UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ

CATEDRA: PLANIFICACIÓN

Los Nuevos Aportes y  Estrategias Innovadoras

16.- Inteligencia Emocional (IE).

IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

Componentes.

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son:

·        Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

Uno de los secretos a voces de la psicología es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de manera infalible si alguien tendrá éxito en la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.

      2. Habilidad para manejar las emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.

      3. Habilidad para automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la automotivación y la creatividad.

      4. Habilidad para manejar las relaciones:

El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás.

      5. Habilidad para reconocer emociones en los demás:

La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niños con buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.

      6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).

17.-  Kaisen

Kaisen equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso" Harrington.

Preceptos.

Tipos frecuentes de problemas:

Descubiertos.

Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.

Desenterrados.

Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.

Creados.

Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

     Implementación del Kaisen.

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

2. Establecimiento de incentivos.

3. Trabajo en equipo.

4. Liderazgo.

5. Medición.

6. Estandarización.

7. Entrenamiento.

8. Administración.

18.- Imagen Corporativa.

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía de éxito en el entorno dinámico actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas, mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

     Formulando la Imagen Corporativa.

Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse más por la seguridad.

Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organización de personas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.

     Contenido de la Imagen Corporativa.

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.

Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestión / Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa

19.- Las Siete "S" De Mckinsey.

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

20.- Las 5 "S" del Kaizen.

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras  tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)  designado (especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

21.- Mentoring

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves.

·        Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

Funciones del Mentoring

Coaching.

El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee (protegido, pupilo).para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones .

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

22.- Negociación.

A diario vemos personas o grupos peleándose que según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan.

Roger Fisher y William Ury, autores del libro "Si...¡de acuerdo! " (1992), plantean un esquema de negociación basada en "méritos" (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:

     Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.

Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.

     Los Intereses.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema.

Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

     Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de selección de ellas.

Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al riesgo.

     Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

23.- Nueva "Empleabilidad".

            En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de Outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de Outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global.

A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.

24.- Outplacement

Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement.

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement .

·        Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación

Objetivos del Outplacement.

·        Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

·        Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.

Beneficios del Outplacement para la Empresa.

·        Imagen Corporativa.

25.- Outsourcing.

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing.

·        Reducción y control de los gastos operacionales.

Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

Beneficios:

·        Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.

Algunos riesgos:

·        Negociación de un contrato poco adecuado.

26.- Reingeniería

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

·         La eficacia:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

·         La confiabilidad:

Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

·         La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.

·         El factor económico:

Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería:

·        Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.

7 pasos para la mejora de procesos:

·        Definir los límites del proceso.

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

·        Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.

26.- Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes (CRM).

            CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento.  En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.  

 

             A continuación se presenta un enfoque para apoyar a la Alta Dirección en el desarrollo y la ejecución de la Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes:

 

 

1. Identificación de la Oportunidad

 

·             Identificación de Oportunidades en la Industria: análisis de la estructura actual y cambios en la industria, evaluación de las fuerzas que determinan la rentabilidad de los participantes en la industria y las nuevas reglas del juego competitivo.

·              Identificación de Oportunidades con Consumidores: realización y análisis de estudios de mercado cualitativos y cuantitativos para determinar quienes compran (segmentación, perfil, conocimiento y lealtad de marcas), qué compran (intención y preferencia por producto y marca), porqué compran (motivación, factores clave), cómo compran (proceso de decisión), cuánto compran (cantidad), cuando compran (frecuencia) y dónde compran (lugar, preferencia).

·              Identificación de Oportunidades con Canales de Distribución: realización y análisis de estudios de mercado para determinar su importancia estratégica, posicionamiento estratégico (segmentos, productos, competidores y atractivos clave), estrategia comercial (concepto, mercadotecnia, valor y servicio) y estrategia de compras (proveedores, contratos, publicidad, promoción y servicio).

·             Evaluación de la Posición Competitiva: realización y análisis de estudios de la competencia para determinar en donde compiten (cobertura, participación por segmento y producto), en qué compiten frente a factores clave de compra (variedad, calidad, valor, publicidad, promoción, servicio, financiamiento) y cómo compiten en cada área del negocio.

·            Diagnóstico de la Empresa: evaluación de las fuerzas y debilidades ante el mercado y la competencia en todas las áreas del negocio: mercadotecnia, ventas, distribución, producción, abastecimiento y tecnología .

·            Identificar Oportunidades y Retos por Tipo de Clientes: análisis de la base de datos para determinar la concentración de las ventas y las utilidades por tipo de clientes, la contribución a ventas por tipo de clientes (modelo RFM), las ventas y márgenes por tipo de clientes y por línea de productos, el valor económico por tipo de clientes (Lifetime Value); para llegar a definir la segmentación más conveniente por tipo de clientes (A, B, C, D) .

 

Continua