| Algunas Lecciones que Hemos Aprendido.
Hemos distribuido este aprendizaje en dos categorías. Las primeras cuatro son lecciones generales acerca del cambio. Las segundas cuatro están más relacionadas con la Reingeniería. Las dos primeras están íntimamente relacionadas. Mantenga un número limitado de temas, y Concéntrese en un solo mensaje y comuníquelo una y otra vez. La razón para esto es que durante el proceso de cambio una de las tareas más difíciles es manejar la atención de los empleados y mantenerlos en foco. Esto lo podemos hacer manteniendo vigentes un número limitado de temas, preferiblemente dos y no más de cuatro; y echar el mismo cuento una y otra vez, en la misma forma como lo hace Jack Welch. Comprenda y afiance las fortalezas centrales de su organización y sus valores esenciales. Profundícelos y destáquelos en toda la empresa, hágalos un documento viviente que tenga significado en sus decisiones. Entienda que el progreso será lento e irregular. Estos procesos toman mucho tiempo. Una vez una persona preguntó al gran Coach de Fútbol Vince Lombardi acerca de su récord como entrenador, y se dice que Lombardi le contestó: “Nunca perdí un juego …quizás me haya faltado un poco de tiempo una que otra vez”. Más no porque el progreso va a ser lento e irregular ello va a significar que a Ud. se le va a acabar el tiempo, planifique para las demoras porque ellas se van a presentar. van a presentar. Las próximas cuatro están más referidas a los procesos de Reingeniería. La quinta y la sexta son prácticamente dogmas hoy en día. Debemos rediseñar la forma como se realiza el trabajo. Un proceso de cambio que sólo redimensiona la empresa, y que se limita a reducir personal sin cambiar la naturaleza del trabajo, no va a tener éxito. La forma de hacer esto es “Retando los Supuestos.” Cuando alguien dice que algo no puede hacerse diferente porque…, lo que está haciendo es basarse en una regla, un sobreentendido, o una premisa. Cuestiónelas activamente pues allí están las oportunidades para hacer las cosas en forma diferente. Use la Tecnología de la Información selectivamente. Siempre nos la venden como una panacea; y Mantenga el Escore, Ud. necesita mediciones e indicadores para asegurar el progreso. Si Ud. no mide como va, andará desorientado e inseguro y no tendrá respuestas. Algunos Traspiés. También las he distribuido entre Cambio y Reingeniería. Un Intento de Diseño Confuso resulta cuando Ud. se limita a hacer una declaración bastante global de lo que desea que suceda. Cuando Xerox diseño sus Unidades de Negocio estableció que ellas tendrían responsabilidad de principio a fin. Había nueve, todas dependientes de un sólo laboratorio de investigación y desarrollo y que usaban la misma fuerza de ventas. No estaba claro lo que “de principio a fin” significaba y tuvieron que aclararlo con una serie de hipótesis: ¿Qué si tuviéramos este conflicto? ¿Quién tiene la responsabilidad? ¿Y si tuviéramos este otro? Imagine el grado de confusión. Subcomunicación, como no explicar porqué este cambio es el correcto. En Reingeniería, existe un traspiés que pudiéramos llamar Mapitis. Cuando las empresas elaboran los mapas de los procesos, típicamente confrontan tres problemas: Tratar de dibujar el mapa perfecto. No es posible hacerlo, es preferible contentarse con llegar a lo sumo al 80%. Redibujar el mapa de procesos cada vez que hay un pequeño cambio en la forma como manejamos el negocio. No es posible, uno tiene que escoger la oportunidad en el tiempo en la cual sea necesario redibujar un proceso. × ×× × Hacer un mapa con demasiado nivel de detalle porque nos hace concentrarnos en el mapa y no suficientemente en los cambios deseados. Hay que poner sobre la mesa aquellos procesos implícitos y no documentados, y hay que atender El Proceso Gerencial, los sistemas jerárquicos que se traducen en “la forma de como hacemos las cosas aquí” y que con frecuencia involucra incentivos. ¿Cómo Evaluamos si Hemos Tenido Éxito o no? Las dos primeras formas son obvias, la tercera casi siempre se pasa por alto. La primera es que La Organización logra el estado futuro que ha planificado. Segundo, La Organización supera las expectativas, lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado. La tercera, y este es un aspecto crítico, Los Costos de transición han sido manejados o contenidos (El Valle de la Desesperación). En estos períodos hay costos potenciales para los clientes que pueden llegar a estar tan insatisfechos que se pierden para siempre, costos para los individuos que disminuyen su lealtad hacia la empresa o el entusiasmo para trabajar juntos, costos para la organización en términos de agilidad y capacidad de adaptación al futuro, costo para los accionistas en lo referente al valor de sus acciones. Un cambio exitoso maneja y contiene estos Costos de Transición, mientras alcanza el estado futuro que han visionado, y los objetivos operacionales y de desempeño que se han propuesto. Conclusión Esta es una cita del Almirante Hyman Rickover quien fue el responsable principal de haber desarrollado el Submarino Nuclear para la Fuerza Naval norteamericana. Rickover acostumbraba a decir que: “Las buenas IDEAS son adoptadas automáticamente. Ellas deben ser forjadas en la práctica con paciencia y coraje” Cuando les comento estas palabras, mi mensaje es que Uds., como líderes visibles del cambio en las organizaciones, recuerden especialmente las dos últimas palabras. El Cambio requiere Coraje, una habilidad para luchar contra el Estatus Quo, y moverse hacia territorio desconocido. También requiere Paciencia porque no vamos a hacerlo solos y nos traeremos a otros en la organización junto con nosotros. |
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