TRABAJO FINAL
LIC. FANNY RAMIREZ
PLAN ESTRATÉGICO (DIPRODIESEL CA)
INTRODUCCION
El
crecimiento poblacional, el aumento de mercados, la globalización, el manejo de
nuevas formas para comercializar bienes - servicios y la administración
moderna; han creado la necesidad de estudiar la empresa íntegramente y darle
gran importancia a esta como un todo; no basta con que las organizaciones
realicen sus actividades cotidianas en función de sus propios objetivos, se
hace necesario analizarla en detalle, observar procesos, mejorar tareas,
evaluar resultado y reincorporar nuevas tendencias y formas de operar.
En la
actualidad las empresa son examinadas desde diversas perspectivas, no solo
interesa diagnosticar el por qué de una disminución en las ventas, cómo influye
el comportamiento del cliente en las ganancias, qué hacen los competidores o
que nuevas tecnologías son necesarias incorporar. Los gerentes se obligan a ir
más halla, profundizan en la causas de los problema y se abocan al estudio
cualitativo y cuantitativo de las situaciones actuales y futuras, deben hacer análisis crítico de forma
histórica, pues aunque un suceso halla sido solventado años atrás su influencia
puede estar repercutiendo en la actualidad, la administración debe ser muy
cautelosa y debe estar atenta a los
síntomas que muestran la verdadera raíz de un problema; pues el medio en el que
está inmersa la organización (tanto interno como externo) suele tener la
respuesta a los flagelos.
Una empresa
que desee ser altamente competitiva, estar a tono con los tiempos y operar en
virtud de principios modernos de administración, debe estar abierta al cambio,
a la reingeniería de procesos y actitudes, a los diagnósticos y evaluaciones
constantes.
A continuación se muestra un examen organizacional que evidencia la puesta en práctica de los puntos focales de estudio que son considerados al hacer un dictamen, partiendo de la información general de la empresa, hasta llegar a los cuello de botella que pueden ser las causas fundamentales de las problemáticas empresariales. Estos estudios serán la herramienta que apoye a la gerencia en la toma de decisiones, queda en manos de ella que se acaten los correctivos y se pongan en práctica las alternativas de solución, para explicar esto se ha tomado como ejemplo a la Distribuidora de Productos Diesel C.A. (DIPRODIESEL C.A.), cuyo análisis se centra en la delegación de autoridad, como principal causa de las controversias empresariales.
Este
análisis se ha estructurado en nueve puntos focales, que muestran de manera
progresiva el examen realizado a esta compañía y el plan de acción que se
despliega de este; partiendo de información base que facilita la comprensión de
las actividades que realiza la empresa, pasando a detallar los síntomas origen
del problema; así como, las situaciones (sincrónicas y diacrónicas) que
proporcionen mayor comprensión a las
acciones, para culminar con el impacto actual que incide en los procesos y las
posibles soluciones que pueden derivarse del estudio.
El
presente plan estratégico esta enmarcado y se desarrollará dentro de la empresa
DIPRODIESEL dedicada a la comercialización de partes, repuestos.
A fin
de mejorar sus procesos y penetrar en otros
mercados para aumentar su cartera clientes y maximizar la rentabilidad
de las operaciones, se ha diseñado para
tal fin en esta empresa un plan estratégico
de procesos y mercadeo enfocado hacia el logro de los objetivos
organizacionales y al mismo tiempo consolidar a la empresa como líder en e
mercado y como ejemplo a sus competidores más cercanos.
Para el desarrollo de este plan se han tomado como referencia
a autores como: Charles O. Rossoti ,K. Andrews y Jorga A. Ruso León. Los
tres autores coinciden en las etapas de desarrollo del plan
1.
Determinación de la
misión, objetivos, visión, procesos, etc
2.
Matriz DAFO.
3.
Áreas Claves.
4.
Definición de estrategias.
5.
Plan de acción.
6.
Diseño del plan.
7.
Ejecución
8.
Sistema de Control.
PLAN DE MARKETING
El plan de marketing es
una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.
1.- Nombre
de la Organización: “Distribuidora de Productos Diesel C. A. (DIPRODIESEL
C. A.).
Empresa privada dedicada
a la compra venta al mayor y al detal de repuestos automotrices y otros
productos del ramo.
Dirección: Av. Rotaria con carrera 5 esquina, frente a
Makro. San Cristóbal. Estado Táchira. Venezuela.
Teléfonos: (0276) 3470282
3476974
Distribuidora de Productos Diesel C. A. (DIPRODIESEL C. A.) es el proveedor Venezolano más
grande de componentes y repuestos;
inicia sus operaciones en Enero de 1990 como Compañía Anónima es una empresa del
sector automotriz; su actividad
principal es la compra - venta al mayor
y detal de repuestos y otros productos
del ramo; contando para ello con el
respaldo de la gran mayoría de las marcas mas reconocidas existentes en el mercado cuyos proveedores
principales son Mack Vehículos Industriales, Federal Mogul de Venezuela y
Venezolana de Pinturas. Los productos que se ofrecen son principalmente
repuestos automotrices para vehículos pesados, filtros, lubricantes y pinturas
Los
componentes comercializados por DIPODIESEL
CA cuentan con el respaldo de los
estándares de calidad exigidos
por los fabricantes para garantizar un
producto que sea competitivo en el actual mundo comercial.
La empresa se caracteriza por lograr:
Ø
98% de despachos a tiempo
Ø
Componentes nuevos y remanufacturados.
Ø
Instalaciones Completas para pruebas.
Ø
Intercambio de Unidades.
Ø
Más de 10.000 códigos en componentes.
Ø
Asistencia Técnica.
DIPRODIESEL CA tiene a su disposición un
inventario con más de 10.000 componentes, actualmente ofrece una nueva línea de
pinturas, para satisfacción de sus clientes
El mercado meta al cual dirige sus productos
esta conformado por transportistas de carga pesada, de combustible y de
pasajeros. La empresa ofrece a todos sus clientes buena calidad en los
productos vendidos y el respaldo de una buena garantía, puesto que provienen de
marcas reconocidas en los mercados y
son piezas originales.
DIPODIESEL CA., cuenta con un recurso
humano profesional, capacitado para suministrar toda la información necesaria,
en cuanto a componentes y pinturas; así como para ofrecerles un servicio
eficaz; dispuesto a brindar ayuda
oportuna y asistencia inmediata. El personal directivo esta conformado por cuatro
ejecutivos principales:
Ø
Director General
Ø
Director Gerente.
Ø
Gerente Administrativo
Ø
Gerente de Ventas
PRONÓSTICO
y OBJETIVOS
PRONOSTICO
En esta parte la empresa (gerentes)respondieron
a lo siguiente:
De seguir así y continúa la misma tendencia de nuestro mercado y del
entorno..¿Cuál será nuestra situación a corto,medio y largo plazo?
· Dónde está la empresa en estos momentos
· A dónde vamos
· A donde queremos ir
El plan de marketing es una herramienta que permite marcar el camino para
llegar a un lugar concreto.
Objetivos
Crear un plan estratégico que le permita a la empresa DIPRODIESEL CA penetrar en nuevos mercados y mejorar sus
procesos internos
ETAPAS DEL PLAN
1.- Análisis de la Situación.
· Competidores existentes
· DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)
· Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación,
finanzas etc, de cada uno.
· Politicas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y
promoción.
· Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal,
tecnológica etc..
· Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del
sector, de la industria o el mercado.
· Tendencias y evolución posible del mercado.
· Situación de nuestra empresa respecto a politicas de productos, finanzas,
capacidad productiva, tecnológica de I+D, costes, personal, medios...
· Quiénes son nuestros clientes?
· ¿Por qué compran?
· ¿Cuándo compran?
· ¿Dónde compran?
· ¿Cómo compran?
· ¿Cuánto compran?
· ¿Con qué frecuencia?
