BENCHMARKING
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Respuestas
Dinámica 1
Verdadero y Falso
NV1.1.- Benchmarking no es un método para
estar seguros de que los objetivos a cuyo logro se aspira son pertinentes para
las exigencias del mercado.
V. VERDADERO F. FALSO
NV1.2.- Son muchas las empresas que han venido
utilizando el benchmarking.
V. VERDADERO F.
FALSO
NV1.3.- Por escenario
se entiende el conjunto coherente de variables y suposiciones de contexto que
permite analizar el futuro.
V. VERDADERO F.
FALSO
NV1.4.- Una de las investigaciones del benchmarking es comprar las
operaciones internas, para ello debe encontrarse con facilidad con datos e
información y no existir problemas de confidencialidad.
V. VERDADERO F. FALSO
NV1.5.- En cualquier investigación
de benchmarking se debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos.
V. VERDADERO F. FALSO
NV1.6.- El
benchmarking genérico no es el concepto de benchmarking
más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo.
V. VERDADERO F. FALSO
NV1.7.- De acuerdo al gráfico en el análisis externos están
los clientes, proveedores, competencia.
V. VERDADERO F.
FALSO
NV1.8.- Es a partir de la
perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol del Valor en
términos de EVA (Economic Value Added).
V. VERDADERO F.
FALSO
NV1.9.- El iniciar el diagnóstico externo por el análisis de
los clientes facilita la definición de las industrias relevantes.
V. VERDADERO F.
FALSO
NV1.10.- En el análisis del entorno se debe restringir el
análisis a aquellas áreas suficientemente relevantes que tengan impacto
significativo en la estrategia.
V. VERDADERO F.
FALSO
AD1.1.- La importancia del enfoque del análisis de escenarios
está en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse
jamás en las celadas que pueden aparecer en algunos de los subescenarios que muchas
veces tienden a captar toda la atención y a desviar la intensidad del
análisis.
V. VERDADERO F.
FALSO
AD1.2.- La Planeación por
Escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno interior de la empresa, que no serían evidentes usando
otros métodos de análisis.
V. VERDADERO F. FALSO
AD1.3.- Una de las razones por las
que usamos la Planeacion por Escenarios es por que esto ha demostrado su
utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen
distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras.
V. VERDADERO F.
FALSO
AD1.4.- Aunque existen diversas definiciones del término, siguiendo al profesor Ben Martin, la OCDE define la prospectiva como:
el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito
de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales”.
V. VERDADERO F. FALSO
AD1.5.- La planificación prospectiva
estratégica es el proceso de reflexión estratégica sobre el futuro de una
empresa, organización, sector, región, país,... (sistema) con participación de
los actores, al objeto de identificar y poner en marcha las acciones a
desarrollar desde el presente.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.1.- Todo
proyecto requiere planificación.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.2.- Una técnica muy utilizada para delinear futuros
posibles es la elaboración de escenarios.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.3.- Generalmente, se formula un solo escenario, que
representa otras tantas opciones en la evolución del entorno.
V. VERDADERO F. FALSO
JR1.4.- La mayoría de las empresas toma el escenario mas
desfavorable como “piso”, para evitar inversiones demasiado riesgosas.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.5.- La finalidad del análisis de escenarios es predecir
el futuro.
V. VERDADERO F. FALSO
JR1.6.- ¿En Venezuela existen empresas consultoras que
elaboran escenarios?.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.7.- La Exxon es la compañía
pionera en introducir el método de
escenarios para la planificación empresarial.
V. VERDADERO F. FALSO
JR1.8.- Los escenarios son, para Peter Schwartz, narraciones imaginativas
acerca de diferentes opciones futuras.
V. VERDADERO F.
FALSO
JR1.9.- La planificación
mediante escenarios surgió en la fuerza aérea de estados unidos durante la
primera guerra mundial.
