La administración existe en todas las sociedades, aun primitivas. Porque una sociedad necesita, para existir un orden que le proporcione estabilidad. Una sociedad requiere administrar sus recursos, coordinar su esfuerzo colectivo para lograr sus fines, que en las sociedades más antiguas podrían ser de supervivencia o de competencia. La supervivencia, cuando el clan o la tribu busca su autoprotección, y de competencia, cuando se organiza para dominar o conquistar a los demás. Finalidades estas últimas que parecen no haber cambiado con los siglos.
La administración no surge con la Empresa moderna, ni con el capitalismo del siglo XX. Ha existido desde que el hombre inventó las sociedades rudimentarias. Aparece cuando un grupo necesita integrar esfuerzos para conseguir fines determinados.
Realizar un análisis de la Administración en México supone estudiar a las organizaciones mexicanas. Una sociedad tiene organizaciones economicas que producen satisfactores y crea asimismo entidades no lucrativas que buscan fines politicos, culturales, recreativos o de simple afiliación y convivencia social, pero ambas requieren ser administradas.
Por su conformación cultural, cada país señala un estilo de organizarse, producir, comercializar e incluso una manera de trabajar. Analizar la administración en México es procurar entender nuestras diferencias con otras culturas, es la manera de administrarnos en entidades tanto públicas como Privadas. Sólo conociendo mejor nuestra peculiar forma de ser podremos mejorar y acrecentar nuestros resultados. Si un País desea salir de su subdesarrollo, no es imitando modelos que no le pertenecen, sino descubriendo en sí mismo tanto el potencial de sus posibilidades como sus carencias y limitaciones.
Las organizaciones son un invento de los seres humanos, y son necesarias por tres razones fundamentales:
v Para alcanzar objetivos.
v Para conservar la experiencia
v Para lograr permanencia.
Cualquier sociedad, podrá constituirse como sociedad de capital variable. Las sociedades mercantiles inscritas en el Registro Público de Comercio tienen personalidad jurídica distinta de la de los socios, no podrán ser declaradas nulas las sociedades inscritas en el Registro Público de Comercio.
Las sociedades no inscritas en el Registro Público de Comercio que se hayan exteriorizado como tales frente a terceros, consten o no en escritura pública, tendrán personalidad jurídica.
Las relaciones internas de las sociedades irregulares se regirán por el contrato social respectivo y, en su defecto, por las disposiciones generales y por las especiales de está ley, según la clase de sociedad de que se trate.
Los que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad irregular, responderán del cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiaría, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en que hubieren incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados.
Los socios no culpables de la irregularidad podrán exigir daños y perjuicios a los culpables y a los que actuaren cono representantes o mandatarios de la sociedad irregular.
Las sociedades que tengan un objeto ilícito o ejecuten habitualmente actos ilícitos, serán nulas y se procederá a su inmediata liquidación, a petición que en todo tiempo podrá hacer cualquiera persona, incluso el Ministerio Público, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar.
La liquidación se limitará a la realización del activo social para pagar las deudas de la sociedad, y el remanente se aplicará al pago de la responsabilidad civil, y en efecto de ésta, a la Beneficencia Pública de la localidad en que la sociedad haya tenido su domicilio.
Las sociedades se constituirán ante notario y en la misma forma se harán constar con sus modificaciones. El notario no autorizará la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley.
La escritura constitutiva de una sociedad deberá contener:
v Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan una sociedad.
v El objeto de la sociedad.
v Su razón social o denominación.
v Su duración.
v El importe del capital social.
v La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes, el valor atribuido a éstas y el criterio seguido para su valorización.
v Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije.
v El domicilio de la sociedad.
v La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores.
v El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social.
v La manera de hacer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad.
v El importe del fondo de reserva.
v Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente.
v Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no hayan sido designadas anticipadamente.
Todos los requisitos a que se refiere este artículo y las demas reglas que se establezcan en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad constituirán los estatutos de la misma
Si el contrato social no hubiere otorgado en escritura ante notario, pero contuviere los puntos anteriores del 1 al 7, cualquiera persona que figure como socio podrá demandar en la vía sumaria el otorgamiento de la escritura correspondiente.
En caso de que la escritura social no se presentare dentro del término de quince días a partir de la fecha, para su inscripción en el Registro Público de Comercio, cualquier socio podrá demandar en la vía sumaria dicho registro.
Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del registro de la escritura constitutiva, contraerán frente a terceros, responsabilidad limitada y solidaría por dichas operaciones
El ejercicio social de las sociedades mercantiles coincidirá con el año calendario, salvo que las mismas queden legalmente constituidas con posterioridad al 1o de enero del año que corresponda, en cuyo caso el primer ejercicio se iniciará en la fecha de su constitución y concluirá el 31 de diciembre del mismo año.
En los casos en que una sociedad entre en liquidación o sea fusionada, su ejercicio social terminará anticipadamente en la fecha en que entre en liquidación o se fusione y se considerará que habrá un ejercicio durante todo el tiempo en que la sociedad esté en liquidación debiendo coincidir este último con lo que al efecto estable el artículo 11 del Código Fiscal de la Federación.
Toda sociedad podrá aumentar o disminuir su capital, observando, según su naturaleza, los requisitos que exige esta ley. La reducción del capital social, efectuada mediante reembolso a los socios a liberación concebida a éstos de exhibiciones no realizadas; se publicará por tres veces en el periódico oficial de la entidad federativa en la que tenga su docmicilio la sociedad, con intervalos de diez días.
Los acreedores de la sociedad, separada o conjuntamente, podrán oponerse ante la autoridad judicial a dicha reducción, desde el día en que se haya tomado la decisión por la sociedad, hasta cinco días después de la última publicación.
La oposición se tramitará en la vía sumaria, suspendiendose la reducción entretanto la sociedad no pague los créditos de los opositores, o no los garantice a satisfacción del juez que conozca del asunto, o hasta que cause ejecutoría la sentencia que declare la oposición es infundada.
Los representantes de toda sociedad mercantil corresponderá a su administrador o administradores, quienes podrán realizar todas las operaciones inherentes al objeto de la sociedad, salvo lo que expresamente establezcan la ley y el contrato social.
Para que surtan efecto los poderes que otorgue la sociedad mediante acuerdo de la asamblea o del órgano colegiado de administracón, en su caso, bastará con la protocolización ante notario de la parte del acta que conste el acuerdo relativo a su otorgamiento, debidamente firmada por quienes actuaron como presidente o secretario de la asamblea o del órgano de administración según corresponda, quienes deberán firmar el instrumento notarial, o en su defecto lo podrá firmar el delegado especialmente designado por ello en sustitución de los anteriores.
El notario habrá constar en el instrumento correspondiente, mediante la relación, inserción o el agregado al apéndice de las certificaciones, en lo conducente, de los documentos que al efecto se le exhiban, la denominación o razón social de la sociedad, su domicilio, duración, importe del capital social y objeto de la misma, así como las facultades que conforme a sus estatutos le correspondan al organo que acordó el otorgamiento del poder y, en su caso, la designación de los miembros del órgano de administración.
