| GILBERTO EDUARDO HAZAS G.
GUIA DEL PROGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA Continuación tema 2 TEMA I Fundamentos de la planeación Antecedentes e importancia En la actualidad la planeación es imprescindible en cualquier empresa que emprendamos, con el objeto de garantizar su desarrollo y con ello su permanencia en el mercado. George R. Terry dice que la planeación es "escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados". Agustín Reyes Ponce dice que "la planeación consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir fijando los principios que los habrán de orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos y unidades necesarias para su realización". La definición de Francisco Laris Casillas dice "planear es decidir por anticipado lo que va a hacerse". En la actualidad con la gran competencia que existen en todos los ámbitos comerciales es muy necesario pensar en el futuro, por lo tanto planear. Ya que en una empresa están puestas todas las esperanzas, el futuro y el patrimonio no es conveniente aventurarse, por lo anterior es muy importante definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, de acuerdo a esto planear es fijar el curso concreto de acción a seguir para lograr los resultados esperados. La planeación aunada a la previsión permite estudiar simultáneamente varias alternativas y decidir por alguna de ellas para trabajar. El Director debe fijarse en esta etapa en los siguientes puntos: Al planear se precisan los objetivos principales y se jerarquizan. El llevar a cabo una acción en forma improvisada, limitará trabajar con eficiencia y por lo tanto reducirá la productividad. La dirección de la empresa puede afrontar situaciones futuras de incertidumbre. El planear nos permite contar con varias soluciones ante la presencia de problemas, evitando la toma de decisiones improvisadas. El desarrollo de esta etapa requiere la utilización de recursos materiales y humanos, sin embargo, a futuro las ventajas y virtudes que presenta, influye a la reducción de costos Características Establece la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificación facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: ¿Dónde estamos hoy? Análisis de la Situación Análisis del Entorno Análisis Interno Análisis de la Competencia ¿Dónde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Diseñar las Estrategias apropiadas A la hora de realizar una Planificación Estratégica tenemos que evitar cometer errores "típicos" como: Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva. La omisión de Objetivos mensurables. Negligencia en el análisis del mercado. No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota. El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacción, crisis monetarias, etc. Para evitar caer en los errores comentados anteriormente, con la información que nos fue dada durante el curso puedo decir que pueden evitarse de la siguiente manera: El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" (Normal, Positivos,Negativos) nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con mas facilidad Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables. Toda estrategia debe incluir una meta mensurable. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales Modelos de planeación estratégica Modelos de Planeación Estratégica A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeación estratégica. Determinación de la misión o razón de ser. Determinación de la estrategia. Determinación de las tácticas. Determinación de los proyectos. Marwin Bower Etapas para el proceso de planeación estratégica. Establecimiento de objetivos. Estrategia de planeación. Establecimiento de Metas Desarrollar la filosofía de la compañía. Establecer políticas. Planear la estructura de la organización. Proporcionar el personal. Establecer los procedimientos Proporcionar instalaciones. Proporcionar el capital. Establecimiento de normas. Establecer programas directivos y planes organizacionales. Proporcionar información controlada. Motivar a las personas. Dr. Carlos C. Martínez Martínez Proceso formal de planeación estratégica. Formulación de Metas Identificación de objetivos y estrategias actuales Análisis ambiental Análisis de recursos Identificación de oportunidades estratégicas Determinación José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García. Modelo para el diseño de la estrategia . Determinación de la misión. Matriz DAFO. Factores claves. Escenario de actuación. Determinar áreas de resultados. Elaboración de objetivos. Definición de estrategias Plan de Acción . Carlos Gómez Pardo Modelo de planeación estratégica Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y débiles. Acción Inmediata. Clasificación de los objetivos de la empresa. Conocer el entorno. Conocer las expectativas. Valores de las alternativas. Preparación e implementación. Harold Koontz Modelo de planeación estratégica Los diversos insumos organizacionales El perfil de la empresa. Orientación de Alta Gerencia. Objetivos de la Empresa. El ambiente interno actual. El ambiente externo. Desarrollo de las estrategias. Planeación e implementación. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo. Modelo de planeación estratégica Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía. Los exponentes claves de la acción. Estructura organizativa. Infraestructura de apoyo. A mejor relación, mejor información. Financiación. Mecanismos de evaluación. Tiempo de estrategia. Jorga A. Ruso León. Modelo del diseño de la estrategia Determinación de la misión. Matriz DAFO. Formulación de la visión Determinar Áreas de Resultados Claves. Elaboración de los objetivos. Definición de las estrategias. Plan de acción. Diseño organizativo. Sistema de Control. Jorge Enrique Venegas. Modelo de planeación estratégica Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) . Revisión de la misión.. La posición estratégica. Metas y Objetivos. Formulación y estrategias. Innovación de productos. Penetración de Mercado. Desarrollo de productos. Desarrollo de Mercados. Diversificación. Resegmentación. Diferenciación Refuerzo. Programa y apoyos tácticos. Ejecución y Control. Retroalimentación. Análisis del Entorno. Repetición. Dr. Jaime Toira Guilera. Etapas del proceso de planeación estratégica Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan. Misión, propósitos y objetivos primarios. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico. Entorno Actual y previsto. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo). Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución. Desarrollo y evaluación de alternativas. Adopción y redacción del plan Descripción y definición de Valores y Filosofía El valores Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales, espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre realizarse de alguna manera. El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo lo que es, por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa) puede poseer varios tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser útil además de bello. El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso. El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al vacío, es decir, a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantalón, es la falta o ausencia de tela. Existen dos tipos de bienes; los útiles y los no útiles: Un bien útil se busca porque proporciona otro bien, es el medio para llegar a un fin. Por ejemplo, si voy a comprar un coche para poder ir al trabajo (utilidad) busco un coche de buena marca, de buen precio, que me sirva para mi fin, ir al trabajo. Un bien no útil, por el contrario, es el que se busca por sí mismo. Por ejemplo, las personas son bienes no útiles, porque valen por sí mismas, por el hecho de existir como seres humanos, tienen dignidad y no pueden ser usadas por los demás. Los valores valen por sí mismos, se les conozca o no. Van más allá de las personas, es decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos. Todos los valores se refieren a las necesidades o aspiraciones humanas. Las personas buscamos satisfacer dichas necesidades. Éstas se pueden clasificar de la siguiente manera: Necesidades primarias: Son las necesidades fisiológicas que todo ser humano tiene que satisfacer, por ejemplo, el alimento, el vestido, la vivienda. Necesidades de seguridad: Se refieren al temor a ser relegados por los demás. Los valores físicos, como el afecto y la salud, así como los valores económicos, el poseer una existencia con un mínimo de confort, satisfacen en gran medida estas necesidades básicas. Necesidades sociales: Es cuando un núcleo familiar ya no es suficiente para el desarrollo de la persona por lo que tendemos a formar nuevos grupos de pertenencia. Se busca ser digno ante uno mismo y ser alguien ante los demás. Aquí encontramos valores como la fama, el poder, el prestigio, el amor y el afecto. Necesidades de autorrealización: Se refieren a encontrar un sentido a la vida, trascender en una obra creativa, luchar por un ideal, como la verdad, la belleza o la bondad. Estas necesidades se satisfacen por medio del cultivo de la ciencia, el arte, la moral y la religión. Las características de los valores son: Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el amor. Absolutos: son los que no están condicionados o atados a ningún hecho social, histórico, biológico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad. Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca. Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas, independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre será obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen que ser descubiertos por el hombre y sólo así es como puede hacerlos parte de su personalidad. Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su importancia es sólo para ella, no para los demás. Cada cual los busca de acuerdo con sus intereses. Objetivos: los valores son también objetivos porque se dan independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoración es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta razón, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un determinado valor. Filosofía La filosofía es un ejercicio de reflexión sobre las realidades de la vida, como disciplina académica máter o como aspiración personal sensible a la sabiduría, que trata de comprender, con metodología, cómo llegar a explicaciones esclarecedoras sobre la esencia de todos los diversos elementos de la realidad, interesándose, genuinamente, por llegar a definir conceptos y principios entre las partes y el todo que coexisten en el universo, y especialmente por el obrar de los seres humanos. La palabra procede del griego, y está compuesta de ????? ("filos", amor) y ????? ("sofia", sabiduría): ????????? (amor a la sabiduría. La filosofía es un saber o conocimiento teórico científico por causas segundas. La tarea principal del filósofo es la de responder la pregunta "¿Cómo llegar a la verdad?". Sin embargo, al encontrar un método o proponerlo se ve en la tentativa de aplicarlo a algunos temas o de aplicar los métodos ya existentes a alguna rama de la ciencia, siempre sintiendo predilección por ciertos temas, y a veces se especializan en éstos, como lo justo y el estudio de los valores con la ética, lo bello con la estética o incluso en la economía. Características de la explicación racional No recurre a divinidades o agentes sobrenaturales, sino que interpreta las fuerzas y fenómenos naturales. Se apoya en la idea de naturaleza única, la idea de necesidad, y ésta a su vez en la idea de ley. Una explicación racional se considerará verdadera, no por la fuerza de la tradición o la autoridad, sino por la fuerza de los argumentos en que se base. Cualquier explicación racional puede ser sometida a crítica siempre que sea aduciendo argumentos y pruebas. Definición y desarrollo de Misión y Visión La Misión Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado. Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ). Tendencia del negocio. Dimensión del negocio por línea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentación interna del negocio. Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseoseras Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa A quien se dirige la empresa, con que tecnología. La Visión La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización Establecimiento de objetivos, estrategias y políticas generales Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la linea de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidación del patrimonio. Mejoramiento de la tecnología de punta. Crecimiento sostenido. Reducción de la cartera en mora. Integración con los socios y la sociedad Capacitación y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa. Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia. La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes. Sobre los objetivos específicos de una empresa: La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realización de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentación del producto de mayor comodidad y variedad. Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal. Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Motivador En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación. Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización Estrategia La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "que hacer" y no por "como hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de: Una ampliación, y consolidación de su situación financiera. Una ampliación de su mercado potencial. Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento. Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantación. La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización Políticas Las Políticas Generales, concretan las líneas directrices de la gestión estratégica de la Corporación, quedan definidas del siguiente modo: Competitividad Internacionalización Comunicación Innovación Promoción empresarial Empleo Personas Financiación La política, centrada en el desarrollo de nuevas actividades y proyectos conjuntos, elementos fundamentales en toda política de creación de empleo, recoge los siguientes aspectos: Los retos del dimensionamiento y la globalización, y nuestros fundamentos cooperativos nos exigen: Intensificar la promoción empresarial y el desarrollo de nuevas actividades como fórmula de crecimiento, creación de empleo, respuesta a los requerimientos de nuestros clientes y cumplimiento de nuestro compromiso cooperativo. Utilizar el hecho corporativo como un instrumento de captación y atracción de nuevos proyectos en nuestro entorno y como vía para alcanzar los dimensionamientos sectoriales adecuados, participando con recursos corporativos en su financiación. Estrechar las relaciones institucionales y las alianzas empresariales para potenciar la promoción y plasmar los compromisos adquiridos en los convenios de colaboración. Relación entre estrategias, planes y programas La relacion que existe entre estos 3 elementos de la Planeacion es que al momento de realizar las estrategias debes tambien de tomar en cuenta los planes que se tienen dentro de la empresa asi como los programas para realizarlos; siendo cada uno de estos: Concepto de estrategia Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos". El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Orígenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente. La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados Planes, Programas Plan: Puede ser definido como el conjunto de propuestas de acción que el decisor considera necesario ejecutar para enfrentar los problemas que considera importantes para su gestión. El diseño del plan pasa por la definición de objetivos y diseño de propuestas de acción. La planificación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una organización. Algunos autores la definen de la siguiente manera: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Establece un marco de referencia general para toda la organización. Se maneja información fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. Normalmente cubre amplios períodos. No define lineamientos detallados. Su parámetro principal es la efectividad. Planeación Estrategica Personal Objetivo: Analizar la importancia de la planeación estratégica en las organizaciones, tomando en cuenta la misión, filosofía, valores y visión para que aseguren el logro de sus objetivos, considerando la globalización. Evaluar la importancia de planificar la vida personal , tomando en cuenta los valores rectores para asegurar sus objetivos. Actividades en clase: Investigación por parte del alumno de una misión, una filosofía, una visión y los valores de una empresa grande, una mediana y una pequeña |