Ing. Químico, Profesor Asistente de la Universidad Nacional,

Candidato a Magister en Pedagogía de la Tecnología, U.P.N.

Objetivos del Ambiente

El objetivo del presente ambiente de aprendizaje consiste en crear en los estudiantes la visión de que los cambios en la tecnología generan cambios en la organización y que sólo si la organización de alguna manera evoluciona, si los individuos se insertan en la nueva estructura de manera efectiva, la introducción de las nuevas tecnologías puede ser beneficiosa para la empresa.

El segundo objetivo consiste en trabajar el concepto de que las deseconomías de escala no se generan por el crecimiento en sí de las organizaciones sino por crecer sin modificar el sistema de organización.

Descripción del ambiente

El ambiente ha sido diseñado para estudiantes de la Especialización en Gerencia de Tecnología, los cuales asisten a una materia denominada "Informática y Producción" , correspondiente al tercer semestre.

Los alumnos de esta experiencia son un grupo de profesionales de diversas disciplinas, todos con experiencia laboral en empresas de diversa naturaleza y desarrollo, los cuales desean perfeccionar sus competencias en la gerencia de la tecnología, en sus diversas expresiones. Un buen número de ellos participa en el programa financiados por las empresas en las cuales laboran, la experiencia se realizó en Octubre de 1995.

Conceptos Claves

Los conceptos claves relacionados con los significados fundamentales a desarrollar en el ambiente son: organización, resistencia al cambio, productividad, tecnología, tecnología dura, tecnología blanda, racionalización de la producción.

Competencias Principales a Desarrollar en el Ambiente

Las competencias que el ambiente diseñado pretende desarrollar son la capacidad de resolver problemas, en especial en lo que tiene que ver con la abstracción, la motivación intrínseca y la capacidad de adaptación.

Indicadores para Evaluar la Efectividad del Ambiente

Una de las maneras de evaluar la efectividad del ambiente es juzgar la capacidad que adquieren los estudiantes de emplear el mismo concepto en contextos diferentes e identificar el significado que adquiere un objeto en diferentes contextos. En este caso, como se verá más adelante, un mismo objeto puede representar dos significados distintos.

Metodología

La experiencia ha sido diseñada para ser realizada durante dos horas. Este tiempo es solamente un instrumento de planeación por cuanto los ambientes se controlan por logros de aprendizaje o por mejoras en determinadas competencias. Cada grupo va fijando sus propios ritmos, liderados obviamente por el administrador del ambiente, en este caso el profesor, quien en el momento que considera apropiado suspende la actividad o modifica el problema o el contexto.

El ambiente está dividido en tres grandes partes:

a) Trabajando en la Empresa 1

b) Trabajando en la Empresa 2

c) Diagnóstico de desempeño y evaluación

Primera Parte: Trabajando en la Empresa 1

Los estudiantes se dividen en grupos, en cada uno de los cuales se nombra un coordinador o relator. A cada grupo se le entrega un rompecabezas tridimensional denominado cubo de Zoma, objeto que hace parte medular del ambiente.

El Cubo de Zoma

El cubo de Zoma está compuesto de siete piezas todas diferentes las cuales se pueden arreglar en diversas posiciones relativas entre sí, las cuales, en conjunto generan cubos diferentes. Los cubos son diferentes en cuanto a su forma interna. Ver diagrama de explosión anexo.

El profesor plantea a los estudiantes trabajar en un ambiente de tres empresas en competencia. Los estudiantes se organizan en grupos voluntariamente conformados, se le entrega a cada grupo un ejemplar del cubo de Zoma y se les plantea a todas las "empresas" operar con la misma misión.

La misión de las empresas donde laborarán los estudiantes involucrados será: Producir la máxima cantidad de cubos diferentes por unidad de tiempo. El cubo de Zoma puede ser armado en por lo menos cuarenta y dos formas diferentes.

En este ambiente de empresa 1 el profesor se ofrece como "auditor" para garantizar que los cubos armados por cada grupo, efectivamente sean diferentes. Tiempo asignado a los grupos: cuarenta y cinco minutos.

Es de anotar que el contenido de la segunda parte no se da a conocer a los participantes desde el comienzo, dado que uno de los objetivos del ambiente es precisamente determinar las competencias de los estudiantes y su capacidad para adaptarse a los cambios en la misión y en la organización.