Si la sociedad otorgare el poder por conducto de una persona distinta a los órganos mencionados, en adición a la relación o inserción indicadas en el párrafo anterior, se deberá dejar acreditado que dicha persona tiene las facultades para ello.
Salvo pacto en contrario, las oportunidades de bienes se entenderán traslativos de dominio. El riesgo de la cosa no será a cargo de la sociedad, sino hasta que se le haga la entrega respectiva.
A persar de cualquier pacto en contrario, el socio que aportare a la sociedad uno o más créditos, responderá de la existencia y de la aportación, y de que, si se tratare de titulos de crédito, éstos no han sido objeto de la publicación que previene la ley para los casos de pérdidas de valores de tal especie.
El nuevo socio de una sociedad ya constituida responde de todas la obligaciones sociales contraídas antes de su admisión aun cuando se modifique la razón social a la denominación. El pacto en contrario no producirá efecto de perjuicio de terceros.
El socio que se separe o fuere excluida de una sociedad, quedará responsable para que los terceros de todas la operaciones pendientes en el momento de la separación exclusión. El pacto en contrario no producirá efecto en perjuicio de tercero.
En los casos de exclusión o separación de un socio, excepto en las sociedades de capital variable, la sociedad podrá retener la parte del capital y utilidades de aquél hasta concluir las operaciones pendientes al tiempo de la exclusión o separación, debiendo hacerse hasta entonces la liquidación del haber social que le corresponda.
En el reparto de las ganancias o pérdidas se observarán, salvo pacto en contrario, las reglas siguientes:
I. La distribución de las ganancias o pérdidas entre los socios capitalistas se hará proporcionalmente a sus aportaciones.
II. Al socio industrial le corresponderá la mitad de las ganancias, y si fueren varios, esta mitad se dividirá entre ellos, por igual.
III. El socio o socios industriales no reportarán las pérdidas.
No producirán ningún efecto legal las estipulaciones que excluyan a uno o más socios de la participación de las ganancias.
Su hubiere pérdida del capital social, éste deberá ser reintegrado o reducido antes de hacerse repartición o asignación de utilidades.
La distribución de utilidades sólo podrá hacerse después de que hayan sido debidamente aprobados por la asamblea de socios o accionistas los estados financieros que las arrojen. Tampoco podrá hacerse distribución de utilidades de otras partidas del patrimonio, las pérdidas sufridas en uno o varios ejercicios anteriores, o haya sido reducido el capital social.
Cualquiera estipulación del contrario no producirá efecto legal y tanto la sociedad como sus acreedores podrán repetir por los anticipados o reparticiones de utilidades hechas en contravención de este ártículo, contra las personas que los hayan recibido, o exigido su reembolso a los administradores que las hayan pagado, siendo unas y otras mancomunada y solidariamente responsables de dichos anticipos y reparticiones.
De las utilidades netas de toda sociedad deberá separarse anualmente el ciento por ciento, como mínimo, para tomar el fondo de reserva, hasta que importe la quinta parte del capital social. El fondo de reserva deberá ser reconstituido de la misma manera cuando disminuya por cualquier motivo.
Son nulos de pleno derecho los acuerdos de los administradores de las juntas de socios y asambleas que sean contrarios. En cualquier tiempo en que, no obstante esta prohibición, apareciere que no se han hecho las separaciones de las utilidades para formar o reconstruir el fondo de reserva, los administradores responsables quedarán ilimitada y solidariamente obligados a entregar a la sociedad una cantidad igual a la que hubiere debido separarse.
Quedan a salvo los derechos de los administradores para repetir contra los socios por el valor de lo que entreguen cuando el fondo de reserva se haya repartido.
No se extenderá como reparto la capitalización de la reserva legal, cuando esto se haga, pero en este caso deberá volverse a constituir a partir del ejercicio siguiente a aquel en que se capitalice.
Para hacer efectiva la obligación que impone a los administradores el artículo anterior, cualquier socio o acreedor de la sociedad podrá demandar su cumplimiento en la vía sumaria.
Los acreedores particulares de un socio no podrán mientras que la sociedad, hacer efectivos sus derechos sino sobre las utilidades que correspondan al socio según los correspondientes estados financieros, y, cuando se disuelve la sociedad, sobre la porción que le corresponda la liquidación, igualmente, podrán hacer efectivas sus derechos sobre cualquier otro reembolso que se haga a favor de los de aportaciones adicionales y cualquier otro semejante. Podrán sin embargo, embargar la porción que le corresponda al socio de la liquidación y, en las sociedades por acciones, podrán embargar y hacer vender las acciones del deudor.
Cuando las acciones estuvieren caucionando las gestiones de los administradores o comisarios, el embargo producirá el efecto de que, llegado el momento en que deban devolverse las acciones, se pongan éstas a disposición de la autoridad que practicó el embargo, así como los dividendos causados desde la fecha de la diligencia.
La sentencia que pronuncie contra la sociedad, condenándola al cumplimiento de obligaciones respecto de tercero, tendrá fuerza de cosa juzgada contra los socios, cuando éstos hayan sido demandados conjuntamente con la sociedad. En este caso la sentencia se ejecutará primero en los bienes de la sociedad y, sólo a falta o insuficiencia de éstos, en los bienes de los socios demandados.
Cuando la obligacion de los socios se limite al pago de sus aportaciones, la ejecución de la sentencia se reducirá al monto de insoluto exigible.
La organización es una estructura dentro de la cual se ejecutan las tareas administrativas y las operativas. El desarrollo de una estructura firme tiene generalmente una alta prioridad en el pensamiento de los ejecutivos. Muchos de éstos consideran los problemas de decisión y de operación como problemas de organización. Esta exposición, tomada de un Reporte Anual de la Ford Motor Company, indica la importancia de la organización en el esquema total de las cosas: “Uno de los adelantos más importantes de nuestra Compañía, es que su posición de competencia de la década pasada, ha sido reconstruida y reforzada en su administración y organización.” Un importante ejecutivo de la General Electric elogió los cambios en la organización hechos por su compañía con estas palabras: “Esta nueva y sólida organización ha sido diseñada para permitir a la Compañía, aprovechar por completo su mercado potencial en cada una de sus líneas de productos diversificados.”
El concepto empresa “individualista”, de la teoría económica, no tiene muchos adeptos en la práctica. La mayoría de los esfuerzos organizados son gobernados por un grupo cuyo tamaño varía de unas cuantas personas a varios miles. Tales grupos son estructurados generalmente en forma de una jerarquía, como resultado de la planeación formal o los procedimientos informales.
