República Bolivariana de Venezuela

Universidad Yacambú

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA

MENCIÓN: REDES Y TELECOMUNICACIONES

Licenciado Juan Andrés Rodríguez

Organización y Competitividad

FORO Nº 2

TEMA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y FORMACIÓN DE EQUIPOS

SUBTEMAS 4: Formación de Equipos - Desarrollo Intergrupal - Equipos de Trabajo Autodirigidos (ETA) - Equipos de Alto Desempeño (EAD)

 

Análisis Crítico:

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, Sistemas Integrados de Gestión, Reingenierías y Procesos de Cambio, el premio Nacional a la Calidad, Programas de Integración Regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus ( escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, resulta apropiado adoptar las siguientes:

            Katzenbach y K. Smith.

            Fainstein Héctor.

 Características del Trabajo en Equipo:

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo: El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un  grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

La cohesión. Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo.

La asignación de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.

La comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes. ¿Cuáles son las creencias compartidas de los miembros de un equipo.?

Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.

Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

GRUPOS T

 

Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento.  Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.

 

Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.

 

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugares de limitarse a recibir ordenes o instrucciones.  Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.

 

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.  

Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.

 

GRUPOS “T”

FORMACIÓN DE EQUIPOS

·        Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.

·        Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales

·        El grupo aprende de la experiencia del propio grupo

·        El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas

·        Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal

·        Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización.

·        Son voluntarios

·        Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo

·        Son temporales

·        Pueden ser de larga duración

·        Sesiones no estructuradas

·        Pueden ser estructuradas (lo más común)

·        Recompensas intrínsecas

·        Recompensas extrínsecas

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Autodirigido (ETAD).

Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia organización (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993).

La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación.

La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra.

En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.

La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.

En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.

En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.

Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.
 

Con respecto a los Equipos de Alto Desempeño:

En la ruta hacia el alto desempeño, los miembros de equipo también comienzan a aprender a usar las herramientas del negocio y desarrollar habilidades en solución de problemas, compartir información y toma de decisiones, tanto que los líderes pueden gradualmente incrementar su involucramiento en ayudar a desarrollar el negocio. Una reunión efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que brindar una oportunidad natural para construir confianza, aprender acerca de habilidades y aspiraciones de otros participantes, reforzar cultura empresarial, visión y valores. Debido a los cambios de liderazgo en la coordinación de tareas para mejorar procesos de grupo, su trabajo será crear un ambiente donde la gente esté: Confortable al contribuir con las discusiones y asuntos grupales Libre para participar y debatir Animados a aprender como autogerenciar Un facilitador capaz desempeña tales actividades de una manera consistente con el avance del crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los comportamientos que usted demuestra en las reuniones serán los mismos que la gente adoptará, porque ellos asumirán que usted está siendo vivo ejemplo de los valores y filosofía de la compañía. 

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente a un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva los puntos de vista de otros colegas y darle a todos los miembros de la organización el beneficio de la duda. Además de proveer con un apoyo recíproco, oportuno y reconocer los intereses de los miembros y sus logros que apunten hacia el cumplimiento de la misión. Compartir conocimientos, soluciones y resultados probados, hablar claro sin agendas ocultas con un enfoque hacia el problema y no en las personas, demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Evaluar el desempeño de un E.T.A.D incluye medir y dar significado a los resultados, significa determinar el valor generado por el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el objetivo en términos de calidad, costo y tiempo. Durante el desarrollo del proyecto, el equipo genera valor en dos dimensiones, en una de ellas, se atiende a la contribución que los entregables logrados hacen a la terminación del producto o servicio objeto del proyecto y en la otra se atiende al aumento en la capacidad del equipo para lograr los entregables restantes.
 

EMPOWERMENT:

Es el otorgamiento del poder y la autoridad a un equipo autodirigido para alcanzar la excelencia en la aplicación moderna de herramientas como el TQM y el PBR.

UN LUGAR DE TRABAJO CON EMPOWERMENT SE CARACTERIZA POR: 

  1. Mejorar constantemente la calidad del trabajo.
  2. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en equipo de trabajo.
  3. Promover la innovación y creatividad.
  4. Tener mas control acerca de las decisiones del trabajo.
  5. Ejecutar “tareas enteras” no “fragmentadas”.
  6. Satisfacer al cliente.
  7. Tener orientación al mercado.
  8. Transición de la “pirámide” al “círculo”.

VALORACIÓN DEL EMPOWERMENT EN NUESTRO LUGAR DE TRABAJO.

  1. Claridad del propósito.
  2. Moral.
  3. Justicia.
  4. Reconocimiento.
  5. Equipo de trabajo.
  6. Participación.
  7. Comunicación.
  8. Ambiente sano.

ESCALA DE DECISIONES CON EMPOWERMENT:

NIVEL UNO:  Dirección.

NIVEL DOS:  Cooperación.

NIVEL TRES: Dialogo.

NIVEL CUATRO:  Colaboración.

NIVEL CINCO:  Delegación.

