NUEVOS
APORTES A LA PLANIFICACIÓN: ESTRATEGIAS INNOVADORAS
INTRODUCCIÓN
De
acuerdo con T. Strickland la
estrategia de una empresa se puede
definir de la siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la
administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio”. Tomando en cuenta esta
definición, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una
nueva misión organizacional que deben implantar los directivos, tendente a la
administración exitosa de la compañía. Sin lugar a dudas que este nuevo
enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones.
Desde el punto de vista de implementación de la estrategia, uno de los factores
fundamentales es la administración sana del tiempo, por cuanto los procesos
estratégicos no son instantáneos, la utilización de este componente es de
suma importancia, por cuanto no se ha podido prescindir' del mismo. Por estas
realidades los líderes organizacionales deben tomar conciencia de la
importancia de una determinación estratégica concreta y deben buscar de la
forma posible ilustrar los diversos mecanismos mediante los cuales la organización
avanza en la consecución de sus metas y objetivos organizacionales. Este
concepto es importante, por cuanto es obvio que ninguna meta y/u objetivo
organizacional estratégico, por definición, puede ser de inmediato alcance: si
lo fuese, no seria tan atractivo, pues los competidores podían obtenerla por
igual. La planificación estratégica es algo fundamental; por definición, lo
estratégico nunca es urgente, pues hace referencia al largo plazo. Lo que no es
urgente por muy importante que sea, tiende a verse relegado día tras día. Sin
algún mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil que el líder
dedique tiempo suficiente a los problemas estratégico.
La
porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con
sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo
plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica
depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de
control y equilibrio, principalmente.
El
pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
La planeación a largo plazo lleva a la posición.
La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el
juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos
futuros, e incorpora:
valores, misión, visión y estrategia.
La
planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los
resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se
ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de
funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión,
visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La
planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para
elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades
interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado,
específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o
las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la
preparación del presupuesto.
Valores:
convicciones filosóficas de los administradores a cargo, hay valores ya
definidos (Ética, calidad y seguridad) y otros que varían en el tiempo
(diversidad producto/servicios, productividad).
Misión: Afirmación que describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el
porque de ella, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se
pretende funcionar.
Visión: representación de lo que se cree el futuro debe de ser para la
empresa.
Estrategia: consigna la dirección hacia la que se debe avanzar, la fuerza
impulsora.
Valores
Estratégicos
Para
lograr un buen desempeño al implantar un proceso de planeación, es importante
tener acuerdos bien claros y definidos sobre los valores de la empresa dado que
ayudarán a determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos, establecer los
mercados a intervenir, fijar expectativas y prioridades, reclutar personal y
determinar el estilo administrativo. Algunos de los valores estratégicos son:
Ética, conocer lo que se entiende por comportamiento ético en la empresa.
Calidad, determinado, necesario conocer su significado particular para la
empresa.
Seguridad, valor estratégico solamente para cierto tipo de industrias.
Ambiente, importante para empresas con fuertes externas. Innovación, adelantos
a la competencia, nuevas ideas (tecnologías nuevas no es un sinónimo).
Imagen, hacia la industria y la comunidad, liderazgo.
Diversión, ambiente divertido para clientes y empleados.
Responsabilidad, hacia los clientes, enfoque que depende de la naturaleza de la
empresa.
Recursos humanos, no caer en los extremos, ni desechables ni atender su
bienestar total.
Rentabilidad, empresa en esencia ser productiva, generar ingresos, nivel
aceptable de pérdidas.
Diversidad, productos, servicios, mercado y clientes.
Productos, de línea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una.
Expansión, productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar
desarrollo-costo.
Estructura, descentralizar, centralizar, buscar punto medio. Concentración
geográfica, razones de negocios legítimas, influencia en acciones futuras.
Misión
de la Empresa
La
elaboración de la misión de la empresa es un paso importante en el proceso de
planeación, ésta se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de
decisiones administrativas importantes.