Segunda Parte: Trabajando en la empresa 2

Una vez transcurridos los 45 minutos; los cuales en realidad no fueron 45 sino una hora, se les solicita a los estudiantes que suspendan la primera parte y, el profesor les plantea el siguiente cambio:

Misión de la Empresa 2

La Misión de la empresa 2 consiste en: Elaborar Instrucciones que permitan a los "clientes" de la empresa armar fácilmente diferentes cubos de Zoma.

El administrador del ambiente especifica al grupo que a partir de ese momento todos los miembros de los grupos pertenecen a la misma empresa. Se está cambiando la misión de la empresa y se está cambiando la organización. Duración del ejercicio en la empresa 2: cuarenta y cinco minutos.

Tercera Parte: Diagnóstico de Desempeño y Evaluación

La puesta en común de las conclusiones de cada uno de los grupos se hace siguiendo el procedimiento siguiente:

El profesor actúa como moderador, administrador del ambiente.

Cada uno de los grupos presenta, a través de un relator, las conclusiones de su trabajo en la empresa 1.

Cada uno de los grupos presenta las conclusiones del trabajo en la empresa 2.

Evaluación.

Este ambiente tiene un propósito adicional implícito como es el de preparar a los estudiantes para un planteamiento posterior, que demanda mayores niveles de complejidad y abstracción como es el de relacionar en una empresa tres componentes de los procesos de mejoramiento: a) las áreas funcionales de la empresa; b) las capacidades de gestión del conocimiento, captar, analizar y generar, conservar, difundir, proteger y normalizar; y c) lo que hemos venido llamando, las funciones proactivas, es decir, planeación estratégica, mejora continua, innovación menor e innovación mayor.

Resultados de la Empresa 1

Los principales resultados del ejercicio con la Empresa 1 son los siguientes:

Cada uno de los grupos comenzó a elaborar el producto de acuerdo con la misión encomendada para la empresa. El resultado final fué que el grupo No. 1 construyó 8 cubos diferentes, el grupo No. 2 cuatro cubos diferentes y el grupo No. 3 dos cubos diferentes.

Los tres grupos coincidieron en un modelo de cubo, de manera que, los grupos en conjunto armaron doce cubos diferentes.

El grado de racionalidad involucrado por cada uno de los grupos en la solución de su problema de proceso fué bastante diferente, desde el grupo No. 3 que empleó el ensayo y error, hasta el grupo No. 1 que diseño un procedimiento de ensamble con cierto grado de racionalidad; ésta, posiblemente, es una de las explicaciones de su éxito.

La racionalidad introducida por el grupo No.1 incluyó la descripción de cada una de las fichas, la clasificación de las piezas diferenciando entre aquellas que ocupaban varios niveles en dos o tres direcciones. Este grupo diferenció también entre aquellas piezas que atravesaban la figura de lado a lado; es decir, abarcando tres planos y aquellas que solo ocupaban dos o un plano.

Este mismo grupo "documentó" los cubos que iba construyendo pero lo hizo solamente desde un punto de vista del cubo, con las consecuencias que se enunciarán más adelante.

Ningún grupo estableció sistemas de división del trabajo en su interior; recordemos que todos los integrantes tienen experiencia laboral de varios años, y la posibilidad de manipular con las piezas se fué rotando entre algunos de los líderes del grupo dependiendo del éxito que iba alcanzando cada uno de ellos.

En ninguno de los grupos se presentó manipulación de símbolos; es decir, nadie logró abstraer la figura en símbolos, en iconos, para intentar "armarlos" sobre un papel. Los iconos si fueron empleados en el proceso de documentación por parte de algunos estudiantes.

Ningún miembro de los grupos visitó a los otros grupos mientras trabajaban el ambiente en la empresa 1.

Resultados de la Empresa 2

Las conclusiones más importantes del ejercicio con la empresa 2 son las siguientes:

Los grupos se mantuvieron sin modificación después de que se oficializó el cambio de misión y de organización. Solo uno de los integrantes de los grupos manifestó, dirigiéndose a todo el grupo, que para esta nueva fase se requería un líder pero no fué más allá del comentario ni asumió el papel de líder.