2.- Proyección de las posibles alternativas de solución,
previsión de márgenes de utilidad si se consólida los nuevos mercados, visión a
futuro y Pronóstico de los factores
externos que pueden influir a lo largo de la puesta en marcha del plan
3.- Creación de un
portafolio de servicios que muestre a clientes y usuarios la diversidad de productos
y servicios que brinda la empresa, administrándolo a través de un medio de masa
que traspase fronteras (Internet), diseño y implementación de procesos que
optimicen las operaciones actuales de la empresa en pro de la satisfacción del
cliente y reducir tiempo – desperdicio y tramites.
4.- ESTRATEGIA
Charles O. Rossoti dice
que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la
organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y
creativas opiniones"
La estrategia es una labor creativa.
5 .- TACTICAS A UTILIZAR
La táctica es una
estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños en
periódos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como
serían las estrategias.
· ¿Qué debe hacer cada persona en concreto?
· ¿Cuándo lo debe hacer?
· ¿Cómo lo debe hacer?
· ¿Quién lo debe hacer?
· ¿Con qué recursos
cuenta?
· Planificación del
trabajo y tareas
· Recursos técnicos,
económicos y humanos
· Organización
6 .- CONTROLES A EMPLEAR
Se deberán establecer
procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las
acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la
forma, método y tiempo previsto.
Existen tres tipos de control:
· Preventivos
Son aquellos que
determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten
tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.
· Correctivos
Se realizan cuando el
problema ha sucedido.
· Tardíos
Cuando ya es demasiado
tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establecer controles preventivos para cada una de
las acciones propuestas.
7.- FEED-BACK
Retroalimentación. A
medida que se va implantando el plan puede darse la circunstacia de que algunas
condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la competencia,
entrada al mercado de nuevos productos etc..
Debido a la
recensión económica que han sufrido las empresas de la región se hace de suma
importancia estratégica la generación de nuevas oportunidades de venta para las
empresas, más aun si estas quieren subsistir en un mercado altamente
competitivo.
MISION
DIPRODIESEL C. A., es una
empresa líder en el mercado automotriz, en lo referente a la prestación de
servicios de mantenimiento preventivo, correctivo y/o suministro de repuestos y
partes, distinguiéndose por la capacitación de su personal, y los recursos
tecnológicos de vanguardia, que garantizan el cumplimiento optimo de los
requerimientos técnicos; contando con la aplicación de las normas ISO 9000
exigidas para el control de calidad, para lograr la satisfacción de sus
clientes.
VISION
DIPRODIESEL C. A.
pretende mantener su
posicionamiento como empresa líder en
el mercado automotriz y penetrar en el área de las pinturas para abarcar nuevos
mercados; a través del uso eficaz de todos los recursos tecnológicos
disponibles; creando así oportunidades innovadoras; con personal profesional,
para hacer de la gerencia de mercadeo y ventas un parámetro de referencia, en
la aplicación de mejores practicas de negocios; manteniendo siempre la
satisfacción de sus clientes y el crecimiento continuo de su rentabilidad.
ESTRATEGIAS GLOBALES
Ø
Prestación de un
servicio de alta excelencia, para lograr la plena satisfacción de nuestros
clientes.
Ø
Cultura, planeación y
aseguramiento de la calidad para ser más efectivos, eficientes y ágiles en la
organización
Ø
Comunicación interna
efectiva para agilizar los procesos y proyectar una excelente imagen
corporativa
Ø
Solicitud de las
nuevas tecnologías a las casas matrices y así de esta manera dar respuesta a
los diferentes problemas dependiendo de la marca del equipo.
METAS
Ø
Convertir a DIPRODIESEL
C. A. en líder
multinacional en venta de componentes y repuestos en un lapso no mayor a 5 Años.
Ø
Movilizar en forma
continua el stock de inventario hasta lograr un orden matemático entre
inventario y comercialización.
Ø
Elevar
trimestralmente la facturación
Ø
Ampliar el poder
comercial, por medio de estrategias a todo nivel.
CAMPOS DE ACCION
|
Principales Clientes |
|
|
Ø Transporte de Carga |
Ø Transporte de
Pasajeros |
|
Ø Transporte de
Combustible |
Ø Transporte
Agrícola |
REPUESTOS
DIPRODIESEL CA, ofrece una gran variedad
de repuestos para:
|
Productos |
|
|
Ø Repuestos Automotrices |
Ø Lubricantes |
|
Ø Filtros |
Ø Pinturas |
PROVEEDORES
DIPRODIESEL cuenta con
productos de altísima calidad, pues los proveedores que surten en esta materia
a la empresa también lo son.
|
Principales Proveedores |
|
|
Ø Mack Vehículos
Industriales |
Ø Federal Mogul de
Venezuela |
|
Ø Nascar Autoparts C. A. |
Ø Distribuidora de
Insumos C. A. (DINSUMOS C. A.) |
|
Ø Venezolana de Pinturas |
|
SITUACIÓN
LEGAL
La empresa fue
constituida en Enero de 1.990 como Compañía Anónima y se regirá bajo las
cláusulas de su Acta Constitutiva. En cuanto a la situación legal, la empresa
desde su constitución como compañía anónima ha respetado la ley y siempre ha
cancelado sus impuestos y todo lo que tiene que ver con la legislación vigente
en el país tanto laboral como tributaria.
SITUACIÓN
ECONÓMICA
La empresa goza de buen
prestigio y posee una relación costo – beneficio bastante positiva, pues en los
últimos diez años ha obtenido buenos beneficios.
SITUACIÓN
SOCIAL
Es una de las empresas
más grandes ubicada en la zona en cuanto a repuestos automotrices originales,
ya que existen otras dedicadas al mismo ramo pero son más pequeñas y los
repuestos que venden no son originales.
SITUACIÓN
TECNOLÓGICA
Posee unas instalaciones
modernas, amplias para el almacenamiento del inventario, así como también
utiliza sistemas conectados en red para chequear el inventario diariamente, y
para la facturación. Aunque en este
aspecto se consiguió un problema, ya que la empresa cuenta con cuatro tiendas
pero la facturación de todas sale es por el computador principal, generando de
esta manera demoras al momento de facturar, ya que si en las cuatro tiendas hay
clientes no se podrá facturar al mismo tiempo, habría que esperar a que el
computador principal este desocupado.
SITUACIÓN
POLÍTICA
En cuanto a las
políticas aplicadas por la empresa se nota claramente que falta un seguimiento
más estricto en cuanto a crédito y cobranzas, ya que existen muchas cuentas
morosas, se les ha aplicado un interés moratorio, pero estas ya deberían pasar
al departamento legal.
Se encuentra ubicada
físicamente en la Avenida Rotaria frente a Makro de la ciudad de San Cristóbal,
Estado Táchira Venezuela.
POLÍTICAS
GENERALES DE LA EMPRESA
Ø
Es una empresa de venta a contado y a crédito de Repuestos y Camiones
MACK.
Ø
Es responsabilidad de la Gerencia General la planificación, organización
y dirección de las actividades en general de la empresa.
Ø
Dar una atención de primera al público.
Ø
Dar un servicio de mantenimiento de excelente calidad a los clientes.
Ø
Las ventas a crédito tendrán un período de vencimiento de 30 días, los
clientes con factura vencida por más de 15 días no se le factura nueva
mercancía.
Ø
El jefe del departamento de administración estará en capacidad de
recibir las órdenes de compra.
Ø
Cada empleado estará obligado a desempeñarse dentro de los parámetros
estipulados en este manual.
ANALISIS Y CARACTERIZACION DE LOS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES. ¿CÒMO
FLUYEN DENTRO DE LA EMPRESA?
Todas las funciones del
proceso administrativo están presentes dentro de la empresa, aunque no de una
forma muy definida, se cumplen las actividades enmarcadas dentro de un plano
con tendencias al centralismo debido a que se trabaja en función de un órgano
principal.
