ANALISIS E INTERPRETACION DE ORGANIZACIONES (BSC).
Realizado Por: Ing.
Profesor: Carlos Sánchez
Investigación en Internet
Tema: Los
Mapas Estratégicos como herramientas para construir los BSC.
Subtema:
Metodologia del BSC .
|
|
|
La metodologia del BSC dice
en general que si en una organización con fines de lucro se quieren obtener
resultados financieros favorables solo se logrará logrando la satisfacción de
los clientes, lo cual sería solo posible si se disponen de procesos eficientes,
donde se involucran empleados motivados, involucrados y comprometidos con los
objetivos de la organización, los cuales deben estar claramente definidos para
alcanzar tales logros. Toda esta cadena estrategica, relación causa/efecto
representa la hipótesis en los mapas estrategicos.
Los mapas
estratégicos constituyen uno de los elementos básicos del
BSC y requieren de un análisis adecuado de la dirección de los objetivos que se
pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El
proceso de configuración del mismo varía según la organización a la cual
se aplica
Es importante resaltar que las relaciones que se
establecen en un mapa de estas características son entre objetivos y no entre indicadores (los cuales sirven
para la medición de los objetivos), y en si, la preparación de un mapa
estrategico permite alinear a todos los involucrados con el BSC hacia la
estrategia corporativa.
El BSC ayuda a traducir la estrategia en acción, suministrando
una forma optima de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una
metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y
metas comerciales en todos los niveles de una organización.
El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus
estrategias, para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de
éxito.
Los indicadores representan la medida de actuación
de las áreas críticas para el logro de la estrategia. El BSC muestra la
actuación mediante el sistema de medición, derivado de la Visión y la
estrategia, y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio.
En los inicios de los años 90 los Doctores Robert
Kaplan y David Norton de Harvard University creadores del
BSC establecieron un conjunto de cuatro
perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una
compañía (Metodología Cuadro de Mando Integral):
La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?)
La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos
nuestros clientes?)
La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si
queremos tener éxito?)
El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos
nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) .
Tales autores recomiendan que pueden desarrollarse
otras perspectivas como Recurso Humano, Comunidad o el aspecto ambiental.
La perspectiva financiera
La necesidad tradicional de datos financieros no se
omite en la metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos
financieros siempre será una prioridad, y se debe contar con ellos. En efecto,
a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros.
La perspectiva del
cliente
El proceso de BSC señala la identificación de sus
clientes, muy claro en el sector privado, pues son los que pagan por los
productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro,
los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o
servicios de la organización o la unidad; los patrocinadores de la fundación,
etc.. Pueden existir varias categorías de clientes; deben ser cuidadosamente
identificados para el máximo beneficio estratégico.
Si los clientes no están satisfechos, entonces
eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. El
pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del
declive futuro de la empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual
pueda verse bien.
En el desarrollo de medidas para la satisfacción,
los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de
clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o
servicio.
La
perspectiva de los procesos internos
Esta perspectiva se aplica a los procesos
comerciales internos. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan
bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente
diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos.
Además del proceso de
gestión estratégica, pueden ser identificados dos clases de procesos
comerciales: a) los procesos orientados a la misión, y b) los procesos de
apoyo. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas
de gobierno, y muchos problemas se dan en estos procesos. Los procesos de apoyo
son más repetitivos por naturaleza, y por lo tanto más fácil para medir y
comparar usando medidas genéricas.
La perspectiva del
aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en
relación con la superación propia y la corporativa. En una organización basada
en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la única fuente de
conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rápido cambio
tecnológico, se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de
aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar
fondos de entrenamiento, en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera.
En cualquier caso, el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento
esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador.
También incluye a los mentores y tutores dentro de
la organización, así como también la facilidad de comunicación entre
trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se
necesita.
Términos relacionados
con el BSC:
Objetivo estratégico o general:
En un plan estratégico, un objetivo puede
complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La
valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general.