La naturaleza de la organización jerárquica
UN ORDEN JERARQUICO ADMINISTRATIVO SIMPLIFICADO
El orden jerárquico administrativo, la relación de las posiciones y las personas indicadas en la figura anterior, representan simultáneamente una descentralización y centralización en la toma de decisiones. Las responsabilidades que se derivan de las decisiones son descentralizadas al ser distribuidas entre la cantidad necesaria de ejecutivos para hacer el trabajo. La división del trabajo en el esfuerzo organizado se aplica generalmente al trabajo administrativo, pero la organización necesita la coordinación de esfuerzos si se desea obtener un propósito común. Si dos personas cooperan empujando un automóvil atascado, lograrán muy poco si lo empujan en direcciones contrarias. La coordinación es una consecuencia necesaria de la organización; la ausencia de coordinación es desorganización. El rango jerárquico de los ejecutivos proporciona un medio para la coordinación en la acción administrativa y las decisiones opuestas o contradictorias deben ser resueltas por los ejecutivos más altos.
Cada ejecutivo está sujeto a las decisiones de planeación y de control provenientes de niveles superiores. Si se procede desde la base hasta la cima de la jerarquía, las responsabilidades de la toma de decisiones son centralizadas, en menos y menos ejecutivos, conforme se avanza hasta alcanzar el ápice. En la organización, tanto los administradores como el personal en general, necesitan responder a las decisiones emanadas del jefe ejecutivo, para que haya disciplina y coordinación.
La acción cooperativa del ejecutivo
La jerarquía dispone las bases para la acción cooperativa del ejecutivo. La facultad de los ejecutivos de niveles inferiores es determinada por los ejecutivos de niveles superiores dentro de un área discrecional. Ellos toman decisiones bajo su propia iniciativa, pero también necesitan ajustarse a las decisiones tomadas por sus superiores. Las responsabilidades de las decisiones en los diversos niveles son diferenciadas por un proceso de división en departamentos o secciones. Los ejecutivos que ocupan las posiciones básicas en la jerarquía son ayudados generalmente por el “staff” y el personal en servicio. También se hace uso de los Comités para desempeñar la responsabilidad decisoria y para otros fines.
Span y niveles jerárquicos
La capacidad limitada de los ejecutivos hace que sea esencial la organización jerárquica. Un ejecutivo puede reducir su carga de trabajo mediante la delegación al nivel inferior, pero esta delegación aumenta simultáneamente el trabajo, a través de la mayor supervisión que debe ejercerse sobre los ejecutivos subordinados. La reducción resultante de la delegación es generalmente mayor que el aumento originado por la mayor responsabilidad de supervisión. Cuando la cantidad de supervisión necesaria llega a exceder la capacidad del ejecutivo, puede ser necesario otro nivel jerárquico. El número de subordinados bajo un ejecutivo, frecuentemente llamado “span de administración”, está relacionado con el número de niveles en una jerarquía. Un span mayor implica generalmente menos niveles o viceversa.
EL SPAN DE ADMINISTRACION
El término “span de administración” se usa aquí más bien que el de “span de control” que se usa frecuentemente en la literatura administrativa, porque, como lo apuntan Koontz y O’Donnell, “el span es de la administración, y no del control únicamente...” ¿Cuántos subordinados pueden ser manejados con efectividad por un ejecutivo? ¿Hay un número ideal o una solución mínimo-máxima para este problema? Una referencia inicial a este punto podemos encontrarla en la narración bíblica del Éxodo.
La jerarquía hipotética de Fayol
El industrial francés, Henri Fayol, se sirve de estos datos en la construcción de una jerarquía hipotética:
Cada grupo nuevo de diez, veinte o treinta trabajadores requiere de un nuevo capataz; tres o cuatro capataces hacen necesario a un Superintendente; dos o tres superintendentes dan origen a un gerente departamental y el número de eslabones de la cadena escalonada continúa incrementándose en esta forma hasta el último superior, teniendo cada nuevo superior, por lo general, no más de cuatro o cinco subordinados inmediatos.
Span industriales
La American Management Association inspeccionó 141 compañías para obtener información acerca de los spans industriales actuales”. La muestra se compuso de compañías “con buenas prácticas de organización”, y el estudio fue limitado al span del presidente. Los datos fueron obtenidos de 100 negociaciones grandes (sobre 5,000 empleados) y 41 empresas medianas (de 500 a 5,000 empleados).
El número de subordinados que reportan al presidente varió de 1 a 24. En 9 de 141 compañías sólo un ejecutivo, usualmente un vicepresidente ejecutivo, reportó al presidente. Los presidentes de 55 compañías tuvieron un span de 10 ó más. La media para las 100 organizaciones grandes inspeccionadas, fue entre 8 y 9; para las otras 41 empresas, entre 6 y 7.
Los datos sobre los spans actuales se previnieron contra cualquier conclusión dogmática por lo que toca a los números. No hay una regla general que pueda ser usada para determinar el span apropiado para situaciones particulares. Los spans deberían ser probablemente más pequeños en los altos niveles que en el niel de la primera línea supervisora. También debería haber un límite máximo para el número de subordinados que un superior puede supervisar con efectividad; 100 subordinados son muchos bajo casi cualquier circunstancia, pero cuando el número oscila de 5 a 25 no se puede dar una respuesta definitiva. Un ejecutivo con 10 subordinados puede tener un ligero exceso de trabajo comparado con otro con solamente 3 ó 4. La razón es que la cantidad de trabajo comprendido en las diferentes relaciones entre superiores y subordinados puede variar mucho. Algunos subordinados necesitan una supervisión frecuente y extensiva; otros pueden resolver sus problemas con una atención mínima del superior.
FACTORES ENDOGENOS DEL EJECUTIVO
Una variedad de factores influye en el span de la administración. Algunos de éstos tienen aplicación general y otros ayudan a explicar la amplia divergencia de spans en las diferentes organizaciones.
El problema de la fatiga
Las actividades administrativas, como otras clases de actividades ocasionan fatiga. La fatiga puede ser definida como una menor habilidad para hacer el trabajo a causa del trabajo previo. La energía del ser humano es limitada por la mecánica y la química del cuerpo y no puede ser gastada a través del tiempo sin que intervengan períodos de descanso. En casos extremos, la fatiga puede acabar en una incapacidad temporal para ocuparse en actividades físicas posteriores. Roger Bannister, el primer hombre que corrió
una milla en cuatro minutos, sufrió un colapso físico al terminar algunas de sus brillantes marcas como corredor.
La fatiga psicológica es generalmente un problema más serio entre los ejecutivos que aquella otra que resulta directamente de la actividad física. La investigación llevada a cabo por los servicios militares durante la Segunda Guerra Mundial sugiere que las personas normales pueden mostrar los síntomas usuales del psiconeurótico si son sometidos por largos períodos de tiempo a perjuicios y conflictos emocionales. Este fenómeno ha sido expresado en términos tales como “reacción de ansiedad”, “fatiga de combate” y psiconeurosis. Entre los síntomas típicos se incluyen: taquicardia, insomnio, sudor, inapetencia, irritabilidad, incapacidad de concentración, tensión, depresión y motivación baja.
