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Grupo 2: Outsourcing Resumen: El Proceso de Outsourcing/Ejemplos
Reales
Profesor: Christian
Fossa-Andersen Curso: Gerencia Sección "B" Nombre: Gabriel Ramírez C.I.: 12.231.605 E-mail: gabrielramirez@cantv.net En el mundo actual las empresas tienden a tener menos departamentos y
a integrar su fuerza productiva. Un ejemplo típico se encuentra en la
industria automotriz, la fabricación de maquinaria pesada y la industria del
hardware de computadoras. Las empresas han optado por flexibilizar las fases
de su producción en serie para darle paso a sistemas de producción más
simples. Esta tendencia de
producción es un hecho contundente de la realidad empresarial, que parte del
cierre de muchos departamentos de las empresas que ya no son rentables. Las
fases del proceso que no arrojen buenos resultados se descentralizan y se
transfieren a unidades por fuera de la empresa, las cuales están
especializadas en la prestación de servicios: se denominan empresas
prestadoras de servicios de subcontratación (outsourcing). Adicionalmente, a la
gestión administrativa de las empresas también se les ha efectuado el
análisis de racionalidad en el uso de los recursos y también se han
descentralizado funciones que son muy costosas para ser transferidas a la
operación. Una alternativa a la anterior situación es el outsourcing u
tercerización (subcontratación), la cual abastece a las empresas de servicios
administrativos como la asesoría jurídica, el financiero – contable, la
formación del recurso humano, la seguridad, el procesamiento de datos, el
mantenimiento físico de áreas y la investigación. La tercerización (u
outsourcing) consiste simplemente en la asignación a un tercero de la
producción de un artículo (puede ser un producto terminado, o un insumo para
ser procesado), la prestación de un servicio, o cualquier actividad o
proceso. En muchos casos un tercero puede obtener menores costos por
especialización en su área o economías de escala (le cuesta menos porque
produce grandes cantidades). También es posible que las mejoras no vengan por
el lado de costos, sino por la calidad del producto o servicio, la
confiabilidad o la velocidad de entrega. Particularmente en
momentos de crisis es importante pensar de manera creativa en quién podría
tener necesidad de utilizar los servicios de la empresa o visceversa. Para complementar la idea, observemos las
recomendaciones del manual "Auxilios Financieros" producido por
Venezuela Competitiva (http://www.degerencia.com), que pone al alcance de los
empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de
recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas y
la posibilidad de usar un proceso de subcontratación o tercerización para
solventarlos: 1. Comprender el
portafolio de productos (ver Herramienta Análisis ABC), y los precios de
inversión asociados a cada producto y sub-producto.
Es muy importante entender a fondo los costos, para no dejar por fuera costos
“ocultos” (que se incurren pero no se le asignan al producto) o costos fijos
(que se le “asignan” al producto, pero no se pueden eliminar al tercerizar). 2. Estudiar detenidamente
en qué productos y en qué procesos la empresa tiene ventajas reales. En este
paso es indispensable hacer un análisis sincero de las capacidades de la
empresa (Análisis FODA). Es posible que la verdadera fortaleza de la empresa
esté en la distribución, con lo cual la los procesos de manufactura serían
candidatos para outsourcing, y los de distribución para producción colaborativa, o al contrario (fortaleza en producción,
con posibilidades de producción colaborativa, y
distribución tercerizada). 3. Escoger los productos
o procesos a ser evaluados para outsourcing o producción colaborativa
con base en el análisis anterior. 4. Indagar acerca de
posibles candidatos para tercerización o producción colaborativa,
buscar empresas con fortalezas en áreas complementarias a las de su empresa. 5. Comenzar
negociaciones, determinar nivel de interés, capacidad de respuesta, solicitar
cotizaciones. Es muy importante estar atentos a no recibir una oferta baja
usada por el proveedor para “enganchar” a su empresa, para luego subir los
precios una vez que ya se ha entrado en una relación de dependencia. 6. Estudiar costos
internos contra costos tercerizados. Evaluar
riesgos adicionales e implicaciones estratégicas (pérdida de control sobre
variables claves, pérdida de “secretos” de la empresa, pérdida de mercado,
etc.) y tomar decisión.
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Última actualización: 29OCT04
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