Meta (goal) estratégica o meta general:
La meta puede ser una política programática, o la
naturaleza de gestión, y es expresada de cierto modo que permita una valoración
futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. Las
metas cuantificables de actividades estratégicas,
metas de resultado y metas de salida.
Visión : La meta de largo plazo de la
estrategia.
Imperativos estratégicos: Los valores de compañía.
Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades.
Temas estratégicos:
La estrategia general desplegada en categorías
enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía, que pueden
conducir al éxito global, como la satisfacción del
cliente, reducción de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso
general y no cuantificado.
Estrategia:
Hipótesis que propone la dirección una compañía o
la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y
maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas únicas y sostenibles
por las cuales las organizaciones crean valor.
Mapa de estrategia:
Una herramienta visual en dos dimensiones para
diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las
perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles,
con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales
internos, satisfacción del cliente, y resultados financieros (o el valor de
misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). Las actividades para
lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos'
unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se asume pueda
ocurrir.
Objetivo: Una meta o un resultado pretendido de una estrategia.
Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización.
Factores Claves de éxito (KSF):
De tres a cinco áreas en las cuales una organización
se debe enfocar para lograr su Visión. Pueden ser debilidades principales que
deben ser corregidas antes de que se puedan lograr
otras metas. No son tan específicos como las estrategias. Los factores claves
de éxito algunas veces son llamados críticos.
Indicadores:
Una simple métrica que sea fácil de medir. Su
objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño
por medio de encuestas, entrevistas telefónicas etc..
Indicadores claves de desempeño (KPI):
Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de
una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar
el éxito de la misión o la actuación organizacional.
Mediciones:
Datos cuantitativos o cualitativos para la
retroalimentación. El sistema de medición debe considerar todas las actividades
de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son
las que contribuyen al logro de la estrategia).
Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad, si bien son
muy significativas internamente, no pueden ser obtenidas de inmediato para
medir comparativamente o ser interpretadas. Otras
medidas son genéricas, y pueden ser agregadas, por ejemplo, satisfacción del cliente, el tiempo de ciclo, o los resultados
financieros.
Meta (target):
Una medida cuantitativa de actuación para ser
lograda en un tiempo dado. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser
especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor,
exige un alto desempeño para poder lograrlo.
Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo
especificado.
Actividades estratégicas:
Las actividades o las iniciativas que una compañía o
una organización hacen para sí mismo, para lograr sobre sus metas estratégicas.
Iniciativas estratégicas:
Las actividades específicas o las acciones
emprendidas para lograr una meta estratégica, incluyendo los planes e hitos.
Retroalimentación:
La información obtenida de los resultados de un
proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. Debe
existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. La
retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la
efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo).
La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los procesos de negocios
internos (usualmente través de todas las actividades). La retroalimentación de
medidas, permite refinar la selección adecuada de las mediciones. La
retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la
frecuencia.
Actividades de apoyo:
Las actividades empresariales internas que
posibilitan logro de actividades de la misión y
actividades estratégicas, pero no son permanentes y no directamente ligadas con
las metas específicas.
Las siguientes definiciones pueden considerarse
como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar
con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas.
El Costeo Basado En Actividades:
Una práctica comercial en la cual los costos son
identificados en categorías detalladas de actividad, a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser
evaluada. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos, una
información adecuada y un sistema para la recolección, involucrando todos los
empleados relacionados con la actividad.
La Gestión Basada En Actividades:
El uso de datos del ABC
permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la
utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo
para optimizar la actuación financiera.
Premio Malcom Baldrige:
Un prestigioso premio,
desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el
puntaje más alto, en un conjunto detallado de criterios de valoración de la
gestión de calidad. Los criterios incluyen liderazgo, uso de información y
análisis, planificación de recursos estratégicos, recursos humanos, gestión
comercial de proceso, resultados financieros y enfoque en el cliente y su
satisfacción. La Cámara de Industrias en Costa Rica,
desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la
Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como
evaluadores de las últimas 5 versiones.