El ejecutivo no debería sentir que ya no se le necesita más. La inseguridad resultante puede hacer crecer más la ansiedad que la presión del trabajo. Las tensiones nerviosas y las úlceras estomacales vienen a ser consecuencia de la celeridad y los problemas de una sociedad industrial. Ciertas sociedades deberían hacer probablemente más uso de los conocimientos del psicólogo y del psiquiatra que el que se acostumbra actualmente. Mucha “gente” normal puede ser ayudada reajustando sus situaciones difíciles en el trabajo y en la vida.
Conocimientos y personalidad
El grado de conocimientos necesarios para conducir los asuntos de la organización puede afectar el span de la administración. Por ejemplo, a la ingeniería y a la contabilidad a menudo se les dan posiciones relativas separadas aun cuando el número de personas involucradas podría de otro modo ser organizado en una sólo departamento. El conocimiento especializado juega una parte importante en la estructura de las responsabilidades administrativas.
La diversidad de spans establecidos en la industria pueden también ser explicados por las diferencias en la personalidad de los ejecutivos. Un "“individuo dominante" puede agrandar significativamente su span durante un período de tiempo, en tanto que el span de un individuo sumiso puede llegar a ser menor a medida que otros le quitan gradualmente su dominio.
FACTORES EXOGENOS
En esta sección se considera la forma en que se relacionan los factores externos al ejecutivo con el span de la administración.
La teoría de V. A. Graicunas
El número de relaciones humanas en un span es más grande que el número de subordinados. La naturaleza de estas relaciones está indicada en un estudio hecho por V.A. Graicunas, consultor administrativo francés. Graicunas clasificó las distintas relaciones en directas simples, directas de grupo y relaciones cruzadas. Si S tiene dos subordinados que son X e Y, puede tratar asuntos con cada uno de ellos, individualmente, lo que constituye dos relaciones directas simples. Resultan dos relaciones directas de grupo cuando S habla a X estando Y presente y a Y con X presente. Se entiende que la conducta de cada subordinado es influida por la presencia del otro. Dos relacione cruzadas resultan de la interacción entre los dos subordinados cuando el supervisor no está presente. En algunos casos, el trabajo de X puede necesitar de una consulta con Y o viceversa. El análisis de Graicunas concluye con un total de seis relaciones posibles:
Relaciones directas simples
De S a X; de S a Y 2
Relaciones directas de grupo
De S a X con Y; de S a Y con X 2
Relaciones cruzadas
De X con Y; de Y con X 2
_______
Total de relaciones 6
Con otras hipótesis, las relaciones que podrían resultar de la combinación de dos subordinados y un superior son mayores que seis. Además, no puede asumirse que las relaciones permanecen constantes durante un período de tiempo. La posibilidad de obtener un puesto mejor, las dificultades y los problemas financieros en casa o una irritación hacen a cualquiera una persona diferente hoy de lo que fue la semana pasada o ayer.
Graicunas computó el número de relaciones que podrían surgir con diferentes números de subordinados. El resultado muestra una proporción de incremento altamente progresiva en las relaciones cuando es aumentado el número de subordinados. Aumentando el número de subordinados de 11 a 12, obtiene un resultado de l3,334 relaciones adicionales. Afortunadamente, no es probable que todas se realicen al mismo tiempo.
La importancia de la teoría de Graicunas estriba en reconocer que el problema de manejar a otros es un problema individual y social. La administración debe tratar no sólo con una variedad de personalidades individuales sino también con diferentes combinaciones de “personalidades” individuales o de grupo. La interacción social, las normas de grupo y los sentimientos y la dirección informal son importantes en el entendimiento de la conducta del subordinado. Una reunión de personas hostiles o un conflicto entre subordinados ofrece problemas que en un espíritu de trabajo de cooperación no se presentan.
Un sistema desplegado de relaciones
Resultan relaciones adicionales de la interacción con ejecutivos en los mismos niveles elevados. También son importantes los contactos con clientes, gremios oficiales, proveedores, el público y el gobierno. Las responsabilidades derivadas de la organización se extienden frecuentemente más allá del horario regular del trabajo. La invitación de un cliente o de un proveedor para jugar una partida de golf no puede ignorarse normalmente. Una gira campestre patrocinada por la compañía para los empleados y sus familias, tiene una implicación similar. Los socios de clubes de servicio y sociales también pueden imponer una carga sobre el ejecutivo. Estas y otras relaciones forman un parte integral del trabajo y de la vida de muchos ejecutivos.
El tipo de actividad
La naturaleza de las actividades organizadas aprovecha las variaciones en los spans jerárquicos y su estructura. El trabajo ejecutivo en una planta manufacturera, una casa inversionista, una institución docente y una unidad militar difiere en algunos o muchos aspectos. Dentro de una organización existen diferencias similares entre los departamentos. El ritmo y la norma de trabajo en el departamento de producción no son iguales a los del departamento financiero. La evolución de las actividades a través del tiempo, también puede afecta el problema de organizar la jerarquía. Las organizaciones pueden tener que desarrollar y mantener una jerarquía que no es igualmente eficiente para las distintas clases de actividades.
Por ejemplo, la organización militar conserva estructuras listas para el combate, durante las rutinas de la vida en las guarniciones, en tiempo de paz. Las compañías en las industrias estacionales mantienen a menudo una fuerza administrativa más grande que la necesaria durante los intervalos de poca actividad que se utilizan para contratar los pedidos de la estación de mucha actividad.
Dispersión espacial
La distancia también ha sido conquistada por los adelantos de la comunicación que transmite mensajes a cualquier distancia en millas y en una fracción de segundo. Pero a pesar del progreso proporcionado por las técnicas modernas, la dispersión espacial sigue planteando innúmeros problemas administrativos. Las facilidades del transporte y la comunicación modernos son eficientes, pero también son costosos. Viajar a una sucursal o a una oficina distantes requiere aún más tiempo que subir en un elevador al séptimo piso. La preparación de informes para la matriz y las sucursales toma tiempo y esfuerzo. La necesidad de adoptar decisiones importantes e inmediatas puede requerir la presencia en las oficinas regionales de ejecutivos de mayor rango. Estos y otros factores explican las variaciones en la naturaleza y el tamaño de las jerarquías administrativas con diferentes grados de dispersión espacial.
LAS ESTRUCTURAS BAJAS CONTRA LAS ALTAS
Algunas organizaciones han optado por estructuras “bajas” u “horizontales” incrementando el span de la administración y reduciendo el número de niveles. Otros han desarrollado estructuras “altas” o “verticales”, mediante spans cortos y más niveles. En esta sección se consideran algunas de las ventajas y desventajas de los dos tipos de organización.
