UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ

CATEDRA: PLANIFICACIÓN

 

Nuevas Realidades Empresariales

Los Nuevos Aportes y  Estrategias Innovadoras

Ciberestrategias

 

                                                                                                                                  Docente: Leonor Dillon

Elaborado por: Freddy Morales

Las Nuevas Realidades Empresariales.

            Una nueva era esta emergiendo en muchas partes del mundo que indudablemente esta trayendo nuevos conflictos y grandes desafíos. Al mismo tiempo podemos observar que la Revolución Industrial tal y como la hemos conocido hasta ahora esta llegando a su fin debido a que los inmensos problemas que enfrenta el mundo de hoy tales como energía, alimentación, control de armamentos, crecimiento de la población, pobreza, recursos, ecología, clima y la necesidad de trabajos productivos y bien remunerados ya no encuentran respuestas dentro del modelo industrial que conocemos.

            Las premisas que surgen de la revolución industrial ya se agotaron y se necesita el surgimiento de modelos más acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El modelo de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso económico es y será el conocimiento, en sus distintas formas de expresión, que esta sustituyendo los factores tradicionales de producción como tierra, trabajo y capital. El conocimiento, en sus distintas formas de expresión va a sustituir estas formas tradicionales de producción. A este cambio de paradigma  el sociólogo Daniel Bell lo denomino la Sociedad Postindustrial.

 

La sociedad Postindustrial establece que el conocimiento deriva en cuatros nuevas tendencias o reglas del juego que cambian radicalmente la forma como se visualizan los negocios.

 

La primera, el valor agregado vía conocimiento, establece que la forma más redituable de ofrecer valor a los productos y servicios que ofrece la empresa es mediante la sistematización de la inteligencia y el saber de los colaboradores, expresados de muy distintas formas, como funcionalidad, adecuación al uso, capacidad de respuesta, entre otras.

 

La segunda, la revolución de la tecnología, analiza como la tecnología puede hacer más competitiva una empresa, o como una nueva tecnología, ignorada por una empresa puede llevarla a desaparecer del mercado.

 

La tercera, la información como el insumo básico de producción, confirma que la información oportuna, confiable y completa, de los clientes y de las condiciones del mercado se están convirtiendo en el recurso más importante para la organización de la empresa y sus procesos productivos.

 

Y por último, la capacidad de respuesta como la nueva estrategia empresarial, habla de la evolución de las estrategias basadas en costos, diferenciación, y a la rapidez de respuesta como el nuevo factor crítico de compra. Las empresas exitosas obtienen ventajas sobre sus competidores dejando de lado las listas de reglas establecidas y el enfoque de reducción de  opciones. Por el contrario, adoptan conductas que desafían el sentido común, que toman por sorpresa al mercado y a sus competidores.

 

            Estos cambios de las realidades empresariales están provocando innovaciones en todas las áreas funcionales importantes de cualquier compañía. Y el apoyo de estas áreas a las innovaciones debe ser gestionado con audacia y perseverancia desde la alta dirección. En este caso la responsabilidad de los gerentes es nada menos que la adaptación de las empresas a las innovaciones. La innovación con éxito es resultado de una planificación estratégica acertada que identifica los factores determinantes en la toma de decisiones entre varias alternativas. La política de innovación debe adecuarse a las fuerzas internas y externas específicas en cada momento y que este equilibrio es cambiante con el tiempo. El análisis de las necesidades y riesgos que frente a los retornos comerciales para la compañía, ya que los beneficios para la empresa deben ser los que impulsen la innovación.

 

Los Nuevos Aportes y Estrategias Innovadoras.

 

Los cambios que surgen en las nuevas realidades empresariales han y están provocando el surgimiento, diseño y desarrollo de estrategias innovadoras que van a permitir a las organizaciones mantener sus ventajas competitivas y sobrevivir en el mundo actual. Entre las opciones que una empresa puede tomar tenemos las siguientes:

1.- Análisis estratégico de la empresa o Análisis FODA.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

2.- Gestión de Calidad Total.

 

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

 

La calidad como concepto y su evolución en la historia tiene como referencia más cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a principios del siglo XX innumerables maestros y escuelas del mundo de la administración. Frederick Taylor, padre de la administración científica, origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. De esto deriva que en los años 20, la Western Electric Company crea un departamento de inspección independiente para respaldar a las compañías operativas de la Bell Telephone. De este departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter Shewart, Harold Dodge, y George Edward.

Entre los que desarrollaron esta teoría tenemos a: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran entre otros.

 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

·        Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

·        Visión de largo plazo.

·        Compromiso total de la Alta Dirección.

