CÁTEDRA: PLANIFICACIÓN Y POLÍTICA EMPRESARIAL
INSTRUCTORA: MSC. LINDA TIBERI
TRABAJO REALIZADO POR:
IVÁN JOSÉ CUBILLÁN BAPTISTA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN: FINANZAS
TRABAJO No.2
REFLEXIONES:
PRIMERA
REFLEXIÓN:
“CASO:
SOUTHWEST AIRLINES”
ENUNCIADO:
Durante la mayor parte de los últimos 15 años, la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido, como inversión, una de las menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva. A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La competencia creció considerablemente durante estos dos períodos , hasta que en 1982 toda la industria perdió US$700 millones, y entre 1990 y 1992 perdió la asombrosa cantidad de US$7.100 millones (más de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 años).
Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compañía Southwest Airlines, no solo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras sus competidores se ahogaban en deudas. Southwest es una aerolínea regional con una presencia importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerolíneas estadounidenses perdieron dinero, Southwest reportó un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105.5 millones con base en entradas brutas por US$1.680 millones, a partir de US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$1.310 millones).
Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece solo lo que el cliente necesita, no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase, la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservación que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas; la aerolínea utiliza un solo tipo de avión, el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, así garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como lo expresaba un auxiliar de vuelo, “Uno no quiere decepcionar a Herb”. Herb Kelleher, el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servirles bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Además, Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea, este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua.
La lealtad de los clientes de Southwest también se debe a varias razones. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. Esto genera lealtad, la cual adicionalmente es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria. Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus aparatos, su tripulación necesita tan solo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la partida, a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales. La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes. Por ejemplo, cuando cinco estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del Estado, se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para llegar a su clase, Southwest adelantó 15 minutos el horario de partida. Además, la estructura de la ruta central de la aerolínea (esta funciona solo en 15 Estados, principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolíneas han tenido que afrontar en toda la nación.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS:
1.- ¿QUÉ INDICA EL ÉXITO DE SOURTHWEST AIRLINES CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA RELATIVA DE FACTORES ESPECÍFICOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y LA INDUSTRIA DE LAS AEROLÍNEAS. CONSIDERE LOS FACTORES DADOS EN CLASE?.
R.- Como lo indica el mismo texto la industria de transporte aéreo es una de las menos rentables de Norteamérica e, irónicamente del mundo entero. El costo de una unidad grande de transporte es prácticamente inaccesible lo que hace también inaccesible la renovación de la flota. La unidad de turbina o un motor de un Boeing 737 o 747 supera la cifra de 8.000.000,00 de dólares. Todo lo cual demuestra que las unidades actuales de transporte aéreo tienen mas de 50.000 horas de vuelo, esto es mas de 15 o 17 años. Cuestión que ha llevado a las líneas a la adquisición de aviones de vieja tecnología (Turbo Hélice).
Con
todo y esto Sourthwest Airlines ha mantenido todas las fortalezas
anotadas en el texto.
Indudablemente esta empresa de transporte público de pasajeros desarrolla una política de planeación estratégica bastante acertada, la cual está muy relacionada con la fijación de bajos precios y la lealtad de sus clientes, característica esta relacionado con algo que históricamente ha llevado a varias de estas empresas de transporte al triunfo comercial “ la puntualidad “ .
Esta planeación estratégica desarrollada por Sourthwest Airlines tuvo como propósito determinar y comunicar, a través de objetivos y políticas, la imagen de lo que se quería que fuera la organización.
Un análisis competitivo del ramo de la aviación comercial tendría por objeto identificar el tipo de ventaja competitiva que Sourthwest Airlines puede prevalecerse y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores. Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos del servicio prestado que le dan una superioridad sobre sus competidores. La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores.
Una ventaja competitiva es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes de uso (como es el caso que nos ocupa), bien aumentando su rendimiento de uso; y es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costes mantenimiento de los aviones en nuestro caso, de administración o de gestión del servicio que aporta un valor al productor dándole un coste unitario inferior al del competidor prioritario.
La ventaja competitiva externa le da a Sourthwest Airlines un poder de mercado amplificado, pudiendo dar al mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario. La estrategia de diferenciación será la que fundamente esta ventaja competitiva.