El argumento a favor de las estructuras horizontales
James C. Worthy, consultor administrativo y ex presidente de Sears Roebuck, sostuvo que “es mucho mas constante el énfasis en el acortamiento del span sin considerar seriamente el hecho de que las circunstancias a menudo difieren y que, bajo ciertas condiciones, el alargamiento puede dar resultados positivos”. Un argumento a favor de los spans más largos es que hacen imposible una supervisión estrecha y obligan a los subordinados a confiar en sus propios recursos. Un subordinado no puede esperar mucha ayuda de su superior y la responsabilidad resultante, a su vez, causa menor necesidad de supervisar a quienes están bajo su mando. Semejante situación tiende a provocar una más adecuada selección de subordinados, ya que más delegación, con menos supervisión, sería arriesgada con personal incompetente. Se favorece el desarrollo ejecutivo al obligar al administrador potencial a tomar decisiones desde el principio. Como Worthy ha notado: “si ellos tienen que esperar hasta la edad mediana antes de tener la oportunidad de que se les confíe una responsabilidad, difícilmente serán aptos para desarrollarse como jefes y ejecutivos, fuertes y seguros de sí mismos”. La oportunidad de cambiar con rapidez a responsabilidades importantes puede tener para el personal de los bajos niveles consecuencias motivacionales favorables. Sin embargo, no debe admitirse que toda la gente puede salir adelante en esta clase de ambiente. El sistema no es conveniente para personas que carecen de confianza en sí mismas y de competencia.
El argumento no propio de los spans más largos esta basado en estudios empíricos que indican que la productividad puede ser más elevada cuando es imposible la supervisión estrecha. Los datos acumulados en estos estudios muestran que la cabecera de los departamentos de menor producción supervisaron a sus subordinados más estrechamente que los que encabezaron los departamentos de elevada producción. Los supervisores de subordinados de alto rendimiento aclararon los objetivos y entonces dieron pocas instrucciones acerca de cómo ejecutarlos. Se les permitió a los subordinados recorrer sus propios pasos y utilizar sus propias ideas y técnicas en el desempeño de sus responsabilidades. Los supervisores efectivos también tendieron a ignorar los errores o a usarlos como una estrategía de aprendizaje. Los directores de los grupos de bajo rendimiento se inclinaron a dictar instrucciones frecuentes y específicas, criticar y castigar por los errores que se cometieron.
Las estructuras horizontales tienen menos niveles jerárquicos, tendiendo de este modo a reducir la “distancia administrativa” entre el nivel superior y los de la base. El concepto de la distancia administrativa hace referencia al entendimiento y a la confianza que caracterizan las relaciones entre las personas de distintos niveles en la estructura de la organización. Una gran distancia administrativa puede crear dificultades en la comunicación, como lo señaló Worthy.
Muchos niveles o “capas” jerárquicas incrementan la impersonalidad y reducen el entendimiento entre los niveles superiores e inferiores. El toque personal se pierde y los vínculos informales se debilitan. Los ejecutivos de mayor rango tienden a ser excluidos de la socialización que ocurre en los bajos niveles, exclusión que puede romper formalmente el proceso cooperativo.
Las estructuras bajas contra las altas:
Un análisis comparativo
Una estructura horizontal puede complicar el proceso de la comunicación por las cargas que impone sobre la comunicación cruzada. Algunos niveles pueden facilitar la comunicación entre los superiores y los subordinados, pero los spans más largos son susceptibles de producir problemas de comunicación entre los subordinados. La comunicación entre iguales no tiene necesariamente una ventaja sobre la comunicación entre desiguales. Los conflictos entre los individuos y los grupos de subordinados pueden oponer barreras a la comunicación efectiva.
La autoridad puede ser un instrumento altamente útil para la comunicación. A un mensaje autorizado por un superior para un subordinado se le da, a menudo, mayor atención que a los mensajes entre subordinados. El ímpetu dominante de la autoridad proporcionará, por lo común, una fluidez más rápida en la información entre el gran número de niveles en una estructura vertical, a pesar de la gran distancia administrativa. Las consecuencias adversas que puede tener la distancia administrativa reducida en las estructuras horizontales sobre la relación de la autoridad debería también ser apreciada. La autoridad es reforzada por las desigualdades en las posiciones; puede diluirse por la sociabilidad exagerada entre los superiores y los subordinados.
El hecho de que las estructuras horizontales tiendan a desarrollar subordinados capaces y confiados en si mismos puede complicar el problema. Tales subordinados se inclinan a impulsar sus prerrogativas y a establecer departamentos subsidiarios poderosos. Los intereses departamentales pueden llegar a ser demasiados importantes en el esquema total de las cosas. Los subordinados deben ser “forzados” frecuentemente para someterse a las demandas de los niveles superiores.
Los miembros de una sociedad democrática no se oponen normalmente a un acercamiento autoritario cuando es necesario obtener un propósito importante. Raramente rehúsan aceptar la autoridad durante una emergencia. La estructura relativamente vertical de los militares con su autoritarismo es aceptada completamente en época de guerra. Tales estructuras son probablemente más efectivas en situaciones que requieren adaptaciones rápidas y una coordinación precisa.
Relación con la descentralización
Los problemas considerados anteriormente están estrechamente vinculados con el de la descentralización. La descentralización, o la carencia de ésta, puede comportar diferentes modelos de conducta en las estructuras que tienen una formación similar.
La organización jerárquica implica una definición bidimensional de la responsabilidad ejecutiva. La primera de estas dimensiones evoluciona de la delegación de responsabilidades hacia los diferentes niveles de jerarquía. La segunda, concierne a la división de responsabilidades entre ejecutivos situados al mismo nivel. Esta clase de diferenciación resulta del proceso de departamentación.
DEFINICION DE DEPARTAMENTACION
La departamentación consiste en dividir el trabajo de la organización en unidades o departamentos semiautónomos. Su consecuencia es un delineamiento de las responsabilidades ejecutivas y un agrupamiento de actividades operativas. Cada nivel jerárquico, inferior a la cúspide de la pirámide administrativa, es departamentado y, asimismo, cada nivel inferior sucesivo implica mayor diferenciación departamental.
Tipos de departamentación
Algo básico al organizar es el considerar toda actividad necesaria para el logro del objetivo que busca esta etapa administrativa. La naturaleza de dichas actividades puede diferir, en forma significativa con toda una gama de objetivos tales como fabricar acero, pertrechos militares, vender seguros y educar estudiantes. Sin embargo, los distintos tipos de departamentación tienen aplicabilidad general y pueden ser usados en múltiples situaciones distintas. Los más comúnmente usados son los siguientes:
v Funcional
v Por producto
v Por servicio
v Territorial
v Cronológica
v Por equipo
v Alfa-numérica
DEPARTAMENTACION FUNCIONAL
La que se basa en funciones primarias tales como producción, ventas, finanzas, ingeniería y personal es muy frecuente. De alguna manera, casi en todo tipo de organización, encontramos esta división funcional. Puede llevarse a cabo la misma, también en diferentes escalones de la jerarquía administrativa. Algunas organizaciones están divididas, casi exclusivamente, con este tipo de departamentación; otros, la entrelazan con el tipo por producto, cliente y territorial.
Naturaleza de la diferenciación funcional
Los vocablos “función”, “funcional” y “funcionalismo” se refieren a distinciones entre diferentes deberes. Algunos de éstos departamentos funcionales distintos, difieren en forma significativa; pero otros tienen, en cambio, naturaleza similar. Un entrevistador en el departamento de personal y un ingeniero en el de ingeniería, desarrollan actividades diferentes. Una mecanógrafa del departamento de compras parece realizar funciones similares a las de una mecanógrafa en el departamento de personal. Sin embargo, hay generalmente una distinción, aun cuando la actividad parece exactamente igual.