Los tres grupos debieron repetir, todo el proceso de ensamble de cubos que habían hecho cuando trabajaron en la Empresa 1, dado que no documentaron los procesos de armado. Para el grupo 1 quedó evidente también que la forma como habían documentado los cubos armados no era lo suficientemente bien diseñada como para satisfacer las necesidades de información para la nueva empresa y la nueva misión. Lamentablemente tuvieron que repetir el proceso también.

Cada grupo diseñó diversas maneras de expresar las especificaciones que se les solicitaban como producto de la segunda empresa, desde quienes propusieron construir un instrumento general, es decir unas estrategias de racionalización del método, lo cual sería equivalente a difundir el Know How de producción de la empresa, hasta quienes dibujaron el cubo desde dos o tres puntos de vista.

El administrador del ambiente, en esta fase, recomendó a los integrantes de los grupos que probaran sus especificaciones primero con algún miembro del grupo y, posteriormente con un miembro de otro grupo.

Como consecuencia de este proceso de diseño en la evaluación, los tres grupos llegaron a la conclusión de que la mejor manera de presentar el producto era mediante el empleo de diagramas de explosión del cubo armado y elaboraron algunos ejemplares.

Se presentaron dificultades en los grupos para comprender la misión de la segunda empresa. El profesor tuvo que insistir en el cambio de la misión para presionar resultados concretos.

De nuevo, ninguno de los grupos estableció una división del trabajo en su interior.

Diagnóstico de Desempeño y Evaluación

El diagnóstico del desempeño de los participantes en el ambiente se organizó a través de preguntas claves que el profesor hizo a los presentes. Dichos interrogantes fueron:

En cada una de las empresas del ambiente, qué papel desempeña el Cubo de Zoma?, Es una materia prima?, Es un bien de capital?, Es un bien final o de consumo? .Cómo evalúa usted el desempeño general del grupo?

Qué existe en el almacén de cada una de las empresas?

El profesor elaboró una matriz para que sobre ella se resumieran las conclusiones. En dicha matriz las filas correspondían a las empresas y las columnas a la misión, la función del cubo, la tecnología medular (esto surgió de la evaluación del ambiente), resultados y comentarios.

Las principales conclusiones de esta parte son las siguientes:

Se evidenció un "culto a la tecnología" por parte de los integrantes del grupo, en el sentido de que gran parte del tiempo útil para el desarrollo del ambiente lo invirtieron en admirar el cubo, como objeto, perdiendo de vista la misión de la empresa.

La estructura organizacional del grupo no cambió cuando se transformó la misión de la empresa, evidenciando que, a pesar de lo limitado del tiempo de trabajo, en los grupos se genera ya una resistencia al cambio.

El mismo grupo llegó a la conclusión acerca de la importancia de documentar los procesos, independientemente de la misión de la empresa, así aparentemente "no sea necesario" para el logro de la misión de la empresa, precisamente por que no se sabe en qué momento la empresa debe incursionar en nuevas misiones, modificar su línea de productos, mejorar sus procesos de aprendizaje y no depender de quienes trabajan en ella en determinado momento. Esta información siempre ha de estar registrada y disponible.

La función que el cubo desempeñaba en cada uno de las empresas fué uno de los aspectos más polémicos y en el que más variedad de opiniones se presentó. No olvidemos que todos los integrantes del grupo tienen experiencia laboral.

Empresa 1

Función del cubo; para la empresa 1 el cubo armado sería el producto final y cada una de las partes que lo componen, las materias primas. Si se dispusiera de suficientes cubos, el almacén de esta empresa estaría lleno de cubos de todas las formas posibles.

Un alumno anotó que en el almacén de dicha empresa podrían existir también símbolos, iconos, diagramas, o información procesada en archivos gráficos en un programa CAD. De esta manera el cubo operaría como un modelo prototipo, como una representación del objeto, como una posibilidad de manipular símbolos, como una herramienta para facilitar la generación de nuevos modelos del producto.

Lo interesante de resaltar es que, en un primer momento de la discusión, el estudiante argumentaba que las partes del cubo y el cubo como un todo representaban la misma función; pero el grupo no percibía el verdadero sentido de sus palabras en cuanto que concebía al todo y a las partes como símbolos posibles de manipulación.