La ventaja competitiva interna en nuestro caso, es el resultado de una mejor productividad, dando a Sourthwest Airlines una mayor rentabilidad y resistencia a disminuciones forzadas de precios por el mercado o competencia. Una estrategia de dominación a través de los costes será la que se base en esta ventaja competitiva.
La planificación comercial comprende el análisis de la situación interna y externa, la determinación de objetivos comerciales y la formulación de estrategias conducentes a ellos, a si como la implementación y control. El análisis externo consiste en la identificación de las amenazas y oportunidades derivadas del servicio-mercado en el que se desarrolla la empresa y el análisis interno consiste en la evaluación de los aspectos de marketing, producción, finanzas, organización, personal e I+D de la empresa con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas.
El análisis de la competencia incluye, en el caso del transporte aéreo de
pasajeros, la identificación de los competidores actuales y potenciales y su
evaluación. Incluye el análisis de los objetivos, precios, publicidad y, en
general, todo lo que sea relevante para determinar la situación competitiva y
para conocer las ventajas y debilidades con respecto a la competencia.
En
un mercado en competencia, como el caso que nos ocupa, no basta con "hacer
las cosas bien", hay que "hacerlas mejor que" los competidores
actuales o posibles. Esta noción de rivalidad amplificada, inicialmente
enunciada por M.Porter, consiste en añadir y subrayar la importancia de:
·
- La amenaza de nuevos competidores (nuevos entrantes).
En
competencia perfecta (C.P), la entrada es libre.
Con escasa competencia (E.C), existen fuertes barreras que bloquean la entrada.
·
- La amenaza de los productos sustitutivos: en nuestro caso aviones cuyo
costo mantenimiento es menor.
En
C.P, los sustitutivos son numerosos.
En E.C, los compradores no pueden recurrir a productos sustitutivos.
·
- El poder de negociación de los clientes:
En
C.P, las empresas no tienen ningún poder de negociación frente a los clientes.
En E.C, los clientes no tienen poder suficiente para hacer bajar los precios.
2.-
¿CUÁL ES LA BASE DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE SOUTHWEST. CÓMO PODRÍA PERDER
ESA VENTAJA?
R:
No existe duda en el ejemplo que la base de la ventaja competitiva de Sourthwest
Airlines reposa en sus bajos precios, con influencias externas como la
lealtad de los clientes e internas como la puntualidad en la llegada y salida de
los vuelos y la mística y dedicación del recurso humano, esta última a su vez
influida por la distribución del paquete accionario y consecuente participación
en las utilidades.
Sin
embargo sería importante para Sourthwest Airlines, la aplicación del análisis
FODA como forma sistemática
de identificar y evaluar la situación competitiva de la empresa en los
siguientes aspectos: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, frente a
sus principales competidores y frente al mercado en general.
FORTALEZAS:
·
Habilidades competitivas que permiten a la firma y alcanzar oportunidades
generadas por entorno.
·
Se apoya sobre análisis
competitivo interno y externo de la firma: ¿gama extensa de productos? ¿calidad
de productos? ¿actividades de soporte?
AMENAZAS
·
Situación de riesgo presentada por cambios en el entorno . Puede llegar
a ser peligrosa si no existe una adecuada respuesta de la firma.
·
La gravedad de una amenaza dependerá de:
·
Grado de impacto sobre la rentabilidad de Sourthwest
Airlines,
y,.
·
Las probabilidades de cumplirse, esa amenaza.
OPORTUNIDADES
·
Posibilidades de negocio generadas por los cambios del entorno. Depende
de mejores fortalezas que competidores.
DEBILIDADES
· Las funciones en las cuáles la firma tiene dificultad para satisfacer al mercado o para enfrentar a la competencia.
ANÁLISIS FORD
SEGUNDA
REFLEXIÓN
“Piense
en su propia área de trabajo tal como es en la actualidad “
Resuelva las siguientes preguntas:
1.-
SI USTED TUVIESE TODAS LAS FACULTADES NECESARIAS PARA CAMBIAR Y MEJORAR SU ÁREA
DE TRABAJO, ¿EN QUÉ FORMA LE GUSTARÍA QUE FUNCIONARA?