Ø La función de Planificación: Las metas y objetivos de
DIPRODIESEL, son perseguidos de forma implícita por todos los niveles
jerárquicos, pues se traducen en aumentar la rentabilidad de la compañía a
través del posicionamiento y la permanencia en el mercado automotriz (como lo
plantea su misión y visión); sin embargo, la función planificación
(estratégica) no esta presente explicitamente, puesto que no existen
procedimientos y tácticas que se conviertan en políticas de acción que se
orienten a la consolidación de la empresa como líder, penetración en nuevos
mercados y aumento de la comercialización de productos y/o servicios; guiando a
todas las divisiones de la empresa en la consecución de los objetivos
generales. Esto es lo que evidencia la falta de planificación, desarrollo del
plan y puesta en marcha (a través del conocimiento) de este por todas las
dependencias del ente.
Ø Organización: DIPRODISEL ha distribuido funciones entre
sus trabajadores; sin embargo, no a enfatizado en la delegación de autoridad
pues los empleados no tienen muy claras sus labores a cumplir, esto hace que se
dificulte el logro de los objetivos organizacionales, puesto que la empresa no
maneja un plan especifico de acción no ha puesto especial interés en el manejo
de una buena estructura jerárquica con óptimos canales de comunicación, que
permitan trabajar de forma armónica entre todas las dependencias
organizacionales. La empresa ha hecho hincapié en el nivel operativo y dando
mayor importancia a las actividades de comercialización y cobro dejando de
lado, a las prevenciones futuras (planificación) y el manejo y colocación de
las funciones, recursos y actividades encaminados a logro de beneficios y metas
empresariales.
Ø Dirección: Esta función se maneja de forma centralizada,
puesto que se encuentra a cargo del Director Gerente, quien tiene la facultad
de mostrar el despliegue de acciones a ejercer para conseguir las metas
propuestas. Este dirige de forma bien concebida las funciones de la empresa en
general, aun cuando se presenten problemas en la organización, coordinación y
planificación de los recursos. La primordial actividad de la dirección es la
solución de problemas, la toma de decisiones y el manejo global en función de
la optimización de recursos y actividades.
Ø Control: de igual forma esta función es efectuada por el
Director Gerente, se lleva un control en la parte financiera – administrativa
(compra – venta) y en el nivel de operaciones enfatizando en los controles de
calidad (para los productos) y eficiencia y la prestación de servicios para
lograr la satisfacción de clientes y usuarios. Debido a que el control es
ejercido por la alta gerencia sobre las dependencias descritas, no se muestra
un control integral que garantice el desempeño óptimo de la totalidad de las
funciones y de los niveles organizacionales.
Ø Operaciones:
Los procesos habituales de la empresa se orientan a la consecución del más alto
beneficio para la empresa; el mercadeo como función importante en este nivel es
deficiente, debido a que DIPRODISEL no cuenta con un buen plan de marketing que
involucre la investigación, la distribución y promoción de bienes y servicios,
mostrando al público las ventajas competitivas que la empresa puede ofrecer en
relación a otras empresas del mismo sector. El abastecimiento de los insumos o
productos presenta inconvenientes con la adquisición de divisas; puesto que los
productos son adquiridos directamente de los proveedores que fabricantes de las
piezas, para garantizar la mejor calidad de estos, de no ser por este flagelo
esta área estaría en óptimas condiciones dentro de la empresa; debido a que se
enfatiza en el control de calidad, manejo de estándares e inventario en función
de la demanda presente. La producción que se enmarca dentro del plano de las
ventas, en la actualidad cumplen con los márgenes establecidos por las metas
corporativas; sin embargo, en este sentido se podría mejorar atendiendo las
debilidades que posee la organización respecto al área de mercadeo y a la falta
de las funciones de planificación y organización. El buen manejo de las
finanzas y los controles que la alta gerencia aplica en la manipulación de los
flujos de caja, presupuestos, liquidez, reinversión y recuperación de capitales
hacen que esta área sea una de las mas consolidadas en DIPRODISEL, pues cuenta
con los procedimientos y mecanismos necesarios para cumplir las metas y
objetivos previstos tanto a corto como a largo plazo económicamente hablando.
El área de personal cuenta con personal altamente calificado para el desarrollo
óptimo de las actividades de la empresa; sin embargo, las fallas se muestran en
los grupos informales, puesto que se observa un ambiente hostil entre los
compañeros, desorganización de las actividades, poca comunicación, incomodidad
para el trabajo en grupo en búsqueda de un fin común y falta estratégicas
motivadoras por parte de la gerencia que impulsen el trabajo productivo y con
sentido de pertenencia por cada de los miembros de la organización. El área de
apoyo general que no presenta fallas evidenciables, puesto que las actividades
de asesoramiento y guía siempre van en
búsqueda de beneficios colectivos,
tratando de sugerir el mejor camino para alcanzar los objetivos propios de la
Empresa, del Cliente, del Empleado y de la Comunidad donde se encuentra inmersa
DIPRODISEL.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
(ORGANIGRAMA)
DEPARTAMENTO VENTAS
CONTADOR
ANÁLISIS CRÍTICO DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO Y
EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN. SEÑALANDO LAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y AMENAZAS EN CADA CASO
Al Analizar en detalle
las actividades y funciones que en su sector desarrolla la Distribuidora de
Productos Diesel C. A. (DIPRODIESEL C.
A.),se puede diagnosticar esta organización a través de la detección de fallas
o debilidades al igual que fortalezas que en su entorno interno y externo pueda
poseer.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Mediante la observación de labores y la
entrevista al gerente y empleados se pudo observar que DIPRODIESEL, es una
empresa dedicada a la compra venta de repuestos y partes automotrices para
transporte grande o pesado, así como de lubricantes. Su manera de operar es muy sencilla; sin embargo, se presentan
fallas que de una u otra manera
desmejoran el desenvolvimiento del sistema en general.
Medio
Ambiente Interno:
Ø DEBILIDADES
La empresa opera de
manera centralizada en la toma decisiones, debido a que el Director Gerente es
la persona que tiene la palabra decisiva para realizar órdenes de compra, así
como para la concesión de créditos a clientes; esto trae consigo la
inexistencia de una clara delegación de actividades que permita que cada
persona conozca sus funciones y se aplique a ellas, causando retrasos y demoras
en los procesos. Aunado a esto la desmotivación del personal se observa al no
otorgarles responsabilidades a cada trabajador, que le permita demostrar
talento, creatividad e ingenio para lograr cumplir con las tareas y los
objetivos organizacionales y al mismo tiempo sentir la confianza de sus superiores,
cosa que hace que el empleado psicológicamente se sienta importante para la
empresa y aumente el sentido de pertenencia hacia ella, pues el bienestar de
esta será el suyo propio.
El manejo de las cuentas
por cobrar y las políticas de créditos y cuentas incobrables, son otro flagelo
que surte vital importancia en el diagnóstico, debido a que las políticas de
aprobación de créditos son una facultad de la alta gerencia, todos los
elementos involucrados en esta actividad se ven afectados por esto, tales como:
análisis de clientes para concesión de crédito, tiempo del crédito, eficacia y
eficiencia del departamento de cobranzas, precios de crédito, porcentaje de
clientes a crédito, porcentaje de cuentas incobrables; estas actividades del
área se inclina aspectos subjetivos que pueden influir en la toma de decisión
del Director del Gerente; pues esta en
manos de este el otorgamiento o no del crédito ya sea para clientes antiguos o
nuevos.
La empresa no cuenta con
un departamento de cobranza que logre llevar de forma eficiente las actividades
concernientes definidas la actividad ni la persona encargada de hacer efectiva
la cobranza. El gerente no delega responsabilidades en este sentido.
Las situaciones antes
planteadas (falta de delegación de funciones – creación de departamento de
crédito y cobranza), así como las fallas organizacionales que posee la empresa
traen consigo otras consecuencias tales como:
·
Cuando hay falta de efectivo en caja y/o en bancos, y es necesario
cancelar una cuenta a pagar pendiente, próxima a vencerse; el gerente se ve en
la premura de accionar el cobro de facturas ya vencidas para cubrir la necesidad presente.