Cuando se nos pregunta por qué siempre utilizamos la palabra "Empowerment" y no nos decidimos por alguna de las traducciones que otros autores han utilizado, tales como "empoderamiento", "facultación" y la más reciente "apoderamiento", nuestra respuesta es que si bien es cierto las dos primeras brindan un sentido lógico a la traducción, con la última nos sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza. Ante tal problemática preferimos seguir utilizando el término original en ingles, cuya sola palabra implica una mayor fuerza, que no es tan fácil de traducir.

En el "empowerment", lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de pertenencia, por derechos propios y no porque se "apoderó", de algo que no le correspondía, pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es lo correcto y que esté claramente convencida que esta es la única forma de administrar hoy día, de lo contrario, nunca logrará lo que se propone.

Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz, el mejor lugar para trabajar.

Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y actúen bajo lo que propone el "empowerment" la gerencia debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unión entre los empleados y el resto de la organización. Un gerente que concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero además saca tiempo para entrenar a su personal.

Por definición, un Equipo de Trabajo es:

Una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de un objetivo común.

Lo compone un número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

Los elementos que destacan son:

1. Un objetivo común.
2. Tareas aceptadas y comprometidas.
3. Organización/comunicación abierta.
4. Número reducido de participantes.
5. Unidad y totalidad.
6. Disciplina.
7. Vínculo interpersonal.
8. Convergencia de esfuerzos.
9. Aprovechamiento del conflicto.

En un Equipo Autodirigido destacaría un décimo elemento: la autonomía de su dirección

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE UN GADS?

Planeación:

Fijan conjuntamente con la alta gerencia los objetivos a lograr en una fecha determinada a un cierto costo. También definen los procedimientos de trabajo a emplear, y solicitan con base en sus necesidades, los recursos indispensables para poder realizar su operación.

Organización:

El equipo determina con autonomía la estructura organizacional necesaria para el logro de objetivos. Predomina el proceso dinámico de los miembros, intercambiando experiencias y responsabilidades, de tal manera que se propicia la labor interdisciplinaria.

Se asignan responsabilidades a cada uno de ellos, que en suma le dan representatividad al equipo, se distribuyen las cargas de trabajo equitativamente y comparten el liderazgo en actividades tales como:

· Información de avance y logros.
· Abastecimiento de recursos.
· Propuesta y mejoramiento en los métodos de trabajo.
· Coordinación de la capacitación y el adiestramiento.

Dirección y Control:

1. Seleccionan por convenio a los nuevos integrantes del equipo.
2. Además de hacer su propio trabajo cada miembro del equipo también ayuda a adiestrar a otros en la labor directa. El gerente “ausente” asume el papel de facilitador del aprendizaje.
3. No se cuenta con un “solo jefe” que motive, todos se ocupan de estimular y alentar a los demás.
4. La inspección del trabajo se basa en el autocontrol de cada miembro.
5. La evaluación de resultados y el desempeño son revisados con la participación de un gerente responsable del área.
6. El control viene desde adentro del equipo más que de afuera.

Por lo anterior se deduce que la intervención de la alta gerencia se basa preponderantemente en la planeación y el control.
 

A continuación se explican las seis fases del desarrollo organizacional GRID.

 

Fase 1

El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9,9. También reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupos.

 

Fase 2

Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de los equipos administrativos de la organización, empezando por el equipo de más alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados.

Fase 3

En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización.

 
Fase 4

Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización. (Planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.

 

Fase 5

En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo ideal.

 

Fase 6

Etapa de crítica sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican los llamados “factores rémora”. Barreras especificas que es necesario eliminar.

 

Infografía:

Título: TRABAJO EN EQUIPO.

Autor: Victor Espinosa.

Abstract: Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

URL: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

 

Título: FORMACIÓN DE GERENTES.

Autor: Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta.

Abstract: El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en un trabajo de equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser. La economía global, la nueva tecnología y la competencia han cambiado las reglas de juego. Hoy, las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Es más, no pueden aunque quieran. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.

URL: http://www.monografias.com/trabajos36/formacion-gerentes/formacion-gerentes.shtml

 

Título: TRABAJO EN EQUIPO.

Autor: Sin autor.

Abstract: Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. 

URL: http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/trabeq.htm

 

Título: TRABAJO EN EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Autor: ALFREDO C. ÁNGEL.

Abstract: I) ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?.

Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

URL: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=782

 

Título: EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO - LAS CUALIDADES DE UN VERDADERO LÍDER.

Autor: Sin autor.

Abstract: El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol.

URL: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/trabajoequipo2/capitulo36.htm

 

Título: DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN.

Autor: Sin autor.

Abstract: Evaluar el desempeño incluye medir y dar significado a los resultados, significa determinar el valor generado por el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el objetivo en términos de calidad, costo y tiempo. Durante el desarrollo del proyecto, el equipo genera valor en dos dimensiones, en una de ellas, se atiende a la contribución que los entregables logrados hacen a la terminación del producto o servicio objeto del proyecto y en la otra se atiende al aumento en la capacidad del equipo para lograr los entregables restantes.