·        Administración participativa y trabajo en equipo.

·        Mejora continua de todos los procesos de la empresa.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad Total involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

3.- Benchmarking.

El Benchmarking es una herramienta de gestión que consiste en comparar y medir continuamente a una empresa respecto a los líderes del sector con el fin de obtener la información que le permita tomar las medidas necesarias para mejorar internamente y con ello dar mayor valor añadido a los clientes. El Benchmarking se ha convertido en una práctica general estándar entre las empresas reconocidas por su excelencia.

Tipos de Benchmarking

·        Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.

·        Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

    

Ventajas del Benchmarking

 

 

 

 

 

4.-  Modelo Europeo de Calidad.

El Modelo Europeo de Calidad Total, basado en el Premio del mismo nombre, instituido por la European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) en 1991, constituye un conjunto de criterios que permiten analizar la calidad de la gestión de una empresa/organización y sus resultados.

El Modelo Europeo, hoy llamado de Excelencia Empresarial, es un marco de trabajo basado en nueve criterios, que pueden utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. El modelo se fundamenta en la premisa según la cual los resultados excelentes en el rendimiento general de la organización, en sus clientes, personas y en la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia..

En la actualidad se distinguen tres Modelos que son totalmente similares en cuanto al enunciado de sus criterios, si bien tienen ligeras diferencias en el contenido de los mismos:

 5. Sistema de Producción Justo a Tiempo.

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

 

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

 

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

  1. Atacar las causas de los principales problemas
  2. Eliminar despilfarros
  3. Buscar la simplicidad
  4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas del Justo a Tiempo son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

 6.- Empowerment .

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

El Empowerment se transformó en una nueva filosofía de administración, y surge como una necesidad de las empresas a transformar su organización de manera efectiva, que les permita ser más competitivas y poder satisfacer las exigencias del consumidor moderno en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, valiéndose de la integración de todos sus recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, comunicación efectiva y eficiente, para el logro de los objetivos. Para lograr estas características, las empresas se vieron en la necesidad de no sólo delegar responsabilidades, sino de delegar también autoridad, de manera adecuada a los niveles respectivos de la organización.

     Fundamento.

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

      Características.

·        Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

      Acciones a seguir.

·  Definir los elementos claves de cada trabajo.

·  Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

·  Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

·  Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

      Resultados.

·  Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

·  Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.

·  Incrementa la satisfacción de los clientes.

·  Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

·  Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

·  Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

·  Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.

·  Favorece la rápida toma de decisiones.

·  Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

·  Mejora los servicios.

·  Faculta al empleado para tomar decisiones.

·  Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

 7.- Downsizing

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

     Tipos de downsizing.

·   Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

·   Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

     Condiciones para un downsizing estratégico:

·        Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

     Ventajas.

·        Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

·        Organizaciones más flexibles y ligeras.

      Conceptos Relacionados:

·        Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

8.- Coaching

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa..

Metodología del Coaching .

·        Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

Coaching Interno.

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

§   Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar.

·  Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

·  3 Mostrar a la persona cómo se hace.

·  Observar mientras las personas practican el proceso.

·  Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.

·  Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

·  Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus         colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.

9.- Balanced Scorecard

Es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1.992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones de Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Como mecanismo de implantación de la estrategia, complementa en gran medida al modelo de Arnold Hax y a otros modelos de definición y formulación de estrategias. Hoy en dia las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por tanto, es vital que tengan una exacta compresión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlas.

Esta nueva técnica está produciendo mucha controversia y sinsabores en las empresas chilenas. Se define, en términos simples, como una herramienta que permite la traducción de la visión de futuro de la organización en objetivos estratégicos correlacionados entre sí.

Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert Kaplan y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard, o también conocido como Paneles de Indicadores Balanceados, cuya importancia está ligada a la gestión estratégica integrada y efectiva. Por lo menos así lo dicen ellos en sus escritos.

En síntesis el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la perfomance o el rendimiento de cada persona en la organización. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crítico en una organización que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fácil aplicar esta técnica en culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar dañino en nuestras organizaciones, con estructuras aún muy frágiles y donde conceptos como “rentas variables”, “medición de resultados” o “perfomance individual” suenan como algo amenazante para nuestra cultura dependiente.

Al igual que muchas de las nuevas tecnologías administrativas que ya se conocen, el BSC no es la panacea que soluciona todo. Para su aplicación y razonable administración y real apoyo a la gestión requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones en la organización.

La empresa debe contar con un buen sistema de comunicación, verdaderos equipos y no grupos de trabajo, una coordinación de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros factores. De no ser así, el BSC puede ser funesto para una organización, produciendo efectos negativos entre los funcionarios.

 

Continua