R.- El área de mi trabajo se puede dividir en interna y externa, en el área interna cambiaría al personal que tiene contacto directo con la población atendida, pienso que este personal es la imagen de la institución es la verdadera apariencia aunque suene redundante. Este personal no se puede mejorar con estrategias (como la capacitación) ya que se trata de personal viciado por los años en la administración pública, personal netamente político que ni siquiera se pueden catalogar de líderes, y que se debe mantener por razones netamente burocráticas.
En el área externa si tuviera las facultades influiría a fin de que, el estado nacional fomentara la verdadera descentralización, no solo de competencias sino de los recursos financieros para así hacer llegar los verdaderos beneficios al usuario final, el ciudadano necesitado de vivienda.
2.-
MENCIONE LOS FACTORES QUE OBSTRUYEN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE SU TRABAJO ACTUAL?
R.- Como lo expliqué en el punto anterior, dos factores obstruyen el buen funcionamiento, la burocracia no excesiva, si inútil, se debe mantener un personal ineficiente e innecesario, cuando existen excelentes profesionales en busca de un empleo donde poder desarrollar sus capacidades; y, el segundo factor la concentración de los recursos en entes nacionales que desconocen las verdaderas necesidades del ciudadano, que se dicen evaluadores de los proyectos, cuestión que siempre trae la pregunta ¿ cómo puedo yo evaluar un determinado proyecto si desconozco totalmente el área donde lo voy a aplicar.
3.-
MENCIONE LOS FACTORES QUE EXISTEN Y QUE PUEDEN AYUDAR A LOGRAR QUE SU TRABAJO
ACTUAL SEA TAL COMO USTED QUISIERA?
R.- La despolitización de la gestión pública, la avaluación del recurso humano y su clasificación de acuerdo a los resultados, el cambio de una burocracia improductiva y sus sustitución por una burocracia productiva, y la implementación de una verdadera y no retórica descentralización administrativa.
4.-
CLASIFIQUE EN INTERNOS Y EXTERNOS LOS FACTORES MENCIONADOS EN LAS PREGUNTAS 2 Y
3?
R.- Repito que el factor interno es la burocracia, y los externos la falsa descentralización, unido a la politización de la gestión pública.
5.-DESCRIBA
LAS FASES QUE USTED SEGUIRÍA PARA INCREMENTAR LA FUERZA DE LOS FACTORES QUE
PUEDEN AYUDAR A MEJORAR SU TRABAJO ACTUAL Y A DISMINUIR O ELIMINAR AQUELLOS
FACTORES QUE LE IMPIDEN TRABAJAR EXITOSAMENTE?
R.- Resulta bastante difícil y cuesta arriba, y de acuerdo a la realidad, describir una fase que incremente la fuerza de los factores en la administración pública. Sin embargo hipotética y personalmente, aplicaría en primer lugar el “Análisis FORD”, señalado en la reflexión anterior (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), las fortalezas: Una institución que llega al ciudadano que en verdad necesita el servicio; con una cantidad de profesionales en el área de incumbencia, que desentona con el personal improductivo mencionado en las líneas anteriores; las oportunidades: Posibilidades de acción generadas por los cambios del entorno. Depende de mejores fortalezas que competidores; debilidades: burocracia, retención de recursos por el gobierno nacional, y retardo en la aprobación de proyectos; y, amenazas: muchas situaciones de riesgo presentadas por cambios en el entorno y realidad actual. Puede llegar a ser peligrosa si no existe una adecuada respuesta del instituto y del propio gobierno nacional. La gravedad de estas amenazas depende de: Grado de impacto sobre la rentabilidad y productividad del instituto que presido, y, las probabilidades de cumplirse, esa amenaza.
TERCERA
REFLEXIÓN:
En un estudio realizado a un grupo de trabajadores latinoamericanos, un número cada vez mayor tienen la opinión sobre sí mismos que trabajan más de lo debido, están mal pagados y simplemente fastidiados con la forma en que sus patrones los tratan. Tienen que trabajar más horas por menos sueldo. Y la seguridad del puesto de la que gozaban hace apenas 10 ó 15 años parece como un recuerdo lejano. El lugar del trabajo que solía ser el de “una gran familia feliz” ahora es el escenario de trabajadores fatigados por la tensión y que temen perder su empleo. Como un ejemplo están empresas como IBM, que tenía una política de no despedir a nadie, a fines de los ochenta ha descartado esa política y ha despedido a cientos de miles de empleados.