Se le requiere porque establece y mantiene la consistencia y la claridad del
propósito en toda empresa, ofrece un compromiso de todos a través de una
comunicación clara, atrae la comprensión y apoyo de personas externas
importantes para el éxito de la empresa.
La declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial,
se deben efectuar estudios y razonamientos por cada involucrado individualmente
antes de reunirse a elaborar la declaración. Para llevarla a cabo se deben
responder preguntas tales como: En qué negocio se está?¿En qué negocios
deberíamos estar?, ¿En qué negocios no deberíamos de estar?
La
preparación de la misión es mediante una junta fuera de la empresa, con un
grupo lo suficientemente grande, ayudado por un facilitador experimentado sin
interés personal en el resultado, cada participante llena una hoja con el
panorama de la empresa del cual se tratará de aclarar la misión de la empresa,
se leen las respuestas y se ponen a la vista, alcanzar un acuerdo para formar un
borrador con las palabras extraídas de las hojas de respuesta. Todo lo que se
incluye en una misión tiene que estar respaldado por acciones.
Sumado
a esto, cada unidad de la empresa debería tener su propia declaración de
funciones y tareas para asegurar el cumplimiento de trabajos importantes,
reducir o eliminar la probabilidad de duplicación del trabajo así como de
reducir la incidencia de disputas entre las unidades de la empresa. La declaración
de cada unidad se hace formulando una serie de preguntas similares para los de
la empresa.
Factores
Estratégicos
La
estrategia necesita información de apoyo concerniente al futuro deseado de la
empresa, la tecnología, la comunicación mundial, los consumidores y la
competencia. Establecerla es importante porque proporciona una base sólida para
decidir direcciones adecuadas, evita tendencia erróneas, ahorra tiempo y
esfuerzo, incrementa la inversión. La estrategia se debe enfocar por medio de
la fuerza impulsora (un factor principal que afecta a todas las decisiones
importantes que influyen en el futuro de la empresa) y el seguimiento de una
ampliación a las hojas de preguntas utilizadas para declarar la visión y la
misión, y el inquisitivo (sin controversia en los factores estratégicos y
terminación de declaración de visión, misión y estrategia).
Determinación de los factores estratégicos:
Productos
ofrecidos.
Necesidades del mercado, Rendimiento/Utilidad
Tamaño/Crecimiento, Tecnología
Factores
potenciales:
Servicios
ofrecidos, Necesidades del cliente
Capacidad de servicio, Capacidad de producción
Método de venta/distr.
Recursos naturales, Imagen organizacional
Pensamiento
Estratégico
El
pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario
para los posteriores trabajos de planeación de la empresa. Los resultados de
este pensamiento se incorporarán en una sola hoja, es decir, las declaraciones
de misión, visión, estrategia de la empresa y de la unidad. Posteriormente, lo
consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de la planeación a
largo plazo, se trazan las perspectivas de dónde se quiere estar en el futuro,
consta de cuatro etapas:
División
en áreas estratégicas críticas
Análisis de puntos críticos
Determinación de los objetivos a largo plazo
Formulación de planes de acción estratégica
Ahora
bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el
pensamiento estratégico y las posturas proyectadas en la planeación a largo
plazo y traducirlas en un rendimiento a corto plazo. Aquí se requiere mayor análisis
que intuición, con particular atención a los resultados prácticos y
mensurables.
EL
APORTE TECNOLÓGICO
La
gestión balanceada e integral soportada por aplicaciones informáticas
sencillas y de bajo costo, ofrecen un nuevo camino hacia la competitividad,
introduciendo en la PYME conceptos y metodologías, hace algunos años
reservadas para las grandes empresas...