·
Cuando se hace el cobro de
cuentas pendientes; no existe un programa de planificación que sirva de guía en
estas actividades principales de compra – venta, tampoco se cuenta con un
cobrador que cubra la cartera de clientes y que realice las gestiones de
recaudación para aquellos usuarios que no pueden realizar los pagos
personalmente en la empresa. En la actualidad este grupo de compradores
asciende aproximadamente a 80 clientes, que equivale a un 45% del total
usuarios; de este porcentaje se logra desglosar el saldo de cuentas consideradas como incobrables, el cual se
remonta a un 13% del total de cuentas por cobrar.
Para analizar en forma
más explicita el flujo de actividades de DIPODIESEL, a continuación se muestra
gráficamente el proceso de entradas y salidas que se presentan en la
facturación por la venta de mercancías.
Proceso de Facturación
Cuentas
por Cobrar
V e n t a s
Entrada
Efectivo, Cheques
Salida
Se puede observar
claramente que las entradas son todas las ventas realizadas, se produce el
proceso referente a la facturación, y ésta a su vez genera las salidas, las
cuales pueden ser de dos tipos: facturas a crédito que generan cuentas a
cobrar, y facturas a contado causadas
por dinero en efectivo o cheques
originados en ambos casos por las ventas.
La retroalimentación del proceso se da cuando este dinero se vuelve a
invertir en la compra de mercancía para venderla nuevamente.
Ø FORTALEZAS
El principal proveedor
de DIPRODIESEL C. A., ha sido A & M Technology, donde siempre se han
adquirido todos los equipos de computación con los que se cuenta, además del
programa operativo que se tiene para facturación; empresa que cuenta con gran
prestigio y solidez en sus operaciones, concede buena garantía de sus equipos,
DIPRODIESEL cuenta con
personal encargado de manejar los las redes y sistemas computarizados dentro de
la empresa; así como, los pequeños inconvenientes que se puedan presentar con
los computadores, además de velar por la información de la compañía a través de
la realización de respaldos de toda la data.
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Los procedimientos
regulares que DIPRODISEL CA, realiza para el flujo de actividades, puede
presentarse de la siguiente manera:
Aunque los
procedimientos son cíclicos, el primer paso es revisar el inventario para
determinar que faltantes existen y hacer las correspondientes solicitudes para
reposición de mercancía; esto lo realiza diariamente el encargado del
inventario, para dar repuesta oportuna y atender las necesidades primarias. Una
vez detectado el faltante el encargado pasa un reporte (requerimiento de mercancías)
a la gerencia administrativa, para que allí se genere una orden de compra, que
irá directamente a los proveedores. Cuando la mercancía llega a la empresa; se
hace una revisión y chequeo de esta, para verificar si se encuentra completa
(esto lo hace el encargado del inventario y almacenista para luego comparar
números), con respecto a la orden de compra; el ayudante de tienda deberá hacer
el cotejo de la mercancía verificando que esté en buenas condiciones. La
gerencia se encargará de hacer la introducción de la compra al inventario en el
sistema actualizando datos (precios, cantidades, modelos, etc.), esto se hace
mediante la opción de recepciones. Después que la mercancía haya sido
actualizada en el sistema y se almacene, el reporte de recepción se hará llegar
al asistente administrativo quien
deberá imprimir las etiquetas de cada uno de los productos, para facilitar
archivo y el Kardex del almacén; el ayudante de tienda y el almacenista
etiquetarán la mercancía, para luego colocar los productos en la estantería
correspondiente (lo hacen ambos empleados). De esta manera se comprueba que
debe existir igual cantidad de productos en sistema y en existencia, al momento
de hacer una auditoria o arqueo administrativo, trabajando al unísono todas las
áreas de la compañía.
En lo anterior se
evidencia que el trabajo fluye en grupo de forma paralela, pues se necesita del
esfuerzo, colaboración y realización de las tareas, que conciernen a cada
quien, para que se logren las actividades cotidianas, obteniendo el máximo
rendimiento productivo (aunque en un punto del trabajo el proceso se torna en
serie, pues pasa de una dependencia a otra para cumplir el objetivo previsto),
que se medirá en los resultados, pues mientras mayores sean los controles en
los procesos, que se detecten a priori los faltantes en el depósito, más rápido
podrá darse respuesta a esta situación y siempre la empresa tendrá como
responderle a los clientes con los productos que demandan, permitiendo entonces
que se comparen los resultados con los objetivos propuestos por la organización
para alcanzar sus metas empresariales.
Medio Ambiente Externo
Ø
OPORTUNIDADES
DIPRODIESEL, es una
compañía sólida en el mercado automotriz, que cuenta con personal altamente
calificado, posee prestigio ante sus clientes y de años de experiencia en este
campo, esto ayuda a la empresa en ser una de las líderes del sector.
Geográficamente la
empresa está muy bien ubicada, pues la región fronteriza le permite darse a
conocer no solo en la región y la nación; sino, que le ayuda a crear y mantener
un intercambio internacional.
El buen nombre e imagen
que tras años se ha creado la empresa, hacen que sus clientes confíen en ella,
pues la empresa siempre vela por vender piezas de reconocidas marcas mundiales,
de altísima calidad y es esto un punto conocido por todos sus compradores.
DIPRODIESEL C; pretende
ampliar su gama de productos, instalando tres tiendas: una de pinturas, otra
con la línea Federal Mogul y la otra con la línea Robert Bosch. Siendo distribuidores independientes de
todas estas líneas, pero supervisados por cada una de ellas en relación a
precios de venta. En cuanto a papelería
todo estará a nombre de Diprodiesel C. A. pero con el logo de Mack.
La empresa en su afán
por abarcar un mercado más amplio y llegar con sus productos a más
consumidores, se emprende está nueva tarea. Sin embargo, esto trae consigo, la
captura de nuevo personal capacitado que atienda dichas áreas; pues la gerencia general procura mantener la
imagen de calidad que hasta ahora presenta la organización, en forma general y
con este innovador proyecto se persigue brindarle al cliente una línea de staff
amplia, donde pueda encontrar lo que busca.
Cada una de estas
tiendas tendrá un encargado y un ayudante, para equilibrar el trabajo y reducir
tiempo en los procesos, pero siempre las decisiones en cuanto a devoluciones y
créditos a otorgar, estarán a cargo de la gerencia general.
Toda la facturación
saldrá a nombre de Diprodiesel C. A., pero se imprimirá en el computador
principal, por lo que generará demoras y molestias para la atención al cliente.
El tiempo previsto para la ejecución, dependerá en primer lugar del
reclutamiento de personal y en segundo lugar (pero no menos importante) del
tiempo de embarque de la nueva mercancía, destinada para cada tienda
(departamento).
La instauración de
nuevas dependencias, que traerán consigo, la generación de procesos, hacen que
la gerencia centre su atención, no sólo en estás (que tiene atención especial);
sino, que además se enfatice, en las oficinas antiguas, puesto que de ellas se
desglosa gran parte del aprendizaje corriente de los nuevos integrantes de
organización, y es aquí donde se mantendrán los sistemas utilizados por la
empresa hasta ahora.
Ø
AMENAZAS
La competencia siempre y en todo
momento juega un papel importante para todo compañía y más aún en una región
fronteriza que día a día esta creciendo por el intercambio comercial.
DIPORDIESEL, debe mejorar sus procesos
internos para evitar que la competencia lo desplace, pues el trabajo interno de
una organización se reflejará en su imagen corporativa e influirá en la manera
como es presentada al colectivo.
Si DIDPRODIESEL, pretende penetrar
en nuevos mercados a través de la apertura de otras dependencias, debe velar
porque estas nazcan con una estructura administrativa y gestión de control de
esta desde sus inicios, para crear dependencias sólidas y bien consolidadas,
evitando los problemas actuales de la empresa.
La economía cambiaria en la que está
sometido el sector económico, hace que
las empresas se vean obligadas ha estar en búsqueda de estrategias económicas
en pro de la empresa y de los clientes.