El administrador del ambiente, basándose en este hecho, llamó la atención del grupo respecto a la conveniencia de explicitar siempre los significados de las palabras antes de llegar a la conclusión de que existen puntos de vista divergentes. La materia prima y el producto, el objeto y su representación icónica requerían ser diferenciados.

Empresa 2

La función del cubo en la empresa dos cambia radicalmente. Lo que se manipula en la empresa 2, en realidad, es información sobre la posición relativa de cada pieza para cada solución y el objetivo de producción es convertir dicha información en especificaciones sencillas que permitan que otras personas armen cubos diferentes.

Los trabajadores de la empresa 2 manipulan abstracciones del proceso que se realiza en la empresa 1. En el almacén de esta empresa existirá información pertinente, instrucciones transmitidas mediante lenguaje escrito, diagramas o códigos de pieza y posición.

El grupo reconoció la falta de liderazgo y el efecto que su ausencia tuvo sobre el desempeño de la empresa 2. En especial, en el hecho de no haber transformado la organización a pesar de que había cambiado la misión de la empresa y los grupos debían fusionarse para el logro de esa misión.

Como forma de canalizar la discusión, se construyeron colectivamente los diagramas causa-efecto para evaluar por qué había sido difícil lograr los objetivos de la segunda empresa y por que no se había documentado el proceso, de manera correcta, desde la primera experiencia.

Los ramales claves del diagrama identificados por los miembros del grupo, fueron los siguientes:

Cultura: la cual incluía individualismo, visión de corto plazo y resistencia al cambio.

Ausencia de liderazgo.

Asombro, culto a la tecnología

Falta de claridad en los objetivos

Falta de planeación y problemas de métodos y de organización

Pensamientos divergentes

Conclusiones generales del ambiente diseñado

El ambiente diseñado permitió el logro y la superación de los objetivos planteados.

Concibiendo un ambiente de aprendizaje como un conjunto articulado de condiciones para el desarrollo de determinadas competencias en los estudiantes, es necesario precisar que "Dicho ambiente debe ser delimitado en lo que respecta a los conceptos que se exploran, estudian y aprenden significativamente; estructurado por los docentes, de tal manera que los dicentes puedan abordar el aprendizaje de manera sistémica y flexible para permitir la tendencia hacia el aprendizaje autónomo"1Debe ser, además, propicio al dialogo y la reflexión, estimulante y retador, gerenciado con propósito y oportunidad para que sea realmente efectivo y creador.

La flexibilidad del ambiente y el papel dinámico del docente, en una interacción intensa con los estudiantes, son elementos claves para orientar cambios oportunos en el desarrollo del ambiente diseñado. Una demostración de ésto es que en la primera aplicación del ambiente aparecieron dos nuevos objetivos que no se habían previsto en el diseño inicial.

Un tercer objetivo consiste en analizar la metamorfosis que sufre un instrumento dependiendo del uso que se haga de él para un determinado propósito.

Un cuarto objetivo es demostrar con los hechos la importancia de documentar tecnológicamente los procesos y los productos en una organización.

Surgió, además, una nueva pregunta para la discusión de los grupos con el fin de que definan en cada una de las empresas cuál es la tecnología medular.

Con este ambiente se confirma, una vez más, que la calidad de los procesos de aprendizaje depende fundamentalmente de la calidad de las personas involucradas, de su experiencia, de su capacidad de expresión, del liderazgo ejercido por quien juegue el papel de moderador y, finalmente que, aunque parezca paradójico, la posibilidad de cambios oportunos en los ambientes es uno de los factores claves de su éxito.

Los ambientes de aprendizaje son, por lo tanto, una nueva oportunidad para mejorar los procesos de articulación de nuevos conceptos interconectados de manera múltiple a las "mallas de conceptos" preexistentes en los integrantes del ambiente; e indudablemente requieren maestros dispuestos a mejorar y cambiar sus paradigmas como parte del mismo proceso.

1 Andrade, Edgar. Aproximaciones a una Pedagogía del Diseño, Primer Seminario de Innovación y Competitividad, Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ingeniería, Mayo de 1995, Santafé de Bogotá.