Grandes, medianas y pequeñas empresas, todas por igual, se encuentran abocadas
en la misma lucha: la obtención de ventajas comparativas, elementos distintivos
que otros no tengan y que sean valorados por los clientes. Cualquier estrategia
competitiva, incluso una de supervivencia, se apoya en la explotación de estas
ventajas comparativas que, para frustración de empresarios y emprendedores, son
acotadas en el tiempo, ya que tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas
capacidades, o bien el entorno (tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá
cambiado, haciendo que las mismas carezcan de valor. Desde el punto de vista práctico,
y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en la obtención
temprana de dichas ventajas. Desde sus orígenes, la tecnología de la información
ha asistido a las empresas a ser más eficientes permitiendo la automatización
de tareas repetitivas y de bajo valor agregado; más recientemente ha permitido
el intercambio de información entre los miembros de una organización, sus
clientes, proveedores y socios de negocio, en cualquier parte del mundo y en
forma "instantánea"; la integración de los sistemas transaccionales
de la cadena de valor; el trabajo conjunto de diseñadores en locaciones
distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida en múltiples geografías;
la determinación de hábitos y preferencias de compra, permitiendo una oferta
individualizada, etc.
Puede
la tecnología ayudar en la tarea de implementar la estrategia de negocios y a
gestionar en forma eficiente los activos intangibles? la combinación de técnicas
de gestión integral o balanceada con sistemas informáticos que consolidan y
presentan mediciones claves (sistemas de Balanced Score Card), permiten no sólo
la gestión de intangibles sino la articulación con la estrategia y el día a día.
La técnica conocida como Balanced Score Card fue introducida
en la década pasada por David P. Norton y Robert S. Kaplan de la Harvard
Business School, y básicamente consiste en el uso de indicadores tomados desde
múltiples perspectivas para favorecer la gestión integral de la organización.
Así, sugieren el uso de cuatro "vistas" posibles (bien podría
considerarse otro número y/o otras perspectivas):
•
Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de
inventarios, etc.
• Externa (o desde el cliente): participación
de mercado, nivel de satisfacción de clientes, retención de marca, etc.
• Interna (o de los procesos): utilización
de recursos, productividad, indicadores de calidad, motivación de los
empleados, etc.
• Aprendizaje (o adaptación): desarrollo
de competencias claves, nuevos productos, etc.
De
este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión clásica,
con alto predominio financiero, indicadores propios de gestión de conocimiento,
de marca, del capital humano y la no menos importante: capacidad de adaptación.
Sin
embargo, la técnica del Balanced Score Card no es un mero Tablero de Comando al
que se le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un poderoso
vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la
visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros
y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturación del mes), con otras
de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y
supervivencia de la organización.
La
implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la estrategia, que deja
de ser un concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de pleno en
ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se
registran las operaciones), los sistemas de Balanced Score Card manejan
conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en
forma simple oportuna y homogénea, permiten que toda la organización
sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.
Cuanto
más desestructuradas son las tareas y más cambiante los contextos, más
valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar cambios estratégicos.
Una
metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión integral y
balanceada, y el realineamiento de los recursos para la rápida obtención de
ventajas comparativas en procura de la siempre deseada competitvidad.
GERENCIA
ESTRATÉGICA
Es
un proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en
la formulación de su futuro.
Es
la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización,
la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas
y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la
firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y
asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados
de la ejecución y formulación.
a)Formulación
de estrategias:
Es
el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo
una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
b)Ejecución
de estrategias:
Significa
la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
c)
Evaluación de estrategias:
Se
debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Modelo
de la gerencia estratégica:
a.
Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
b.
Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
c.
Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
d.
Fijar la misión de la industria.
e.
Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
f.
Fijar objetivos.
g.
Fijar estrategias.
h.
Fijar metas.
i.
Fijar políticas.
j.
Asignar recursos.
k.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
l.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
Beneficios
de la gerencia estratégica:
·
Permite que
una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
·
Los
conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
·
Permiten a
una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas
y vencer las amenazas internas.
·
Las
organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
·
Evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
·
Evitan la
defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara
de las relaciones desempeño / recompensa.
·
La gerencia
estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la
industria a todos los niveles.
