| significa una nueva organización. Seguidamente, cada grupo comenzó a
Planificar el proceso de captación para el grupo siguiente. 3. Cada nivel jerárquico realizó la presentación para el nuevo grupo de tres días de aquellos que les reportaban directamente. Este proceso fue muy efectivo para captar a toda la organización. En año y medio Pepsi-Cola logró enrolar a 28.000 personas. Se necesitan Foros para aclaratorias y discusión continua, la organización necesita darles a sus trabajadores la oportunidad de oír y expresarse, y la mejor opción son foros pequeños, grupos de interés, reuniones por área donde todos los empleados tengan la oportunidad de ser instruidos y aclarar sus dudas. De nuevo volvemos al tema de la Comunicación, en este caso sobrecomunicación. Por años he escuchado este comentario de personas involucradas en los procesos de cambio. “Solo cuando uno ya está fastidiado de decir lo mismo por quinta o sexta vez, es que el mensaje comienza a ser comprendido”. Los trabajadores viven bajo una tremenda ansiedad y por lo general no oyen. Es necesario contar con Alguna forma efectiva de medir el progreso, para asegurarnos que seguimos en marcha y no nos estamos desviando. Comunique hasta el fastidio. 3 a. ETAPA: CONSOLIDACIÓN. En esta tercera etapa del cambio es donde consolidamos las ganancias, los logros de nuestra implementación. Aquí es donde comenzamos a re enfocar los sistemas de medición y recompensa con base a las nuevas conductas y actitudes deseadas en la organización. Prestemos especial atención a la palabra “Conducta”. Este concepto está íntimamente relacionado con liderazgo, con gerenciar los aspectos críticos del proceso de cambio, con la necesidad de mantener el impulso, y de contar con medios para evaluar el progreso para ser capaces de hacer correcciones en durante la ruta. Muy pocas organizaciones logran este proceso en forma correcta la primera vez. Por una parte, podemos Rediseñar la forma como que evaluamos el desempeño. El Presidente de American Express evalúa a sus gerentes al final de cada año, primero usando medios cuantitativos más o menos tradicionales, y luego ajustándolos cualitativamente. “OK. Logró tales o cuales resultados, pero es claro que el corte en publicidad y en reinversión puede que nos traiga algunos problemas importantes en el futuro.” (Punto negativo). “Logró sus resultados pero antagonizando a nuestros suplidores.” (Punto negativo). Así que lo que hace es combinar lo cuantitativo con lo cualitativo. Es necesario Trabajar directamente sobre los cambios de conducta. Existen varias formas de hacerlo, así que me referiré a una muy sencilla: Alterar la forma como se desarrollan las reuniones. Con demasiada frecuencia, las reuniones se transforman en un teatro donde montamos nuestro propio show, nos contamos nuestros propios logros, y nos damos nuestros propios premios. Un buen trabajo científico La empresa petrolera AMOCO inició un proceso donde ellos deseaban incentivar la discusión y el diálogo en las reuniones; así que limitaron las presentaciones a un máximo de tres transparencias y 45 minutos de tiempo. Si Ud. deseaba presentar algo más, debía someterlo por escrito una semana antes de la reunión. Se presentaban las tres transparencias y luego se iniciaba un periodo de discusión abierta. Mediante la reestructuración de las reuniones mandaron un fuerte mensaje para el cambio de conducta. Seguramente Ud. continuará contratando nueva gente, pero con certeza la promoción de los actuales debe estar enmarcada dentro de las nuevas conductas deseadas en la organización; y eventualmente será necesario realizar revisiones a gran escala del proceso de cambio. Cuando Xerox inició su reestructuración inicial y creó las Unidades de Negocio, su Presidente, Paul Allaire, convino en realizar una “Revisión del Presidente.” Entrevistaron 40 altos gerentes para responder esencialmente a dos preguntas: Este es nuestro diseño, lo que queríamos lograr. ¿Lo logramos? Si no lo logramos, ¿Qué tenemos que hacer diferente? Y las opciones se distribuyeron en las diferentes categorías como: Estructura, Conducta, Sistemas y Procesos. Luego implementaron reuniones de todo un día con los 40 gerentes para definir qué tenía que cambiar y cómo. Este tipo de cosas debe hacerse porque muy infrecuentemente uno logra el éxito la primera vez que lo intenta. Hay que aprender de los errores, aprender de la implementación, saber dónde realizar los cambios y evaluar los resultados, antes de hacer esta nuestra nueva forma de trabajar. |
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