A fin de disminuir costos y mejorar la productividad, la mayoría de las principales corporaciones ha instituido despidos masivos en una magnitud que no se había visto desde la gran depresión de 1930. Uno de cada cinco empleados teme hoy perder su trabajo. Para mejorar la competitividad, las empresas piden a aquellos empleados que sobreviven a los despidos que trabajen más horas y, frecuentemente, con menos sueldo del que tenían antes. El resultado es una fuerza de trabajo cansada y agotada.
Por si fuera poco, es cada vez más frecuente que los patrones reemplacen a los trabajadores despedidos por empleados de medio tiempo, porque estos últimos dan a la administración mayor flexibilidad y, a menudo, cuestan mucho menos. Hoy en día, uno de cada cuatro trabajadores es temporal.
Los despidos, las presiones para lograr mayor productividad y el reemplazo de trabajadores permanentes con personal temporal están socavando la lealtad de los empleados. Por ejemplo, solo uno de cuatro empleados dice hoy que está comprometido con su organización. Puesto que los patrones han demostrado con sus acciones que los empleados son desechables, los empleados están respondiendo con una acusada disminución de la lealtad para con sus patrones.
El nuevo clima en el lugar de trabajo es altamente amenazador para la gente. Cuando se les pregunta a los empleados qué es importante para ellos, factores como un mejor ambiente de trabajo, trabajos flexibles y comprensión de sus jefes están cerca de los primeros lugares de la lista. Pero son exactamente estos factores los que se están socavando en muchas organizaciones a medida que la administración trata de incrementar la productividad bajo estas condiciones.
PREGUNTAS:
1. Compare
el ambiente competitivo que enfrentaron las principales corporaciones en los años
sesenta con el ambiente en los noventa?
R.-
Personalmente pienso que los ejemplos señalados en la reflexión son ejemplos
muy puntuales y discrepan mucho de los ejemplo que a nivel internacional se señalan.
Si bien el ejemplo señala la lealtad que en tiempos anteriores debían los
empleados a sus patronos y a las empresas en las que trabajaban, no es un
secreto que en la actualidad grandes empresas dedican partes de sus ganancias a
fomentar la capacitación en sus empleados. Según el ejemplo discrepa mucho la
historia con la realidad actual.
Existen en doctrina miles de textos que confirman la importancia que el recurso humano juega en la empresa moderna, la teoría de la agencia o de los contratos, o del agente, etc,. confirma esta aseveración.
Los líderes empresariales han transformado paulatinamente su visión y percepción de los empleados a lo largo de estos años. En principio se les consideraba solamente como mano de obra, porque la experiencia indicaba que la utilización adecuada de los recursos financieros y la creación de productos atractivos, eran los ingredientes esenciales para el éxito; la consideración de los empleados podía quedar fácilmente en un segundo plano, la mano de obra era un recurso abundante. Si una organización no dirigía correctamente a su personal lo peor que podía suceder era que los trabajadores estuvieran descontentos, fueran poco eficientes o hubiera una rotación de personal de magnitudes considerables.
Un
entorno similar podía ser desagradable pero no ponía en peligro la existencia
de una organización.
Con
el transcurrir del tiempo una serie de nuevos elementos han influido en el
aumento de la importancia que se le concede a la gestión eficaz del personal.
1.
Una
investigación de comportamientos realizada por la compañía Western Electric
en su planta de Hawthorne, y por académicos como Douglas McGregor(1960) llevó
a la elaboración de las Teorías X e Y. Abraham Maslow (1943), introdujo su
teoría sobre las necesidades jerárquicas. Sus trabajos desafiaron muchas
presunciones sobre el personal en un entorno laboral. Las teorías de motivación
humana que desarrollaron, proporcionaron a la dirección nuevas percepciones
sobre cómo utilizar el potencial humano y dirigir al personal con más
destreza.
2.