Los cambios tecnológicos, los nuevos
productos y partes y piezas, hacen que la empresa este actualizándose pues si
se queda en los cambios perderá su clientela. Quien este a día con los tiempos
actuales, estará en posición de ofrecer los mejores productos, de ser más
competente y de consolidarse como líder del mercado; el que una empresa este
arraigada hoy en un mercado no quiere decir que en el futuro seguirá con esta
tendencia a menos de que la reingeniería sea parte de sus estrategias y formas
de trabajo quedará obsoleta y fuera del mercado
CAUSAS DIACRÓNICAS Y SINCRÓNICAS QUE AFECTAN LA ORGANIZACIÓN.
Todo ente que tiene que actuar sobre la base de
ajustar en el tiempo el comportamiento, necesita para poder hacer estos
ajustes, de un modelo de referencia que lo guíe y dé información relevante en
cuanto a la situación actual (sincrónica) y pasada (diacrónica) de la
organización, así como de la evolución, estado actual y tendencia futura del
medio ambiente con el cual interactúa.
La evaluación de una situación (diagnosis) implica
determinar las condiciones que han provocado la situación indicada y pronosticar su evolución (prognosis) para
poder reconocer y atacar las causas determinantes, indicando cursos de acción
para modificarla (prescripción).
SÍNTOMAS QUE PRESENTA LA EMPRESA:
Ø
Retraso en las
operaciones de facturación y cobro
Ø
Alto porcentaje de
cuentas por cobrar y cuentas incobrables
Ø
Falta de comunicación
efectiva entre las cadenas de mando (jefes y empleados)
Ø
Desmotivación en el
personal y roces- malestar entre estos
Ø
Los síntomas que se
observan se derivan al ambiente interno de la empresa, lo cual repercute de
manera directa en la economía e ingreso de esta, generando estancamiento y
disminución de las ganancias e ingresos generales.
CAUSAS DE LOS SÍNTOMAS QUE PRESENTA LA
ORGANIZACIÓN
Ø
Desorganización en
las actividades de la empresa.
Ø
Falta de programción
y planificación estratégica para situaciones inesperadas.
Ø
Falta de
responsabilidad sobre tareas y acciones realizadas.
Ø
Falta de control en
los procesos.
Ø
Ausencia de
parámetros para evaluar el desempeño pasado, actual y futuro.
Ø
Ausencia de confianza
en el personal para adquirir responsabilidades por ende en el cliente para
otorgarle los créditos.
CAUSAS
DIACRÓNICAS:
Todos los síntomas y causas que se observan en la
organización se fundamentan, en la carencia de las funciones de planificación,
que permita prever planes futuros y sirva patrón para realizar los procesos
dentro de la empresa. La planificación es una herramienta clave dentro de la
administración de una empresa, no es otra cosa que “Pensar antes de Actuar”,
proveer las directrices necesarias que encaminen a la gerencia al logro de los
objetivos y guíen a todo los miembros de la empresa a la obtención de la meta
prevista, tanto desde el punto operativo, tanto del financiero y económico
administrativo en general, al factor esta función la empresa trabaja de manera
improvisada, se esta en presencia de urgencias y colmada de incertidumbre, pues
no se sabe como operar o que plan tomara si las cosas salen mal.
Todo negocio opera bajo situaciones de
incertidumbre, y es bien sabido por la gerencia que a mayor inversión mayor
riesgo pero es fundamental de la gerencia velar por los intereses
organizacionales y que mejor modo que a través de la proyección financiera;
conocer a la empresa y saber que cosas podría perjudicarla o ayudarla ayer, hoy mañana y siempre.
La falta de organización como función lleva a que
la empresa se centralice y que oriente todas sus decisiones a una sola
dependencia, que de no estar la empresa deja de operar. La
departamentalización, división de funciones, análisis y descripción de cargos,
delegación de funciones, asignación de tareas; aunque no son sinónimos actúan
como tal, pues una sola persona no puede guiar a una organización necesita
contar con el apoyo de su personal para poder alcanzar las metas, el trabajo
grupal el engranaje empresarial hacen que lo objetivos sean más fáciles de
conseguir. Aparte de que se obtienen otros puntos de vistas y el trabajo es más
objetivo.
Al dar responsabilidad a los empleados se da a la
vez importancia y confianza a este y si un empleado siente esta confianza al
luchar por los objetivos de la empresa sentirá psicológicamente que estará
luchando por sus propios intereses. El buen líder crea entre sus seguidores el
sentido de pertenencia por la empresa, pues la administración actual no logra
los objetivos organizacionales hasta tanto no logre las metas del empleado, del
cliente y del ente.
CAUSAS SINCRÓNICAS:
Aparte de las ya mencionadas y luego de haber entrevistado a los ejecutivos de la
empresa, se infiere lo siguiente:
. En cuanto a abastecimientos, en algunas
oportunidades no se encuentran ciertos repuestos en el inventario, debido a que
el principal proveedor de DIPRODIESEL C. A.
es Mack Vehículos Industriales, y en ciertos momentos tampoco se
consiguen algunos repuestos debido a los problemas de divisas que se presentan
en el país, ya que la mayoría de repuestos son originales e importados.
. A pesar
de las fallas presentes se puede decir que DIPRODIESEL C. A., es una empresa
seria, responsable, cuenta con alto prestigio dentro de la región y un fuerte
competidor en el mercado automotriz; puesto que en la zona es una de las pocas
empresas que cuenta con el respaldo de repuestos originales.
. Todas las
decisiones recaen sobre una sola persona que es el director gerente, quien tiene la palabra decisiva en cuanto a:
personal a contratar, órdenes de compras, concesión de créditos, políticas y
estrategias a seguir.
. La
centralización de las decisiones hace que se, a veces se presenten demoras en
algunas operaciones normales de la compañía.
. En la
función tecnológica se presenta la problemática al momento de facturar pues los
reportes, registros, soportes y otros de las cuatro tiendas son enviadas a
imprimir por una sola impresora.
ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LOS
NIVELES JERÁRQUICOS Y LAS FUNCIONES QUE MUEVE LA EMPRESA (MERCADEO – PRODUCCIÓN
–PERSONAL, ABASTECIMIENTO, FINANZAS, APOYO GENERAL).
Stafford Beer, sostiene que las organizaciones
viables se configuran sobre la base de cinco subsistemas. Sobre estos
subsistemas se presentará el siguiente análisis relacionándolos con las seis
funciones del modelo cibernético
organizacional.
La información que a continuación se describe fue
tratada al comienzo de este diagnóstico, haciéndose referencia a las relaciones
de los componentes de la empresa con su medio ambiente y las seis funciones del
modelo cibernético.
POLÍTICAS
GLOBALES
Ø Planificación:
El objetivo principal de
DIPRODIESEL C. A. es
satisfacer la demanda y brindarle a sus clientes una buena atención con
stocks suficientes de repuestos originales que garanticen su calidad y buen
desempeño; así como también dar
garantía confiable y calidad por las piezas y repuestos. Sin embargo, debido a la economía fluctuante
del país en cuanto a compra de divisas a veces es casi imposible tener a tiempo
repuestos que no se consiguen en el país.
Por otra parte no existen estrategias tácticas que guíen a la empresa en
las actividades normales de la esta y mucho menos bajo situación de
incertidumbre haciendo que la organización en general (miembros - recursos) no
tengan claramente definido los objetivo que se persiguen en la entidad ni mucho
menos el camino a seguir para conseguirlos.
Ø Organización:
La toma de decisiones
está a cargo de una sola persona (Director Gerente), quien como se ha observado
a lo largo del diagnóstico, interpreta, sugiere, crea y define medidas de
compras, concesión de créditos, contratación, entre otros aspectos
concernientes a las actividades de la empresa; si el Director no se encuentra
en la empresa físicamente, no se puede realizar ninguna de las actividades
antes descritas. Aunque la delegación de autoridad no está como función
claramente defina dentro de DIPRODIESEL, cuando se amerita tomar una decisión
de compra que debe ser resuelta en el acto; por costumbre los vendedores y el
encargado de almacén revisan habitualmente el stock de inventario para
reponerlo a tiempo, antes de que se agoten los repuestos y la empresa quede sin
existencia. La novedad de la reposición de inventario se hace llegar al gerente
de ventas y este a su vez la transmite al Director – Gerente.