·
Llevan orden
y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo
BALANCED
SCORE CARD
Entender
y ser capaces de diagnosticar la situación y salud financiera futura de la
compañía es una labor fundamental para su administración.
La gerencia de una firma debe entender con claridad durante su proceso de
planeación y presupuestación cuales son los factores que afectan el desempeño
futuro de la compañía y por ende su salud financiera de largo plazo. Los
accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas están también
interesados en proyectar la situación
financiera de las entidades con las cuales están comprometidos. Entre las
etapas de un modelo conceptual que debe surtir una compañía organizada en el
proceso de planeación y análisis de gestión para producir los resultados y
como consecuencia afectar positiva su situación financiera de largo plazo, se
encuentran: diagnostico estratégico, análisis del portafolio de productos,
proposición de valor para el cliente, plan estratégico,etc. El centro de este
modelo conceptual es el uso del Balanced Score Card como herramienta para el
diseño, comunicación e implementación del plan, así como para la medición
de gestión. En la etapa del plan
estratégico es donde la herramienta del Balanced Score Card comienza a ser útil
en el proceso de diagnostico de la situación financiera futura de la empresa.
En esta etapa la administración debe definir los objetivos financieros y los
objetivos estratégicos para la organización, de acuerdo con las conclusiones
extraídas en los pasos anteriores. El diseño de un mapa estratégico que
permita a todos los que trabajan en la compañía y a los agentes externos
entender claramente las estrategias y los vínculos que existen entre los
objetivos de largo plazo y los resultados financieros, es fundamental en el
proceso de diagnostico. El BSC mantiene las medidas financieras como forma de
medir la gestión de la administración de la empresa, pero incluye en forma
integrada un conjunto de medidas que vinculan la gestión actual respecto a los
clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de
información, con las condiciones y el éxito financiero de largo plazo. Un análisis
detallado de las relaciones causa efecto de los diferentes indicadores desde las
distintas perspectivas del BSC, permitirá a quien este elaborando el
diagnostico de la compañía, determinar la alineación que existe entre la
organización, su situación en el entorno y la visión. Esto facilita el
entendimiento de la estrategia y de la capacidad de generar flujo de caja en el
futuro que tiene la entidad. La idea es que si la compañía utiliza el BSC como
herramienta para la planeación y el análisis de su gestión, éste se use para
validar la estrategia y para analizar el impacto que tiene en el desempeño
financiero futuro. Si por el contrario la empresa aún no utiliza esta metodología,
deberá construirse un mapa estratégico basado en los planes y estrategias que
tenga la administración, determinando cuales serían los objetivos, indicadores
e iniciativas desde las diferentes perspectivas para realizar la validación y
definir el impacto financiero de largo plazo.
EJEMPLO
DE MAPA ESTRATÉGICO
Es
a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol
del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor,
desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity
Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based
Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de
Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e
impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan,
Stewart, Sbeivy).
CONCLUSIONES
La
Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus
fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir
a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación,
de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. El
BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar
objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre sí- a
todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción,
y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear
“objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los
principales socios de negocios” -esto es accionistas (financieras), clientes
(comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e
innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos (comunitarias)- con
“objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios”, para
generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con ellos). Sin embargo,
todo esto no tendría sentido si el liderazgo estratégico -para ser plena y
sostenidamente exitoso- requiere líderes predominantemente en una condición de
óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de
competencias lingüísticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr
cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su
potencial físico: el business coaching provee éstas y otras competencias que
-unidas a claridad espiritual- le permitten afrontar productiva y saludablemente
estresantes desafíos personales y corporativos sin alterar negativamente su
vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.
Infografía
¿Qué
es gerencia en acción?
El
proceso de la gerencia estratégica
El
pensar estratégicamente
Caminos
hacia la competividad
Gerencia
Estratégica
Innovación
en Gerencia Estratégica de Empresas
BSC-
Base del proceso para diagnosticar la situación financiera futura de la empresa