El
desarrollo de la industria de los servicios; los fundadores de compañías que
destacaban especialmente el servicio, como J. Willard Marriot y Thomas Watson,
reconocieron que los clientes les resultaba difícil separar un producto de un
servicio intangible de los empleados que lo suministraban. Ellos comprendieron
la importancia de establecer una relación con sus empleados diferente a la
relación impersonal que existía en la operaciones de producción. Mantenían
la postura de que el éxito empresarial dependía del buen trato a los
empleados, de que se sintieran apreciados y transmitieran este sentimiento a los
clientes que servían. Su actitud desafiaba la perspectiva histórica según la
cual los intereses de la mano de obra y del capital tenían que estar reñidos.
3.
La
competencia global propició que se disiparan las expectativas de calidad de los
clientes y se generalizara el principio de mejora continua en las empresas. A
medida que estas respondían al reto, observaban que las personas que generaban
sus productos y servicios estaban bien cualificados, para rediseñarlos o
modificarlos. Los equipos de trabajo y otros métodos de colaboración se
hicieron cada vez más populares y efectivos a raíz de los resultados que
lograba una compañía tras otra.
4.
El
reconocimiento de la importancia de los trabajadores con conocimientos, cuyo
capital intelectual facilita la transmisión de su capacidad de creación de
valor de una empresa a otra. Su libertad de movimiento los hace menos propensos
a permanecer en un entorno laboral que no sea " amigo de los
empleados", las empresas que necesitan sus servicios han tenido que
cambiar.
La
proliferación de una legislación que regula gran cantidad de facetas de la
relación con el empleo. Cuando estas leyes se combinan con la erosión que ha
tenido lugar en la doctrina de "contratación a voluntad", los
empresarios que tratan a los empleados de modo insensible se encuentran con que
ellos provocan su propio riesgo financiero.
2.
Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están afectando a
los empleados?
R.-
Si centramos el análisis solo en la reflexión presentada, los cambios en el
ambiente vienen influyendo de manera negativa en los empleados, estos cambios
están socavando la lealtad de los empleados, solo uno de cuatro empleados dice
hoy que está comprometido con su organización.
3.
Pueden las grandes compañías ser competitivas y, al mismo tiempo, crear
un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados? ¿Y crear profunda lealtad del empleado?.
R.-
La respuesta es positiva, y en efecto los grandes ejemplos o grandes compañías
de verdad competitivas, en la actualidad proporcionan a sus empleados seguridad,
tanto es así que el recurso humano es parte de la productividad misma.
Con
la industrialización de la sociedad, las organizaciones se convierten en
entidades cada vez más complejas que influyen en la vida y la calidad de los
individuos. Las organizaciones constituyen un medio por el cual sus empleados
pueden alcanzar diversos objetivos personales con un mínimo de costo y tiempo
de esfuerzo los cuales que no podrían alcanzar sólo mediante el esfuerzo
individual.
Es
difícil separar las organizaciones de las personas y viceversa, no existen
organizaciones sin personas y éstas necesitan de las organizaciones para poder
desarrollarse y alcanzar su propia satisfacción. Aunque esto resulta difícil,
si es posible diferenciar claramente las características de los empleados:
a.
No
son propiedad de la organización, a diferencia de otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etcétera son patrimonio
personal.
b.
Las
actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. No por el
hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a disponer de un
mayor esfuerzo de su personal, por el contrario, sólo contará con él cuando
el trabajador perciba que esa actividad será provechosa y que los objetivos
organizacionales concuerdan con los particulares.
c.
Las
experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc. son intangibles. Se
manifiestan sólo en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
d.
Las
actividades de los empleados pueden perfeccionarse mediante la capacitación y
el desarrollo, el mejoramiento de los conocimientos existentes o a partir del
descubrimiento de otras habilidades básicas que potencialmente tiene el
personal.
e.
Poniéndole
lupa al problema, de verdad los empleados son escasos. Esto se debe a que no
todo el personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos. En
este sentido hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y otros
bienes por el servicio de otros, surge así el "mercado de trabajo".
Los
recursos humanos comprenden no sólo el esfuerzo o la actividad humana sino
también otros elementos como: conocimientos, experiencias, motivaciones,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, entre otros.
De
los líderes depende la eficaz gestión del personal, para ello deben
concentrarse en seis principios que a criterio de Clifford J. Ehrlich,
contribuyen a aumentar sus habilidades:
1.
Las
estrategias de los recursos humanos deben combinarse con las estrategias
empresariales.