Funcionalización paralela
Establecer una diferencia entre las clases y combinaciones de los deberes, tienen poco significado sin un objetivo. Los departamentos funcionales, tales como ventas, producción, ingeniería y relaciones industriales, son responsables de un objetivo funcionalmente definidos. Pero tales objetivos subsidiarios no pueden ser planeados sin considerar las actividades que serán necesarias para lograrlos. Las actividades de cada departamento funcional deberían contribuir hacia la obtención de los objetivos funcionales necesarios. Si las actividades no pudieran ser agrupadas de esta manera, no podría lograrse la división en departamentos. Tal vez determinando nuevamente el objetivo, se facilitaría la agrupación lógica de las actividades. Sin embargo una combinación de actividades que no permite la obtención de un objetivo esencial, no ofrece ningún propósito útil.
Las funciones primarias
Algunas funciones que parecen ser básicas en la operación de las empresas comerciales y de las organizaciones industriales son consideradas, casi universalmente, de importancia en la posición departamental. Estas funciones han sido llamadas “funciones orgánicas” porque su ejecución es vital y esencial para la supervivencia de la organización, además de que los valores que crean son indispensables. Aunque hay algunas diferencias de opinión sobre este tema, las funciones que generalmente se clasifican como tales son la producción, las ventas y las finanzas.
La importancia de un departamento funcional viene determinada por el nivel que ocupa, en la jerarquía, el ejecutivo que lo dirige. Los ejecutivos de producción, ventas y finanzas informan directamente al presidente o al vicepresidente ejecutivo.
La posición elevada que ocupan los ejecutivos de producción y mercadotecnia en la jerarquía administrativa indica la importancia de estas funciones para la supervivencia de la organización. El rango de los ejecutivos de relaciones industriales y de personal refleja la práctica extensiva de la compañía en sus contratos colectivos comprensivos, la importancia de las decisiones tomadas en los contratos colectivos y el énfasis que en los últimos años se pone en las “relaciones humanas”. Las complicaciones legales y financieras de las corporaciones modernas existentes nos da la explicación de por qué el sitio elevado que ocupan los ejecutivos responsables de la solución de tales problemas.
La respuesta que una organización particular dé al problema de la departamentación funcional dependerá de la variedad de los factores ambientales e internos de la misma. Una compañía encargada por el gobierno de la producción de material de defensa puede establecer una administración de contratos o un departamento de relaciones gubernamentales. El deseo de mejorar las relaciones públicas y de la comunidad puede fomentar la creación de un departamento de relaciones públicas. Una compañía estableció un departamento de servicios para el consumidor, independientemente del de ventas y producción, porque el departamento de ventas se quejó de que la producción ocasionó descontento entre los consumidores por no entregarles un catálogo de productos. La avalancha de impuestos de las dos últimas décadas, aplicables a la industria, ha traído como consecuencia la formación de departamentos especializados en impuestos, en muchas organizaciones. Una compañía se enfrentó con serios problemas de créditos solicitados por el cliente e intentó corregir la situación con un departamento de crédito. Un mercado de fuerte competencia puede crear la necesidad de una promoción de ventas o de un departamento de publicidad y debería darse gran importancia a la función de investigación y desarrollo.
Las funciones secundarias
El proceso de la diferenciación funcional puede continuar a través de varios niveles sucesivos en la jerarquía. La organización o una subdivisión de ella (tal como una división territorial o por producto) puede ser subdividida en departamentos de ventas, producción, finanzas, personal y compras. Si es necesaria una diferenciación adicional, se crearán, además, subdepartamentos funcionales y tales unidades pueden ser a su vez convertidas en departamentos. Sin embargo, la funcionalización puede continuar en toda su extensión mientras exista una necesidad básica para diferenciaciones posteriores. Otro tipo de departamentación puede ensayarse cuando el funcional ha sido utilizado en toda su capacidad. Por ejemplo, los departamentos grandes de cuentas por cobrar son subdivididos, a menudo, sobre una base alfa-numérica; los departamentos de compras usan el producto como base para una departamentación adicional y los departamentos de ventas pueden utilizar las unidades territoriales.
Centralización y descentralización funcionales
Tamaño y especialización. El tamaño es un factor determinante de importancia del grado en el que es factible la centralización funcional. No se le puede dar la calidad de departamento a una función separable diferente si el volumen del trabajo no lo justifica. Por esta razón, en las pequeñas organizaciones no se encuentran, generalmente, departamentos tales como compras, control de calidad, relaciones públicas y personal. Estas funciones son ejecutadas por los departamentos existentes.
El crecimiento de la compañía conduce, algunas veces, a grados más elevados de especialización funcional. Una función particular puede ser asignada a una o varias personas sobre la base de tiempo completo o parcial. Puede surgir eventualmente un departamento de compras absolutamente firme en la medida en que la compañía crece y prospera. Un proceso de evolución similar se aplica también a personal, control de calidad, investigación y desarrollo y a otro factores funcionales
Control y coordinación. La centralización funcional algunas veces es usada para fomentar el control y la coordinación. La necesidad de mayor uniformidad en las nóminas de sueldos y salarios puede facilitarse, a menudo, mediante la centralización de la función de personal. Un departamento de organización puede ser muy útil en la coordinación de la planeación de la organización y del desarrollo. La canalización de la información que sale, a través del departamento de relaciones públicas, puede llegar a ser necesaria para prevenir la publicación de información y declaraciones contradictorias en detrimento de los interese de la organización.
El control sobre la afluencia de papeleo burocrático a menudo puede ser mejorado mediante un departamento centralizado de procedimientos. Esta clase de departamentación frecuentemente tiene como resultado una mejor coordinación y control respecto de las funciones que están siendo centralizadas, pero el incremento qu resulta en la cantidad de departamentos funcionales puede dar lugar a consecuencias apuesta.
Entradas y costos. Un importante factor en la determinación de los méritos relativos a la centralización o descentralización funcional es la utilidad monetaria que se percibe al obtener costos más bajos o entradas adicionales. La centralización puede reducir los costos mediante una mayor eficiencia administrativa y operativa, pero tales ganancias deben compensar cualquier desembolso adicional para el personal e instalaciones físicas. La determinación de los cotos antes y después de la centralización presenta muchas dificultades. Sin embargo, la centralización funcional a veces da lugar a un mejor control de os costos, sacando aquellos que estaban escondidos.
El problema de la delineación jurisdiccional
Las responsabilidades de los departamentos funcionales no siempre pueden ser diferenciadas claramente, lo que se observa de la centralización de las funciones de relaciones humanas en los departamentos de personal. Como lo ha escrito un ejecutivo.