V. VERDADERO F. FALSO
JR1.10.- Las empresas y demás usuarios de los escenarios no
están interesados en anticipar el comportamiento del entorno económico.
V. VERDADERO F. FALSO
Dinámica 2
Selección Múltiple
NV2.1.- El gerente del presente siglo que se caracteriza por ser
a.- Proactivo, diligente, responsable
b.- Participativo pero sin visión
c.- Participativo, con una mente
estratega, visionario, innovador, creativo
d.- Ninguna de las anteriores
NV2.2.- En el benchmarking competitivo
a.- Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking
b.- Los competidores
indirectos de productos es con los que se puede llevar a cabo el benchmarking
c.-
Participan los gerentes proactivos y con visión de futuro
d.- Todas las
anteriores
NV2.3.- El beneficio del benchmarking genérico es
a.- Se pueden implementar en
todos los procesos
b.- Se pueden poner en
producción en la administración de la casa
c.- Se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador
d.- Ninguna de las anteriores
NV2.4.- En los diagnósticos externos se busca
a.- Identificación de los cambios y tendencias internacionales,
nacionales y de las industrias en las que participamos
b.- Analizar diversas áreas como economía, gobierno, tecnología,
industria, clientes, proveedores, distribuidores, etc.
c.- Analizar la estructura industrial, segmentación del mercado,
grupos estratégicos, ciclo de vida.
d.- Todas las anteriores
NV2.5.- ¿Qué es benchmarking financiero?
a.- Es
una herramienta que permite analizar la situación de la empresa en un momento
determinado.
b.- Es una estrategia para lograr la
competitividad internacional a partir del enfoque, metodología e instrumentos
orientados a incrementar el valor de la empresa.
c.- Es una estrategia a través de la que se analizará
la situación financiera de la empresa para la toma de decisiones.
d.- Ninguna de las anteriores
NV2.6.- Etapas de aplicación
del Benchmarking Financiero:
a. Identificación del valor de la empresa "tal
cual".
b.
Desarrollo de mejoramientos
estratégicos y operativos, la cual es una cuidadosa revisión de las operaciones
de cada unidad de negocio para descubrir posibles mejoras , en cuanto a
cancelación de líneas de producto, consolidar algunas operaciones , reducir
costos a partir de los grupos de calidad, mejorar la administración de capital
de trabajo, concentrar la atención en los esfuerzos de investigación y
desarrollo, etc.
c.
Aprovechamiento de
oportunidades de adquisiciones y reestructuraciones a partir de reingeniería de
procesos.
d. Aprovechamiento de oportunidades de ingeniería financiera.
e.- Todas las anteriores
NV2.7.- El benchmarking
financiero
a.- Se le conoce igualmente
como estrategia financiero para la competitividad y estrategia de incremento
de valor de la empresa para la competitividad
b.- Considera las evaluaciones competitivas y
estrategias de desarrollo
c.- Conceptos de administración a partir de unidades
de negocio
d.-
Criterios de evaluación de incremento de valor para fines de
reestructuración en la reingeniería de procesos
e.- Todas las anteriores
NV2.8.- La gestión de costes es
una herramienta necesaria para poder
a.-
Tomar decisiones para evaluar el incremento de tarifas en la empresa
b.- Tomar decisiones acertadas en
cualquier área de la organización
c.- Ejecutar acciones inmediatas en cuanto a la línea
de producción
d.- Todas las anteriores
NV2.9.- Las confusiones típicas
sobre el enfoque y metodología del benchmarking financiero son:
a.- Que es una metodología de comparación de indicadores
financieros tradicionales en relación a las empresas de "clase
mundial"; la realidad es que restantes significativamente dichos
parámetros.
b.- El supuesto que se trata de una simple
extrapolación del enfoque del benchmarking general.
c.- Que basta con tomar un curso rápido de
benchmarking y otro de finanzas tradicionales para ser experto en benchmarking
financiero.