La
organización de los recursos humanos debe considerarse un elemento esencial en
el cumplimiento de la misión empresarial. El personal de los recursos humanos
debe hablar el lenguaje empresarial y sus actividades tienen que reflejar las
prioridades de la organización; nada contribuye más a la credibilidad de los
recursos humanos que el hecho que se concentren en asuntos de verdadera
importancia para la empresa, si no es así se corre el riesgo de que sean
desatendidos, minimizados e incluso, que su contribución sea eliminada.
2.
La
gestión de los recursos humanos
no consiste en programas sino en relaciones.
La función esencial de los recursos humanos es crear un entorno en el que los empleados estén comprometidos con el éxito de la empresa que los contrata, consiste en desarrollar formas de unión con la gente, que los motive a trabajar y contribuir de buena gana.
Esto supone utilizar equipos de trabajo y establecer sistemas de análisis meticulosos que concedan a los empleados una voz significativa a la hora de tomar decisiones que los afectan directamente, supone además comprometer a los empleados en el proceso de cambio, ofrecerles la oportunidad de definir su futuro, porque la experiencia ha demostrado que las personas respaldan aquello con lo que han contribuido.
Crear relaciones eficaces implica ofrecer a los empleados oportunidades para adquirir nuevas aptitudes que incrementan su capacidad para colaborar, ofrecerles recompensas y el reconocimiento que manifiesta la importancia de sus contribuciones y una apreciación de su esfuerzo, significa además, crear el sentido de comunidad que surge cuando la gente trabaja con otros a los cuales admira y respeta.
3. Los departamentos de recursos humanos debe reconocerse como una organización que se anticipa a los cambios y que entiende qué es necesario para realizarlo.
Debe entender el proceso de cambio, trabajar cerca de las personas que dirigen el cambio y ayudar a aquellos que tienen que implementarlo pero que están poco dispuesto a ello.
Los recursos humanos deberían ayudar a los directores a entender que implicar a los empleados en el proceso de cambio genera energía, permite mejorar sus conocimientos y ayuda a la obtención de resultados válidos y eficaces. Los ejecutivos de las políticas de recursos humanos deberían trabajar con los ejecutivos superiores para ayudarlos a determinar los cambios necesarios y la forma de ponerlos en práctica más eficazmente.
4. El personal de recursos humanos debería ser un defensor claro de los intereses de los empleados, aunque debe entender que las decisiones empresariales tienen que equilibrar una gama de factores que a menudo riñen entre sí.
Las políticas de recursos humanos deben facilitar una evaluación objetiva y realista de los aspectos relacionados con ellos, de las decisiones pendientes de modo tal que se asegure llegar a la mejor conclusión.
La función de los recursos humanos no es ganar discusiones sino garantizar que se preste a las cuestiones de recursos humanos la atención que merecen.
5.
La
eficacia de los recursos humanos
depende de su enfoque continuo en las cuestiones más que en las personas.
Se trata de mantener como tema de discusión las cuestiones y no los individuos para evitar malestar y rencores. Además, es importante aprender a no estar de acuerdo sin ser desagradable y a permanecer imparcial ante posibles soluciones a un problema porque siempre existe más de una solución acertada para una cuestión empresarial.
6. Los ejecutivos de recursos humanos deben aceptar que el aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes son esenciales para contribuir a la empresa.
La velocidad con que se producen los cambios en el entorno produce un acortamiento de la vida del conocimiento empresarial, el cual genera la necesidad de aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes individuales. Todo el personal en general, deben aumentar continuamente su preparación y evitar mantener aptitudes, nociones y estilos de antaño.
Una buena política de gestión de recursos humanos debería estar encaminada a atraer y retener a aquellos empleados que mejor se identifican con la cultura de la organización y sus objetivos globales con el fin de obtener mejores resultados. Es imprescindible que los empleados estén dispuestos a trabajar, que se sientan satisfechos y que exista una armonía entre los empleados y organización.
La motivación es un importante factor en la armonización, en la cual influyen factores como: el diseño del puesto de trabajo, la adecuación del empleado a los requisitos del puesto, la recompensa y el debido proceso legal en las acciones disciplinarias. La calidad de vida en el trabajo es otro de los factores importantes, ella está muy relacionada con la satisfacción en el trabajo.