La centralización de la función de compras presenta dificultades similares. El departamento de compras está por lo común en mor disposición para evaluar las distintas alternativas para atender un pedido que los departamentos que usan los materiales. Pero, como dijo un ejecutivo de compras, “no debería tener necesariamente la autoridad para desechar la experiencia y juicio de aquellos que usan los materiales”. El veredicto final sobre las especificaciones y la calidad viene generalmente de producción y de otros departamentos que los usan, teniendo compras el derecho de criticar las especificaciones, pero la naturaleza de esta relación difiere de una compañía a otra. Los departamentos de crédito experimentan algunas veces fricciones jurisdiccionales con los de ventas; los departamentos de manufactura y de control de producción tienen desacuerdos sobre sus respectivas responsabilidades en sus programas de producción; y los departamentos de relaciones públicas, publicidad y promoción de ventas han de encararse a circunstancias análogas.
La coordinación interdepartamental
El problema de la obtención de coordinación entre los departamentos funcionales ha sido un reiterado tema de discusión en los círculos administrativos. Mucho trabajo de la organización fluye a través del funcionamiento de las líneas departamentales diferenciadas, contribuyendo cada departamento con alguna aportación a la actividad total necesaria para obtener el objetivo de la organización. En estas ideas están implícitas dos fuerzas potencialmente antagónica. Por un aparte, la responsabilidad de un ejecutivo departamental consiste en lograr con éxito el objetivo funcional. Al perseguir sus intereses departamentales, el ejecutivo ayuda a los intereses de la organización pero no son siempre compatibles ambos. Bajo tales circunstancias, se hace necesaria la subordinación de los intereses departamentales a los de la organización. Sin embargo, el resultado no debería inclinarse demasiado en esta dirección.
Conflictos de intereses. No son nada raro éstos, entre los departamentos funcionales. Los ejecutivos de ventas se inclinan a prometer fechas de entrega que no pueden ser cumplidas por producción o a aprobar cambios diseñados por los clientes, perturbadores en producción. Los ejecutivos de producción dejan de apreciar que las peticiones de los clientes no pueden ser ignoradas si se quiere que sobreviva la compañía.
El personal de venas puede hacer ventas incluso cuando estas involucran un riesgo de crédito considerable. Por otra parte, el ejecutivo de ventas se interesa más, generalmente, en reducir las pérdidas por deudas incobrables que en un cliente adicional.
Funcionalización contra unidad de mando
Frederick W. Taylor introdujo en los inicios del año 1880 la supervisión funcional en la Midvale Steel Company. Esta experiencia le convenció de que la supervisión funcional debería ser considerada como un principio importante de la administración. Sus consideraciones sobre el particular fueron presentadas en Shop Management, que, por su importancia, fue publicado originalmente en 1903.
Conforme al plan de Taylos los trabajadores fueron subordinados a las órdenes de hasta 5 sobrestantes en los diferentes cometidos funcionales. Semejante diferenciación de la responsabilidad administrativa no puede causar serias dificultades si la coordinación ocurre en un nivel no muy distante del de los sobrestantes. Taylor concluyó que esto podría efectuarse, pero el imaginó una funcionalización más completa de la administración.
A este problema de la unidad de mando se le han dado numerosas soluciones. Un arreglo ensayado a menudo es un sistema de staff en línea que retiene muchas de las ventajas de la especialización funcional sin atentar a la unidad de mando.
La administración de personal, llamada también de recursos humanos, representa hoy un desafío más grande que en cualquier otra época. Cada nueva generación de empleados está mejor educada y más preparada que la anterior. Por eso esperan un liderazgo inteligente y un trato más considerado. Gracias a la protección que obtienen de los sindicatos y a la legislación laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que hace sólo unas décadas se hubieran visto forzados a aceptar.
Las organizaciones se encuentran con un reto: crear las condiciones que logren calidad y productividad. Las empresas necesitan que se trabaje con el mejor espíritu de colaboración; requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no se convierta en una rutina. ¿Cómo lograrlo? ¿De qué dependen la satisfacción de las personas en un trabajo? Algunas de las ideas clave en las empresas están relacionadas con: reclutamiento, selección, motivación, supervisión, comunicación, capacitación, desarrollo y remuneración.
Las etapas de la administración de personal
En muy poco tiempo la relación de las empresas con las personas se ha modificado de manera significativa. En apenas un siglo y medio, en Latinoamérica, hemos pasado de fórmulas ancestrales a modelos contemporáneos. ¿Cuáles han sido estas etapas? A continuación se muestra, a grandes rasgos, las etapas más relevantes:
La esclavitud.
En 1810 oficialmente se abolió la esclavitud en México. Antes de esa fecha se nacía libre o esclavo. El trabajo humano y el trabajo animal no ofrecían para la dignidad de la persona ninguna diferencia.
La relación comercial.
El trabajo, al ser libre, fue reducido a las condiciones económicas de oferta y demanda. El trabajo es una mercancía, tiene un precio, está sujeto a las condiciones del mercado.
El paternalismo.
Al trabajador debe de sostenérsele altruístamente. La protección de la empresa se ofrece a cambio de lealtad. El trabajo no es sólo un producto de las personas, importan los seres humanos en sus necesidades económicas, de vivienda, salud, recreación, etcétera.
La autorrealización.
El trabajador es una persona que debe realizarse como ser humano. Las personas buscan su realización y tienen objetivos que quieren conseguir. Las organizaciones deben contribuir a que las personas logren sus metas para obtener como consecuencia las metas de la empresa.
La época contemporánea en la administración de recursos humanos
La época moderna de la administración de personal empezó a finales de la década de los veinte. Una característica de este período fue el aumento de la atención dada por la dirección a las relaciones humanas. Una de las aportaciones más trascendentes a esta área fueron los estudios de Hawthorne, realizados por Elton Mayo en la Western Electric de Chicago.
Fue el inicio de la preocupación por el factor humano en las organizaciones. El reto era demostrar que el problema de la productividad no se debía al parea de ingeniería, sino al humano. Las personas y la forma como se les dirige son el factor más importante para el logro de los resultados.
Las empresas descubrieron por primera vez las aportaciones de la psicología industrial. Se realizaron los primeros estudios científicos sobre ergonomía: el hombre y el trabajo. La sociología de las organizaciones significó comprender a los negocios como una realidad de interacción y colaboración. El liderazgo fue identificado como un factor clave para el buen desempeño en las compañías.
Desde principios de siglo hasta la década de los años cincuenta surgen en el mundo las grandes agrupaciones sindicales. El Secretariado Sindical Internacional (1902), la Federación Sindical Internacional (1913), la Confederación Internacional de Sindicatos Cristianos (1902). Las corrientes sindicales obreras de las más contrapuestas tendencias (autónomos, oficialistas, de izquierda) muestran la importancia que adquirió el trabajo y las relaciones laborales en el presente siglo.
Evolución de la funciones del departamento de recursos humanos
Las funciones de un departamento cambian con el tiempo. La organización modifica y adapta sus requerimientos. En el área de recursos humanos se puede apreciar la siguiente evolución:
a) Tramitador de nómina,
Los departamentos de administración de personal iniciaron sus tareas con la única finalidad de llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa. Su actividad puede tipificarse como una rutina administrativa.
b) Jefe de personal
Las tareas del departamento se orientan en esta etapa a escuchar a la gerente para conocer sus preocupaciones y problemas. El jefe de personal debe disminuir los conflictos.
c) Gerente de relaciones industriales.