La empresa se encuentra
estructurada organizacionalmente de la
siguiente manera:
Director General:
1 encargado
Director Gerente:
1 encargado
Gerente Administrativo: 1 encargado, 1 empleado
Gerente de Ventas:
1 encargado, 6 empleados
DIPRODIESEL no cuenta
con manuales de descripción de cargos, procedimientos, funciones o de
organización. En cuanto a sistemas de información administrativos y de
computación, esta posee procedimientos para la manipulación de datos sobre
inventarios, compras e importaciones, clientes, proveedores, facturación y
cobranza.
La información
concerniente a la parte contable y costos la maneja una persona que esta fuera
de la empresa, es decir, el departamento de contabilidad es de asesoría.
En cuanto a las
actividades relacionadas con el personal (reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, adiestramiento, despidos, entre otros) y nómina, las ejecuta la
asistente de Gerencia Administrativa; además de realizar funciones de administración
de la empresa (retenciones, impuestos, registro, controles, etc).
No existe una
planificación para el desarrollo del recurso físico y humano de la
organización, no se plantean estrategias corporativas para actuar de acuerdo a
las características del medio y su evolución; los planes de acción se marginan
solo a resolver problemas sincrónicos, dando soluciones que subsanen este solo
para el momento y no considerándolo desde su raíz o para el futuro.
El no llevar la
contabilidad dentro de la empresa, resulta un tanto contraproducente para la
administración, puesto que al momento de necesitar información contable, es
preciso llamar al contador y así
resolver la situación, esto se haga difícil la consulta, comparación y análisis
de los datos históricos y movimientos actuales de la empresa en todo lo
referente a la información contables, de costos y tributaria.
Ø Dirección:
Como se ha analizado en
puntos anteriores, DIPRODIESEL C. A. es
dirigida de forma centralizada, a pesar que existen figuras como gerentes de
administración y de ventas; todas las decisiones son tomadas por el Director –
Gerente, dejando de lado la delegación de autoridad-responsabilidad, esto
ocasiona demoras en algunos m procesos fundamentales para la organización.
Ø Control:
Al igual que con la
dirección; el control de procesos, actividades, tareas y funciones de igual
modo esta a cargo del Director – Gerente de DIPODIESEL. En él área de ventas
todos los días se hace inventario físico para hacer comparaciones entre este y
la información que está en el sistema, verificando que ambos coincidan y no
existen discrepancias entre ellos, con el fin de conocer a ciencia cierta la
cantidad de artículos y piezas en existencia; así como los precios de estos,
manteniendo un stock de mercancía y hacer reposiciones a tiempo. Esta actividad
la realiza el encargado del almacén y lo supervisa el Director – Gerente.
En el área
administrativa el asesor contable, está encargado de llevar la contabilidad mes
a mes y de elaborar las respectivas
declaraciones de impuestos, manteniendo informada a la empresa sobre dichas
operaciones.
En el área financiera es
el Gerente junto con el Asistente de Administración quienes llevan los saldos
de los bancos y todo lo relacionado con las conciliaciones bancarias
(elaboración, revisión, comparación, etc.), esta información es confrontada
diariamente con las cuentas y apuntes que lleva el Director Gerente.
Aunque la empresa trata
de llevar controles en todas las áreas, existen situaciones que pueden salirse
del punto de observación, puesto que la persona que supervisa estas, es el Director, quien en ocasiones puede hacer
ineficiente esta función debido a la gran cantidad de tareas que este
desarrolla.
OPERACIONES:
Las operaciones normales
de la empresa se desarrollan a través de las funciones primordiales de la
Administración; de la siguiente manera:
Políticas
Funcionales:
Ø MERCADEO:
DIPODIESEL cuenta con un
buen prestigio ante sus clientes, debido a los
años de trabajo reconocido en la región, a través de la venta de piezas
y productos de calidad y de reconocidas marcas, orientados a la venta de
productos originales. En cuanto a la competencia en el sector económico es
relativamente escasa; en el sentido de ofrecer a la demanda productos inéditos
y auténticos y con garantía confiable.
La empresa maneja una
buena cartera de clientes en el estado y fuera del él, pues DIPRODIESEL al
estar en una zona fronteriza ha extendido su comercialización al mercado
Colombiano. Los usuarios conocen su trayectoria, productos, servicios y el respaldado - confiabilidad con los que
cuenta a través de sus repuestos, piezas y partes.
Ø PRODUCCIÓN:
Como la empresa no es
fabricante sino distribuidora se hablará de la comercialización a través de los
planes operativos de ventas anuales, que son la herramienta que sirve de base
para elaborar los presupuestos
relacionados con las operaciones normales del negocio. Estos planes son
solo una figura tras la que se ampara la distribución económica anual, pues en
la práctica como ya se reitera que no
se cumplen en su totalidad pues se ajustan a conveniencia de la alta gerencia y
es el único modelo estratégico que se elabora, debido a que la planificación de
actividades como tal no se ejecuta.
Ø ABASTECIMIENTOS:
Se ha dicho en puntos
anteriores que frente a este respecto las entradas son todas las ventas
realizadas por la empresa, la transformación se produce a través del proceso de
facturación y las salidas son las pueden facturas a crédito y a contado
originadas por las input; la retroalimentación se da cuando a través de la
reinversión para compra de mercancía que reponga los stock de productos. La
falla en está función se presenta justo por este último punto la renovación a
priori de repuestos, partes y piezas disponibles para la venta; al tratarse de
artículos fabricados fuera del país, puede suceder que este no se consiga en un
lapso determinado, haciendo que la empresa retrase sus operaciones, no cumpla
con el cliente o simplemente agote su existencia; aunado a esto se presenta la
situación (externa y no controlable) relacionada con la adquisición de divisas
en el país que trae como consecuencia la no importación y exportación a tiempo
de repuestos demandados por clientes (fuera o dentro del territorio nacional).
Ø PERSONAL:
El reclutamiento,
selección y contratación de empleados es una actividad exclusiva de la alta gerencia. La empresa no
cuenta con un encargado de personal, son funciones que se le atribuyen al área
administrativa solo cuando se presentan, las relaciones de DIPRODIESEL C. A.
con sus empleados no son planificadas ni programadas, se limitan a la
preparación de la nómina, calculo de vacaciones, prestaciones sociales,
conceder permisos y cualquier otra disposición de ley que frente a este
respecto presenta la legislación venezolana.
Es ncesario acotar que los permisos solo son concedidos por el Director – Gerente.
Ø APOYO GENERAL:
La asesoría legal es
realizada por un especialista en la rama, quien toma el caso lo analiza y luego
sintetiza y explica a la alta gerencia los procedimientos y acciones a tomar al
respecto. La empresa de igual forma maneja la asesoria contable solo que la
información e interpretación en presentada relacionada con esto es presentada
ante la Gerencia Administrativa con supervisión de la Alta Gerencia, para su
revisión y control.
Ø FINANZAS:
Generalmente la empresa no presenta dificultades en
este sentido, debido a que opera en función de los resultados obtenidos y los
márgenes o promedios del sector, donde DIPRODIESEL se muestra como bastante
sólida. Esto ha hecho que la
organización mantenga buenas relaciones con la banca y las entidades
financieras, contando con el apoyo financiero para llevar a cabo de forma
satisfactoria sus operaciones.
1.9.- SISTEMA DE GESTIÓN DE CARTÓN
DE VENEZUELA.
Figura N°1
Modelo de Sistema de
Gestión de Cartón de Venezuela
ANÁLISIS DE LA CONSISTENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES,
POLÍTICAS FUNCIONALES, ESTRATEGIAS Y MEDIO AMBIENTE.