d.- Todas las anteriores
NV2.10.- El benchmarking
financiero ofrece una metodología
a.- Para el diseño de escenarios e
instrumentos para identificar su probabilidad estadística
b.- Para tomar un curso rápido de finanzas
tradicionales y ser experto
c.- Tomar decisiones acertadas en cualquier
área de la organización
d.- Todas las anteriores
AD2.1.- La prospectiva debe
ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
a. La metodología de
desarrollo.
b. La actitud prospectiva
propiamente dicha.
c. Los escenarios económicos
d. El análisis de escenarios
propiamente dicho
e.
a
y b son correctas
f.
c y d son
correctas
g. a y c, son correctas
h.
Todas son correctas
AD2.2.- Generalmente el análisis estratégico de la
competencia reviste los siguientes puntos:
a. La estrategia competitiva de la empresa
b. Formas de diferenciación competitiva
c. Líderes, retadores y seguidores
d. Las condiciones de competencia según la etapa de vida
e. Elaboración de perfiles estratégicos de competidores
f. Segmentación y evaluación de competidores.
g. Todas las Anteriores
AD2.3.- Ideas claves
para La Prospectiva
a.
Adoptar una visión global y sistemática
b.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
c.
Cuestionar los estereotipos recibidos
d.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
e.
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
f. Todas las anteriores
g.
Ninguna de las anteriores
AD2.4.- Una de estas
no es una actitud frente al futuro
a. Pasiva: no
hacer nada
b. Reactiva:
política de apaga fuegos
c. Pre –
activa: anticiparse a los cambios
d. Pro –
activa: provocar el cambio
e.
Activa: estar siempre pendientes de nuestro futuro
JR2.1.- Algunas empresas consultoras
en Venezuela, han venido elaborando escenarios macroeconómicos para sus
clientes desde hace varias décadas.
a)
Metroeconómica.
b) Cavidea.
c)
Veneconomía.
d)
Ninguna de las
Anteriores.
JR2.2.- El ámbito del escenario
puede ser:
a)
El país
b)
Una región
c)
Una parte del mundo
d)
Todas las
Anteriores.
JR2.3.- La planificación
mediante escenarios surgió en:
a)
La fuerza
aérea de estados unidos
b)
La Luftwasa
c)
El medio Oriente
d)
Ninguna de las
Anteriores.
JR2.4.- ¿Qué compañía es pionera en introducir el método de escenarios para la planificación empresarial?:
a) PDVSA
b) Halley Burton
c) Royal
Dutch Shell
d) Shlumberger
JR2.5.- Son variables de
fundamental importancia para elaborar planes y presupuestos:
a)
Tasa de inflación
anual.
b)
La tasa de cambio del Bolívar
con el dólar
c)
Las tasas de interés
activas y pasivas
d)
Todas las
Anteriores
JR2.6.- El conflicto
Árabe-israelí de 1973 es también llamado:
a)
La guerra de los 100
años
b)
Yom
Kippur
c)
Tormenta del Desierto
d)
Ninguna de las
Anteriores
JR2.7.- La empresa debe tratar
de anticipar el efecto que tendría cada uno de los escenarios sobre los mercado
para sus productos será afectado por variables como:
a)
El ingreso disponible.
b)
La inflación.
c)
La competencia de
bienes importados.
d)
Todas las
Anteriores.
JR2.8.- El costo y la
disponibilidad de insumos se verá afectada por:
a)
La política comercial.
b)
La tasa de cambio del
dólar.
c)
La política laboral
(incluyendo el salario mínimo).
d)
Todas las
Anteriores.
JR2.9.- Autores como Hamel, Prahalad y Ackoff proponen que la Planeación por
Escenarios requiere de:
a) Una profunda e ilimitada curiosidad
b)
Voluntad de especular sin tener evidencia concluyente
c)
El libre uso de analogías con situaciones comparables y un profundo conocimiento
de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes.
d) Todas las
anteriores.