" La meta de cualquier organización en materia RRHH debe ser la de llegar a estar formada por individuos entusiastas y dedicados y no por empleados que trabajen para evitar el castigo (despidos, descuentos, etc.) o para ganar un sueldo".
CUARTA
REFLEXIÓN
EL
VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE
PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:
Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.
Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a
Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la
junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy
directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte
de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió
a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos.
Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.
Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había
entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta
más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una
discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había
interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:
Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no
tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de
inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster
injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus
subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle
una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra
conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y
notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró
captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta
que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.
Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la
planificación del departamento de mercadotecnia en general era
“inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se
dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro
de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho,
resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que
esperara.
Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui
demasiado duro con ese muchacho.
Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith
explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy
bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión
no le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto.
¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.
Reynolds
midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:
No
lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.
Maldición,
eso es imperdonable, dijo Smith.
A continuación marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a
Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos
minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había
entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su
despacho. Smith, parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y
estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.
Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía
derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento.
Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un
gracias.
Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle
unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en
asegurarse que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es
evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo
contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier
trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las
respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo
extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi
confianza y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.
PREGUNTAS:
1.-
EN SU OPINIÓN, ¿QUÉ CONSECUENCIAS TUVO LA EXPLOSIÓN DE SMITH EN LOS DEMÁS
GERENTES PRESENTES EN LA JUNTA?
R.- De los Gerentes asistentes, aquel que estuviera enterado de la poca antigüedad de, en la sub gerencia de mercadeo, indudablemente opinaría que la explosión de Smith fue demasiado fuerte y de paso injusta con respecto de Brewster. Por el contrario, aquel que no estuviera enterado de su poca antigüedad en el cargo, avalaría la explosión de Smith por cuanto es preocupante, para una empresa que depende de la producción y venta de productos, que la planificación del departamento de mercadotecnia, como pilar de la empresa para la comercialización de sus productos sea inadecuada.
2.-
¿LE DEBÍA SMITH UNA DISCULPA A BREWSTER? ¿POR QUÉ?
R.-
Indudablemente que la disculpa debía venir, si embargo, y en virtud de la
inocencia de Smith con respecto a la antigüedad de Brewster, el hecho de no
disculparse también sería bien entendido, por cuanto como reza el refrán “el
que no sabe es como el que no ve”.
3.-
¿CÓMO RESPONDERÍA USTED AL TIPO DE DISCULPA QUE RECIBIÓ BREWSTER?
R.-
Enterado del desconocimiento de mi superior sobre mi nueva ubicación y cargo,
aceptaría la disculpa tal y como fue planteada, tratando de demostrarle con
posteridad el dominio del nuevo cargo y mi rentabilidad para la empresa.
4.- ¿QUÉ HARÍA SI SMITH TRABAJARA DEPENDIENDO DE USTED? ¿SI USTED DEPENDIERA DE SMITH?
R.-
Si SMITH dependiera de mi, no intervendría en el problema, solo mediaría
entendiendo y conciliando a las dos parte, a SMITH por su inocencia y
desconocimiento y a Brewster por que luego de la disculpa de su superior debería
tomar en cuenta la experiencia para el futura, lo que en el futuro le será
exigido en el área donde fue colocado, es símbolo de la responsabilidad que
caerá en sus hombros.
5.-
¿CÓMO DEFINE SMITH LAS RESPONSABILIDADES DE BREWSTER EN SU CALIDAD DE
SUBGERENTE DE PRODUCTO? ¿CÓMO
DEFINE SU PROPIO ROL COMO GERENTE GENERAL?
R.-
En principio las definió como inadecuadas “Las responsabilidades de Brewster la
planificación del departamento de mercadotecnia en general era
“inadecuada”” . Posteriormente
incluyó dentro de las responsabilidades de Brewster aseguirarse de que las
personas como SMITH no tomen dicisiones estúpidas. (“asegurarse que
las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas).
http://unamosapuntes.tripod.com/admon/planeadmiva.htm
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admonpub/3ADMPUB.htm
PLANEACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO.
http://www.rosario.gov.ar/per/Acti/Ponen6.html
PERSPECTIVAS DE LA PLANIFICACIÓN:
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Última actualización 24 de Octubre del año 2001
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