El desempeño de la
empresa, y su interrelación con el medio ambiente se puede detallar en lo
siguiente:
. Nivel de satisfacción de los clientes: Los clientes de DIPRODIESEL C. A. en su mayoría se encuentran
satisfechos, porque los productos que se ofrecen son de alta calidad y cuenta
garantía altamente comprobada por los fabricante.
. Nivel de satisfacción del personal: Los ejecutivos de DIPRODIESEL C. A. se encuentran plenamente satisfechos
con el beneficio percibidos por esta económicamente hablando en los años de
trabajo. A nivel de los empleados se
observa poca satisfacción debido a las frecuentes modificaciones físicas, la
falta de confianza en este al atribuirle responsabilidades y permitirle
involucrarse en la toma de decisiones y por las relaciones de trabajo (grupos
informales) que resultan un tanto hostil sobre todo en los niveles operativos.
. Opinión de proveedores: Los proveedores se ven limitados ante
algunos pedidos, pues en algunas oportunidades estos no puedan cumplir con los
requerimientos hechos por DIPRODIESEL
C. A., debido a situaciones económicas externas de la nación; sin
embargo, la imagen corporativa que estos poseen del ente, desempeño económico y
financiero es excelente.
. Opinión de bancos y financieras: DIPRODIESEL C. A. mantiene saldos positivos en sus cuentas corrientes, así
como también cumple a tiempo con todos sus pagos, incluyendo los créditos
bancarios y financieros, lo que permite que esta goce de buena reputación y
referencias positivas que la respalden.
El medio ambiente en el
que se desenvuelve DIPRODIESEL C. A.
está relacionado con los sectores de: proveedores, consumidores, mercado
laboral y economía privada.
En cuanto a la oferta en
la región de repuestos automotrices por de otras empresas, se puede señalar que
la mayoría son empresas pequeñas y a su vez ninguna es fabricante directa de
dichos repuestos, todos son importadores directos de productos terminados. DIPRODIESEL C. A. cuenta con la calidad y el respaldo de repuestos originales, de
marca, y por supuesto gozan de una garantía comprobada; la competencia en su mayoría
ofertan repuestos que son imitaciones, por lo que su costo es más bajo, pero
también su calidad es mucho menor.
Los principales
consumidores de repuestos automotrices son los transportistas, tanto de carga
pesada como de pasajeros, que en su mayoría pertenecen al sector privado.
En el área laboral se
puede decir que la rotación de personal es poca. Debido a la futura apertura de
otras tiendas dentro de la empresa las oportunidades de trabajo serán más
amplias y permitirán la incorporación de recurso humano a corto plazo abriendo
el mercado laboral frente a este sentido. Los sueldos devengados están por el
orden del salario mínimo decretado por el gobierno y fluctúan en beneficio de
los empleados de cada área.
ANALIZAR LA ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO LOS CAMBIOS Y EFECTOS QUE OCURREN EN EL MEDIO
AMBIENTE. REQUIERE LA ORGANIZACIÓN EN
ESTUDIO DE AJUSTES Y CAMBIOS. ¿ CUÁLES
SON LOS POSIBLES CAMBIOS Y SUS INFLUENCIAS EN LOS OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE LA
EMPRESA?
Ø POLÍTICA DE MERCADEO:
DIPRODIESEL C. A.,
no posee políticas de mercadeo, ya que no tiene contratado ningún tipo
de publicidad que promocione a la empresa. La empresa se vale del prestigio que
se ha ganado a través de los años en el mercado regional.
Desde el punto de vista
técnico, es poco común que una empresa como esta no utilice las nuevas técnicas
para promocionar sus productos.
Desde el punto de vista
económico no existe un punto de referencia con el que se pueda evaluar la
relación costo – beneficio de esta función.
Desde el punto de vista
financiero cuenta con buena disponibilidad, al momento de solicitar un crédito
por lo que se le facilitan los trámites.
Desde el punto de vista
legal nunca ha tenido inconvenientes ya que siempre se ha apegado a las leyes.
Ø POLÍTICA DE PRODUCCIÓN:
Dentro de esta política
se debe mencionar que la empresa no es fabricante sino que distribuye una marca
comercial, por lo tanto no existen políticas de producción como tal. La producción estaría basada en las propias
ventas, y las políticas que rigen a las ventas como las condiciones de
facturación tanto a crédito y a contado, siendo el plazo máximo para las
primeras de cuarenta y cinco días de y el cobro de un interés moratorio para
aquellos clientes que se atrasen en sus pagos.
Ø POLÍTICA DE ABASTECIMIENTOS:
En cuanto al
abastecimiento de productos en inventarios el único inconveniente que existe es
cuando se solicitan repuestos que no hay en planta, debido al mismo problema
del dólar resulta un tanto difícil realizar la importación, el resto políticas
se maneja mediante los inventarios diarios,
pues es allí donde se observa la existencia y los stocks de productos,
para efectuar las respectivas reposiciones.
Desde el punto de vista económico el
Director - Gerente ejecuta las compras seleccionando productos de calidad, al
mejor costo y con las mejores condiciones de pago para poder manejar precios
competentes y accesibles para sus clientes.
Desde los puntos de
vista legal y financiero no existen inconvenientes resaltantes que afecten las
operaciones de la empresa.
Ø POLÍTICA DE PERSONAL:
Esta función es
planificada, dirigida y controlada única y exclusivamente por la Alta Gerencia
y los puntos relacionados con cálculos se le delegan a la Gerencia
Administrativa, las políticas más resaltantes se mencionan a continuación:
. El
director gerente es el único que elige el personal, que generalmente es
recomendado o referido por algún
conocido de él, nunca ha sido seleccionado por entrevistas convocadas mediante
la técnicas de reclutamiento y selección objetivas.
. Los
sueldos y los porcentajes de comisiones sobre ventas son fijados por el
Director- Gerente. Los sueldos básicos
generalmente son sueldos mínimos fijados por el gobierno nacional. El registro
de esta información recae en la Administración con los soportes dados por la
Alta Gerencia.
. No
existen registros ni procedimientos de evaluación para promocionar, ascender,
transferir al personal de un cargo a otro.
. No
existen políticas para entrenamiento, inducción, desarrolllo o capacitación de
los empleados.
Como puede observarse la
empresa no plantea explícitamente los objetivos a lograr por lo que resulta
difícil hablar del cumplimiento y pertinencia de esta función.
No se observa, además
tendencia al cambio, por el contrario la alta gerencia muestra resistencia y no toma en cuenta el descontento laboral
por parte de sus empleados.
Ø POLÍTICA DE APOYO GENERAL:
Existe un excelente
apoyo en las actividades administrativas, así como también un buen servicio en
cuanto al procesamiento de datos, puesto que el personal encargado de esta área
mantiene en buen funcionamiento del sistema estado pendiente de cualquier
contratiempo para resolverlo de inmediato.
Los asesores Contable y
Legal, cumplen con las funciones
encomendadas y al tiempo previsto, sin embargo no están presentes dentro de la
empresa cuando surge un necesidad no prevista.
Ø POLÍTICA DE FINANZAS:
El buen funcionamiento
de esta área es debido al trabajo en conjunto del Director- Gerente y la
Gerencia de administración, debido a que diariamente se cotejan saldos de
bancos y de deudas pendientes para su respectivo pago y eliminar posibles
demoras; actualizan permanentemente los estados y flujos de caja para definir
con exactitud el dinero disponible para cancelar deudas a tiempo.
¿CÓMO SE HA DESARROLLADO EL DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA? DETERMINE
LA VIABILIDAD PRESENTE Y FUTURA DE LA MISMA.
El estado deseado sería
como primer punto delegar autoridad, haciendo uso de la departamentalización y
la división de funciones, respetando la estructura jerárquica preestablecida.