Sus actividades consisten en proporcionar servicios al recurso humano. Su orientación es altruista y generosa. En muchas organizaciones se inicia la preocupación no sólo por el trabajador sino por su familia.
d) Gerente de recursos humanos.
Influir en la estrategia de mejoramiento del recurso humano. Se tiene como estrategia en esta etapa el mejoramiento del recurso humano: capacitación, entrenamiento y desarrollo son orientaciones fundamentales en esta área.
e) Director de organización y recursos humanos.
La tarea es decidir la evolución de los recursos humanos y los requerimientos y necesidades de la organización. Otra tarea fundamental es la planeación estratégica de los recursos humanos en una empresa.
Desafíos del entorno y la función de recursos humanos
Las organizaciones operan en un ambiente que influye y condiciona sus actividades. Los cambios externos suelen originarse en la tecnología, la economía, la fuerza de trabajo, los valores culturales y el sector oficial.
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a) Los desafíos tecnológicos.
Afectan a la administración de personal al modificar las condiciones de trabajo mediante la substitución y transformación de los requerimientos de las organizaciones. El uso de la tecnología depende de personas más calificadas para el desempeño de las tareas, con mayores aspiraciones y con requerimientos de ingresos crecientes. Su capacitación es más especializada y necesita mayor dedicación por parte de las personas.
b) Los desafíos demográficos.
Influyen en la fuerza de trabajo que modifica su nivel de educación, años de vida laboral, incorporación creciente de la mujer en el trabajo; la concentración de la población en determinadas ciudades del país; la migración a las poblaciones que más oportunidades del país; la migración a las poblaciones que más oportunidades y expectativas ofrecen para el mercado laboral; el desafío de dar opciones de trabajo a la creciente población, principalmente a países como México que cada año requiere la creación de un millón de empleos.
c) Los desafíos culturales
Los cambios culturales son los más trascendentes pero al mismo tiempo los más complejos. La cultura comprende actitudes, creencias, prejuicios, motivos, etcétera. El desafío en el campo cultural es como lograr el desarrollo sin perder identidad cultural. El verdadero reto es convertir un país en moderno, sin desaparecer sus creencias que se reflejan en un estilo de vida, costumbres y tradiciones.
d) Los desafíos del sector oficial
Los sistemas políticos y de gobierno enfrentan hoy en día en cada continente desafíos singulares. Cada continente y cada país tiene los suyos. Los problemas de Japón no son los mismos que los de Estados Unidos
Como los de México no pueden equipararse a los de Argentina. Sin embargo, ¿qué tienen en común?, ¿comparten preocupaciones?, ¿algunos de sus retos tienen semejanza? La función de recursos humanos estará cada vez más condicionada por el sector oficial o sistema de gobierno, dado el interés especial de este último de crear las condiciones necesarias para conseguir una transformación productiva en las organizaciones.
Administración y dirección de recursos humanos
La administración de recursos humanos está ubicada en las organizaciones en un departamento administrativo. A esta área de la organización se le llama: departamento de recursos humanos, relaciones industriales o administración de personal. Pero la tarea más importante de la administración del recurso humano la realiza, no un departamento, sino cada jefe inmediato, quién con su orientación supervisa, motiva, sanciona, etcétera.
La administración de recursos humanos en una organización no debe ser considerada sólo como una función administrativa. Toda tarea relacionada con las personas requiere una definición de principios, filosofía o valores. En las empresas se tiene que considerar que esta filosofía o manera de pensar determina la finalidad última de toda actividad humana. Estos principios responden a las preguntas: ¿para que trabajamos?, ¿qué deseamos conseguir en una tarea?
La administración de recursos humanos se puede dividir en dos grandes tareas: la administrativa y la directiva de recursos humanos.
La primera tiene que ver con el ciclo de las personas en una organización: selección, reclutamiento, entrenamiento, promoción, etcétera y todas las actividades que impliquen administrar las tareas y responsabilidades de las personas. Este trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos o de administración de personal.
Dirección de recursos humanos
“La principal tarea de os administradores es convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común, según los recursos disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que forma la organización”.
Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es una tarea directiva de recursos humanos. Por este motivo la función de administración del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor en la organización.
Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo y de lograr el compromiso, un proceso de4 motivación. Conseguir resultados superando conflictos y armonizando valores de personas y organización es parte de la tarea de todo administrador. Enfrentarse a promover el desarrollo y crecimiento del personal para que la empresa pueda ser no sólo una suma de mayor talento individual, sino aprendizaje compartido.
Cuatro de los temas clave en la dirección de recursos humanos son:
a) Cómo dirigir a las personas: liderazgo
b) Cómo lograr su compromiso: motivación
c) Cómo armonizar los distintos intereses: solución de conflictos
d) Cómo lograr el aprendizaje permanente: desarrollo individual y de equipo.
Reglamento interior de trabajo
El reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos de una empresa o establecimiento. Las normas establecidas en las compañías pretenden proteger al trabajador, cuidar de su desempeño laboral y dar seguridad a las actividades en el negocio.
El reglamento interior de trabajo comprenderá disposiciones relativas a:
v Horas de entrada y de salida de los trabajadores, tiempo destinado para las comidas y períodos de reposo durante las jornadas.
v Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo.
v Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos y útiles de trabajo.
v Días y lugares de pago.
v Normas para el uso de asientos o sillas.
v Normas para prevenir los riesgos del trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios.
v Labores insalubres y peligros que no deben desempeñar menores y la protección que deben de tener las mujeres embarazadas.
v Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades.
v Permisos y licencias.
v Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación.
v Las demás normas necesarias de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el trabajo. (Artículo 423 LFT).
Hoy en día, es muy importante contar con las bases suficientes para formar una empresa, su manejo, administración de la misma, recursos monetarios, recursos humanos, etc. En la actualidad nuestro País esta pasando por una crisis economica que afecta a todos los negocios. Es por eso que se tiene que hacer conciencia de la importancia que es el contar con todos los recursos para establecer un negocio, así como con todos los requisitos que la Ley nos impone.
Una parte esencial de una empresa, son los Recursos Humanos, ya que sin ellos la empresa no podría funcionar, es muy importante tener una buena administración de los mismos, niveles jerarquicos, así como proporcionarles todos los elementos para que puedan laborar, sin dejar atrás lo que son los incentivos, premios, y todas las prestaciones de Ley.
v Administración Contemporánea
Reto para la Empresa Mexicana
Ed. Alhambra Mexicana, 1998
v Ley General de Sociedades Mercantiles
Año 1998
v La Empresa en la Actualidad
Ed. Mc-Graw Hil, 1997
Contabilidad de sociedades
Teoria y practica .
Manuel resa,c.p.
Ediciones contables y administrativas.
Fundamentos de administracion.
Munch galindo
Garcia martinez
Editorial trillas.