URL: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/trabajoequipo2/capitulo12.htm

 

Título: FORMACIÓN DE EQUIPOS.

Autor: Sin autor.

Abstract: El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

URL: http://www.educarjuntos.com.ar/formacion_equipos.htm

 

Título: EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: UNA PROYECCIÓN ORGANIZACIONAL.

Autor: Dra. Marcela Pacheco Ramos.

Abstract: ¿Qué es un E.T.A.D? Un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño con un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Como resultado del proceso de organización por medio de la utilización de equipos de alto desempeño se obtiene: generar una identidad como equipo de trabajo para el grupo involucrado, diseñar procesos internos propios del equipo con el propósito de alcanzar una mayor efectividad en sus interacciones, mejorar el conocimiento interpersonal y descubrir las potencialidades de cada uno de los integrantes del grupo.

URL: http://www.educarjuntos.com.ar/nuevos_archivos/tecnicas_grupales_I_II/form_de_equipo_ultimo.doc

 

Título: EMPOWERMENT  Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Autor: Gilberto Quesada, MBA.

Abstract: Implementar equipos autodirigidos en resumen es:

URL: http://www.armada.mil.co/index.php?idcategoria=36515

 

Título: EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE ALTO RENIDIMIENTO.

Autor: Gilberto Quesada.

Abstract: El "empowerment", se operativiza mediante la creación de los equipos de alto rendimiento, o  auto administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos " Células Autodirigidas", pues en todo momento la intención es desarrollarlas al nivel más bajo de la organización. Una célula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse. Hoy día hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeño, Celdas de Trabajo, Insectos Sociales etc. De alguna forma son tan solo variaciones de un mismo tema.

URL: http://www.monografias.com/trabajos15/equipos-alto-rendimiento/equipos-alto-rendimiento.shtml

 

Título: CÓMO FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD´S)

Autor: Lic. Marco Tulio Bustamante Contreras.

Abstract: Los Equipos de Trabajo Autodirigidos nacen a partir del concepto de círculos de calidad, con la diferencia de que en los círculos de calidad se reúnen de periódicamente para analizar y proponer soluciones a los problemas. Éstos equipos tienen, además de lo anterior, poder de autoadministración permanente. Es decir, los GAD´S van mucho más allá que los círculos de calidad y conviene que no rebasen de 15 miembros para facilitar su comunicación.

URL: http://www.seminarios.com.mx/articulos.php?pageNum_Recordset1=66&totalRows_Recordset1=80

 

Título: CONCEPTOS MODERNOS QUE DEBE CONOCER EL LÍDER.

Autor:

Abstract: EMPOWERMENT: Es el otorgamiento del poder y la autoridad a un equipo autodirigido para alcanzar la excelencia en la aplicación moderna de herramientas como el TQM y el PBR. UN LUGAR DE TRABAJO CON EMPOWERMENT SE CARACTERIZA POR: 

  1. Mejorar constantemente la calidad del trabajo.
  2. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en equipo de trabajo.
  3. Promover la innovación y creatividad.
  4. Tener mas control acerca de las decisiones del trabajo.
  5. Ejecutar “tareas enteras” no “fragmentadas”.
  6. Satisfacer al cliente.
  7. Tener orientación al mercado.
  8. Transición de la “pirámide” al “círculo”.

URL: http://www.unico.edu.sv/facultad/economia/conceptos.html

 

Título: EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.

Autor: Roberto Terán.

Abstract: ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA).

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse  en equipos autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro capitulo dentro de la intervención conocida como “programas o sistemas sociotécnicos”. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén compuesto por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

URL: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg.htm

 

Título: D.O. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Autor: Paulo Duran Acevedo.

Abstract: Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:... 

- DESARROLLO INTERGRUPAL, EN ESTA ETAPA LOS GRUPOS SE CONFRONTAN  Y ASÍ MEJORAR LAS RELACIONES INTERGRUPALES.

URL: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm

 

Preguntas Sin Respuesta:

1. Qué es un Equipo de Trabajo y qué es el Trabajo en Equipo.

2. Aspectos a considerar para un adecuado Trabajo en equipo.

3. Diferencias entre los Grupos "T" y la Formación de Equipos.

4. Mencionar (no describir) las diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Autodirigido (ETAD).

5. ¿Qué es el Empowerment y qué se busca con él?

6. Mencione las Escalas de Decisiones con Empowerment.

7. Mencione tres (03) elementos que destacan en un Equipo de Trabajo.

8. ¿Cuántas son las Fases del Desarrollo Organizacional GRID.?

9. Con respecto al Empowerment; ¿Qué valoración se hace al mismo en el lugar del trabajo?

10. ¿En qué consiste el Apendizaje Colaborativo?.

11. ¿Qué aspectos se consideran al momento de evaluar un E.T.A.D?.

12. El lugar de trabajo bajo la filosofía del Empowerment, ¿En qué se caracteriza?
 

Dinámica: "Disponible el día Viernes 24/11/2006"


Volver a Organización y Competitividad / Página Principal del Foro

setstats 1