Contratar de ser necesario, una persona que se encargue solo del manejo de las
cuentas por cobrar, de esta manera las cuentas que se van venciendo se irán
cobrando a tiempo. Aplicar políticas de cobro y cumplir con el porcentaje de
interés moratorio con todos los clientes para lograr minimizar retrasos,
inconsistencias, demoras e ineficiencia y generar un mejor manejo del flujo de
dinero que entra.
Las restricciones que
DIPRODIESL CA podría tener para seguir estas indicaciones, es que no cuente con
los recursos para contratar a un empleado que se encargue de las cuentas por
cobrar, y automatice bien el proceso.
Criterios de
solución, tratar de aplicar una buena
política de cobro de manera que las cuentas consideradas como incobrables bajen
su saldo, o por lo menos no lo aumenten.
Si no se puede contratar a nadie considerar la posibilidad de delegar
ese trabajo a uno de los empleados para que este se ocupe de estas cuentas,
dándole un entrenamiento acorde al trabajo y de esta forma agilizar el proceso
de cobro.
Las decisiones
programadas en el sistema de cuentas por cobrar son aquellas del tiempo de
crédito, ya que el sistema de facturación al darle la opción de crédito le
calcula inmediatamente el día de vencimiento de la factura, es decir, el día
que el cliente debe cancelarla.
Observando que es un tipo de decisión programado, se repite y es de
rutina.
Las decisiones no
programadas, en este caso se refiere a que clientes se les concede el crédito y
a que clientes no, ya que es el gerente quién lo autoriza y no el sistema de
facturación; mayormente en aquellos clientes nuevos, pues si son clientes
viejos a los que ya se les ha vendido a crédito lo que tendría que chequearse
es como esta su situación actual con la compañía, es decir, verificar si tiene
algún saldo.
Ø DESEMPEÑO TÉCNICO:
DIPRODIESEL C. A. cuenta
con una estructura física bastante favorable para el desempeño de todas sus
actividades. Desde el punto de vista de
normas y procedimientos de trabajo técnicamente no existen. Desde el punto de vista humano se cuenta con
un personal eficaz en el desempeño de sus labores cotidianas.
Ø DESEMPEÑO ECONÓMICO:
Es muy bueno el
desempeño económico de la empresa, ya que los márgenes de ganancia son excelentes. Los promedios de comercialización se han ido
incrementados hasta alcanzar ventas a nivel internacional lo que ha ocasionado
un incremento en la rentabilidad de la compañía.
Ø DESEMPEÑO FINANCIERO:
DIPRODIESEL C. A. goza
de un buen desempeño financiero, debido a su buena rentabilidad, a sus
excelentes y oportunos manejos de flujos de caja. La viabilidad financiera de la empresa funcionará mucho mejor si
se eliminan los problemas operativos
por los que atraviesa la empresa y estabiliza la situación del país en cuanto a
la adquisición de divisas para poder importar más repuestos que no se
encuentran en stock.
Ø DESEMPEÑO LEGAL:
Desde la constitución de
DIPRODIESEL C. A. se han respetado los lineamientos en cuanto a la legislación
vigente en aspectos laborales, tributarios y prestación de servicios técnicos,
producción e instalaciones.
PLANIFICACIÓN:
La rentabilidad de
DIPRODIESEL C. A. ha sido muy superior a la esperada por sus ejecutivos, y en
comparación con empresas del mismo sector y tamaño ha obtenido un margen muy
similar, sin embargo, se podría decir que no existe una planificación
estratégica propiamente dicha, si la empresa planificara las ventas aumentarían
las ganancia, iguales beneficios se podrían
lograr si penetra en otros mercados (otras regiones del país),
manteniendo su política de originalidad y calidad en los repuestos.
ORGANIZACIÓN:
En cuanto a la
organización el Director centra su atención en el área de ventas, ya que esta
es la que produce, pero descuida una parte muy importante como lo es el recurso
humano, debido a que no da incentivos (Motivacionales) para que mejoren su
productividad; aunado a esto se encuentra el flagelo de la centralización en la
toma de decisiones. Por tal motivo se infiere que no existe pertinencia en las
políticas de la organización ni su cumplimiento.
DIRECCIÓN:
Como ya se ha planteado
a lo largo del diagnóstico, la mayoría de las decisiones están centralizadas en
la Alta Gerencia, que por supuesto es el órgano encargado de dirigir. La sugerencia más apropiada en este caso es
que delegue autoridad y responsabilidad para de esta manera no tener sobrecargo
de trabajo, funciones y poder tomar decisiones ante la ausencia de esta. En vista de que no hay una planificación
estratégica como tal, pues no es posible evaluar la pertinencia de las acciones
directivas de las operaciones.
CONTROL:
El control existe desde
el punto de vista operativo manteniendo
pertinencia y cumplimiento de políticas, ya que se controla el
inventario, las ventas y el flujo de caja diarios, el único detalle es que al
igual que la dirección, el control también esta a cargo del Director
Gerente.
PLAN ESTRATEGICO
El buen manejo de las
cuentas por cobrar es importante para el buen funcionamiento económico y
financiero de la empresa, pues mientras más rápido se recupere este dinero
mejor rentabilidad y mejor liquidez tendrá la empresa, así como también se
podría efectuar un análisis para aplicar políticas de descuento por pronto
pago, que permitirían recuperar en un corto plazo el dinero.
Al conceder crédito a
clientes que gozan de buena reputación financiera y que han cancelado
satisfactoriamente y a tiempo sus deudas; así como a los clientes nuevos
después de analizar su situación económica crecería de forma considerable el
stop de clientes y el mercado de usuarios, pues la empresa brindará atención y
cubrirá las necesidades de estos a través de la confianza dada al usuario,
seguridad como imagen corporativa y políticas económicas – mercadeo que capte
la atención de la sociedad.
Al implantar un sistema que indique como esta la
situación del cliente con la empresa: deudas hasta la fecha, capacidad de pago,
histórico en las relaciones comerciales, entre otros; se puede inferir si
cliente puede gozar de ventas a crédito.
Al delegar funciones a
una persona para que se encargue de las cuentas a cobrar, que este pendiente
día a día de estas; a través de la
revisión de los saldos que se van venciendo, se podrán realizar mayor
cantidad de cobros oportunos y efectivos.
Esta persona podrá encargarse de conceder créditos, si el vendedor al
momento de facturar tiene dudas y el superior (Director Gerente) no se
encuentra en las instalaciones de la compañía.
Establecer un
departamento de asesoría legal para aquellas cuentas de difícil cobro, pues la
función de asesoría siempre es imprescindible para toda empresa, al contar con
otro punto de vista se puede ampliar la gama de posibilidades y estudiar
alternativas e ideas innovadoras, todo esto con la finalidad de lograr
disminuir el porcentaje de las cuentas incobrables.
Restricciones:
La principal restricción
que se presenta es asignar a una persona que se encargue del departamento de
crédito y cobranza, ya que si es un empleado de la compañía solo debe dedicarse
a él, no descuidarlo; y si es una persona nueva el inconveniente que se
presenta es que la compañía no cuente con los recursos suficientes como para
pagar un empleado nuevo.
La persona encargada de
cobranzas debe realizar un recibo por cada monto que reciba, bien sea de
cancelación total o de abonos a las cuentas por cobrar, ya que si no lo hace
podría haber una fuga de dinero, difícil de controlar. Además este recibo debe realizarse en el
miso sistema para que el vaya rebajando automáticamente los saldos.
Necesidades de Información:
Informe diario de las
facturas que se van venciendo, para ir recordándole a los clientes y comenzar
la gestión de cobro.
Otra información
importante que es necesaria al momento de conceder un crédito sería: para clientes viejos como esta su saldo en
la empresa y como ha sido su relación comercial dentro de la compañía; y si es
un cliente nuevo conocer su solvencia y capacidad para responder a las deudas.
Fuentes de Información:
Los registros internos
de ventas, que podrían observarse perfectamente en los libros de ventas
mensuales.
Así
como también la entrevista directa con el gerente y los empleados e ventas y
facturación para saber cuáles son las políticas aplicadas generalmente en la
compañía.