JR2.10.- Es un hecho
contundente ya no una especulación académica o un dato de la realidad a tener
en cuenta como en los ‘70s:
a)
La
Transnacionalización
b)
La bi-segmentación
c)
Las Tríadas
d)
Ninguna de las
Anteriores
Dinámica 3
Completación
NV3.1.- La experiencia de lo mejor
de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica
cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la
empresa.
NV3.2.- El análisis de
escenarios ofrece una visión integrada del contexto interno (análisis y evolución de la situación de una empresa)
y del externo (análisis y evolución del entorno).
NV3.3.- El benchmarking funcional ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos
NV3.4.- El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear
“objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios”
NV3.5.- Antes de desarrollar un nuevo producto o
servicio, se calcula cual va a ser el coste
y si es rentable para la estructura de costes de la organización
NV3.6.- La organización debe crear un entorno que promoverá
y apoyará el comportamiento necesario
para instrumentar la nueva estrategia
adecuadamente
NV3.7.- Un cambio en el mercado necesita un cambio en la estrategia, y un cambio en la
estrategia seguramente necesitará un cambio en
el entorno organizacional
NV3.8.- La gestión ambiental de la región debe estar
soportada en unas proyecciones de carácter
financiero que permita enrutar el desarrollo a corto y mediano plazo a través de acuerdos programáticos entre los diferentes
actores que deben incidir en él.
NV3.9.- La
relación que existe entre el concepto y enfoque
de benchmarking general y financiero
es que ambos consideran las evaluaciones
competitivas y estrategias de desarrollo, los conceptos de
administración, a partir de unidades de negocio, los criterios de evaluación de
incremento de valor para fines de reestructuración en la reingeniería de
procesos
NV3.10.- El
benchmarking financiero utiliza la misma
metodología de comparar indicadores
financieros de una empresa en relación de otra a modelar que tenga
características de "clase mundial".
JR3.1.- Los
escenarios son, para Peter Schwartz, narraciones imaginativas acerca
de diferentes opciones futuras.
JR3.2.- Cada escenario constituye una imagen coherente,
según ciertos supuestos, del comportamiento
de las variables relevantes del ambiente considerado.
JR3.3.- Herman Kahn, integrante del equipo original, la
aplico en la década de los sesenta al estudio del futuro, en el Hudson Institute.
JR3.4.- Variables tales como la tasa de inflación anual, la tasa de cambio
del Bolívar con el dólar y las tasas
de interés activas y pasivas, son de
fundamental importancia para elaborar planes y presupuestos.
JR3.5.- La finalidad del análisis
de escenarios no es predecir el
futuro, sino abrir la mente de quienes deben tomar decisiones
a diferentes opciones de futuro.
JR3.6.- Como en la Planeación
por Escenarios participa mucha gente,
los participantes se dividen en
grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena
los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia.
JR3.7.- Por consiguiente, debemos evitar la tentación, muy popular
aún, de usar ésta herramienta para
solucionar el problema de encontrar, por ejemplo, la mejor decisión que maximice las
utilidades esperadas de la empresa.
JR3.8.- Se han hecho serios cuestionamientos
acerca de si la Planeación por Escenarios es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente disruptivos.
JR3.9.- Autores
como Hamel, Prahalad
y Ackoff proponen que éste proceso
requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular
sin tener evidencia concluyente, el libre uso de analogías con situaciones
comparables y un profundo conocimiento de las necesidades, exigencias y
comportamientos de los clientes.
JR3.10.- Lo que está claro hoy, en relación con el
sistema mundial, es que dejó de ser bipolar, pero se mantiene "bi-segmentado": conflicto entre el "Norte" y el "Sur", a la vez que emergen una cantidad
importante de problemáticas, que muestran que nos alejamos del orden, en vez de
acercarnos a la fundación de uno nuevo.
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