El Pensamiento Estratégico

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración , el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.

En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido :

La estrategia es lo que hace que una empresa logre su objetivo. El proceso que propone Robert, desarrollado en el “campo de batalla” y no en las escuelas de negocio, se basa en ignorar a la competencia hasta hacerla irrelevante. Obsesionarse con sus competidores sólo lleva a una estrategia de imitación, que generalmente desemboca en el error de permitir que sea otro quien establezca las reglas. Quien pone las reglas gana, y el que imita pierde. Robert entrevista a muchos CEOs, y como resultado, explica el éxito de empresas que desarrollaron estrategias diferenciadas (como Intel, Walmart y Microsoft) y el fracaso de empresas que simplemente copiaron a sus competidores (como Chrysler, OfficeMax y las cadenas televisivas).

Los puntos clave del libro son:

- La imitación no es la respuesta, sino la innovación.

- Es necesario cambiar las reglas del juego.

- Toda organización debe conocer cuál es su fuerza motora.

- Toda organización debe enfocarse en desarrollar sus áreas de excelencia.

- Hay que hacer que la competencia se vuelva irrelevante

 

Liderazgo

La extensa bibliografía sobre liderazgo destaca las principales características que definen al líder, los diferentes tipos de liderazgo y las posibles estrategias para implantarlo de manera eficaz en las organizaciones. Sin embargo, a pesar de una mayor comprensión de este fenómeno, continuamos cuestionando las bases mismas del liderazgo contemporáneo con base en la especificidad de nuestra época. De allí la necesidad de actualizar el concepto, rescatando dos habilidades individuales altamente diferenciadoras de nuestro tiempo: el pensamiento estratégico y la capacidad para interpretar el contexto.

 

Países y organizaciones son escenarios frecuentes de una historia que se ha repetido a través del tiempo y cuyo nombre común es: crisis por falta de liderazgo. Pero, ¿qué explica este aparente vacío de hombres y mujeres capaces de conducir al resto de los creyentes por el camino del éxito o, al menos, por la senda más segura? Los libros acerca del tema están plagados de respuestas para todos los gustos, pero su principal carencia gira en torno a dos aspectos: la falta de pensamiento estratégico y la capacidad para interpretar el contexto. De allí la necesidad de estudiar estos dos conceptos.

 

Liderazgo y pensamiento estratégico: El pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico no son lo mismo, ya que el primero se refiere a un proceso mental característico de ciertos individuos y el segundo, a un proceso estructurado aplicable a organizaciones con el fin de mejorar en forma metódica y controlada su desempeño futuro. De Kluyver (2000) lo define como, “un proceso utilizado por los líderes de la organización para crear un boceto conciso y claro de la visión. Planeamiento estratégico es un proceso para desarrollar, analizar, comunicar e implementar la estrategia seleccionada”.

Desde el punto de vista de la estructura de las organizaciones, el liderazgo formal tiende a localizarse tradicionalmente en la alta dirección (Chiavenato, 1999) y el pensamiento estratégico es, en nuestro criterio, un ingrediente fundamental de este. Así, la psicología positiva lo define como una habilidad o aptitud natural, un talento o patrón recurrente de pensamiento o comportamiento que se puede aplicar productivamente.

Pensamiento estratégico se entiende como una habilidad natural de individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las organizaciones y sociedades, capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de un proceso mental que involucra el manejo de una gran cantidad de variables que afectan el accionar de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de patrones identificados en el aparente caos de los hechos.

 

Liderazgo y contexto: El “contexto” adquiere una dimensión crucial en el presente, ya que refuerza el pensamiento estratégico mediante una comprensión de los hechos en retrospectiva. El conocimiento detallado de la secuencia original y razones que explican el presente y un entendimiento de lo que podría pasar si no se actúa en forma precisa y acertada, resulta fundamental para el liderazgo del siglo XXI. De lo contrario, se pierde la perspectiva de las cosas, incurriendo en graves errores producto de una actitud mesiánica, al pensar que la historia se escribe a partir de nuestra llegada, generando malestar con aquellos responsables de las decisiones del pasado, cuyas razones son importantes conocer con el fin de ponderar nuestro juicio y acciones. Una definición con base en los estudios de Buckinghan y Clifton, describe “el talento contexto” de la siguiente forma:

 

"Usted mira el pasado, para comprender el presente y predecir el futuro. Desea saber el origen de todo. Para ello, lee libros de historia, biografías y formula preguntas entre sus amistades para conocer su pasado. Usted recurre al pasado porque es ahí donde están las respuestas. Desde su perspectiva, el presente le resulta inestable y confuso por tantas opiniones disonantes. El presente recobra su estabilidad, únicamente remontándose a una época anterior, en la cual se trazaron lo s primeros planos".

 

El proceso de mirar hacia atrás explica de alguna forma cómo evolucionan los hechos, anticipando mediante la inferencia, estructuras de comportamiento, facilitando la construcción de una visión plausible, mejorando la comunicación con los seguidores al dar respuestas válidas con base en hechos reales. De allí que sea fundamental para un líder, poder interpretar el contexto de manera adecuada, convirtiéndose en otra herramienta para la toma de decisiones y guiar a su grupo hacia una meta trazada con anterioridad.

 

Estrategias competitivas

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

• ¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

• ¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar.

• ¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

• Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

• Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

1.  Análisis De Las Fuerzas Competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

• Amenaza de nuevos entrantes.

• Rivalidad entre competidores.

• Poder de negociación con los proveedores.

• Poder de negociación con los clientes.

• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:

Gráfico1. Análisis De Las Fuerzas Competitivas

 

2.  Barreras De Entrada Y De Salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

2.1.  Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

• Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

• Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

• Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones... sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...

• Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.

• Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

• Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...

2.2.  Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.

• Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción...

• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales...

3.  Productos Sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del Gobierno.

4.  Estrategia De Actuación Frente A La Competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

• Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

• Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:

– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...

• Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

• Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio

 

Infografia

* http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm

* http://www.monografias.com/trabajos14/contradorintegral/contradorintegral.shtml

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyuAFAVAkQOfKRoVy.php

* http://www.contadoresaic.org/noticias/boletin%202004/espanol/boletin%201-15%20noviembre%2004/El%20poder%20del%20pensamiento%20estrategico.htm

* http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

* http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk11.htm

* http://www.actualidad.co.cr/267-268/56-recursoshumanos.html