), descubrieron que sucedía exactamente lo contrario. Comprobaron que los pacientes con enfermedades pulmonares obstructivas mejoraban transitoriamente sus funciones pulmonares. Alivio de la artritis. La sauna puede reducir los efectos de la artritis reumatoide. Investigadores rusos descubrieron que la sauna ejerce un efecto positivo sobre el sistema locomotor y el estado psicoemocional además de aliviar el dolor.
Fuente: El Aragueno - Venezuela
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"Sistemas de Información - Módulo I" de Raúl Horacio Saroka • Uno de los recursos más valiosos de las organizaciones de nuestro tiempo es la información. • La excelencia de las empresas depende crecientemente de la eficiencia de sus sistemas de información. • La administración de la información va mucho más allá de un enfoque meramente tecnológico. • La tecnología informática es una principal fuente de ventajas competitivas. • La estrategia del negocio debe contar con una estrategia de los recursos informáticos. • Las innovaciones tecnológicas provocan profundos cambios en las organizaciones. • La protección de los activos informáticos es un factor clave para la supervivencia de las organizaciones. Este libro tiene el propósito de desarrollar y fundamentar un conjunto de ideas centrales como las precedentes. Está dirigido a quienes ocupan puestos de responsabilidad en una organización, o tienen la expectativa de ocuparlos en el futuro más o menos inmediato, y son o están destinados a ser usuarios de sistemas de información y, en general, de los servicios informáticos de una empresa. En el ejercicio de funciones ejecutivas de cualquier nivel, es ineludible no sólo participar en los sistemas de información y en los más variados usos de la tecnología informática sino, cada vez más frecuentemente, jugar un papel protagónico en ese sentido. Por lo tanto, cualquiera sea el contenido de la función de cada uno, es imprescindible contar con los conocimientos para encarar exitosamente aquel protagonismo, prescindiendo de incursiones innecesarias en terrenos que deben estar reservados para los técnicos especialistas. La característica distintiva de la actividad gerencial es la manipulación de representaciones simbólicas. Un gerente o supervisor no opera con objetos materiales, sino con información sobre problemas de decisión y con información bajo la forma de decisiones. Está claro, por lo tanto, que la información es la materia prima de la actividad ejecutiva y, al mismo tiempo, es la forma que adopta el resultado de esa actividad. En consecuencia, la información de que dispone un ejecutivo determina la calidad de sus decisiones. Dada una cierta capacidad de análisis, evaluación y selección de alternativas, las decisiones serán más eficientes cuanto más eficiente sea la información con la que se elaboran. Versión completa: http://ar.share.oocities.com/mensalud_books/Sistemas_de_informacion_en_la_era_digital-Modulo_I.pdf Fuente: Fundación OSDE |
Fuente: http://www.proverbia.net |
Fuente: http://www.emaildiario.com |
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Análisis de Datos en Salud: Concepto de Data Mining.
Nro. 25 Desarrollo de un Vocabulario para Dispositivos Médicos.
Nro. 26 Recomendaciones de la IMIA sobre Informática Médica (Parte I).
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