Benchmarking:
El proceso de comparación de indicadores con
respecto a otra organización similar o de una industria
totalmente diferente, para determinar tendencias en un proceso dado con el paso
del tiempo, o comparar la eficiencia de una organización con otra. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de
las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer
metas retadoras.
Mejora de Procesos de Negocios:
Una metodología para el cambio
enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el
proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar
un proceso de cómo "debe ser", en el cual la automatización puede
agregarse para lograr que el proceso sea mejor, más rápido, y más
barato. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%,
con riesgo moderado. Puede considerarse también como una
de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.
Mejora:
Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas
como la reducción del costo, el tiempo de ciclo, y la
satisfacción del cliente. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a
la estrategia. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades
de misión (la producción, el diseño, experimentación). O en las actividades de
soporte para la misión. Puede haber algo de traslape
entre estas.
Reingeniería De
Proceso de Negocios:
Una metodología para un rápido cambio radical de
los procesos del negocio, rediseñando los procesos a
partir de cero y luego agregando automatización. Se pueden obtener reducciones
en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos, pero con un alto
riesgo de no lograr los resultados esperados.
Utilidad:
El logro financiero, o las ganancias menos los
gastos. La ganancia es la razón de ser de la compañías del
sector privado. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales,
funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. Para ellos la razón
de ser o misión es el acta constitutiva del servicio,
o una meta a ser lograda. Por consiguiente, hay una distinción básica en
medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin
fines de lucro o gubernamentales.
Rendimiento del
capital invertido (ROI):
El dinero obtenido o el que se obtiene después de
una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compañías del sector privado. También puede ser aplicado en el sector
público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado.
Seis Sigma:
Literalmente, se aplica a la reducción de errores
por seis desviaciones estándar del valor promedio de
oportunidades de salidas de un proceso o actividad, o sea cerca de 1 error en
300,000 oportunidades. En la práctica moderna, esta terminología ha sido
ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria.
Control estadístico de Proceso (SPC):
Un procedimiento matemático para medir y dar
seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Desarrollado por
Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye
su éxito al igual que el TQM.
1. Qué podria significar el bajo desempeño de la
perspectiva cliente ?
2. Qué diagnóstica la retroalimentación
?
3. Cuál es el concepto de Key Performance Indicator ?
4. Hablando de los mapas estratégicos, que
significa la hipotesis ?
5. Cuáles son las clases de procesos comerciales que
pueden identificarse además de la gestión estratégica ?
6. Cuáles son los fundamentos para toda organización
que se base en conocimiento ?
En esta dirección se puede bajar un archivo en Power Point
con aspectos interesantes, generales y detallados sobre el Balanced ScoreCard, incluyendo mapas estrategicos, aunque el
documento está en portugues, la información resulta facil de entender, con
ejemplos, graficos, tablas, etc para una mejor comprensión. Tiene unas palabras
finales que llevan a la reflexión: El único
lugar donde el exito viene antes del trabajo es en el Dicionário.
http://www.marco.eng.br/PalestraBSC.ppt
En
este site de internet podemos leer un artículo alrededor del
tema de los mapas estratégicos del Balanced Scorecard, su vinculación con los
procesos de innovación y de creación de valor sostenido, donde se habla que las
empresas de vanguardia en el desarrollo de sus esquemas de implementación de
estrategias, han recurrido a la metodología del Balanced Scorecard.
http://www.nrgconsultores.blogspot.com/2005/10/los-mapas-estratgicos-del-balanced_17.html
Página donde se argumenta que tanto el mapa de
procesos como el mapa estratégico deberían ser una
representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados
planificados para el logro de su estrategia o política de calidad. El mapa
estratégico de un cuadro del BSC debe ser explícito en
mostrar cuál es la hipótesis de la estrategia.
http://www.monografias.com/trabajos16/mapas-proceso-estrategicos/mapas-proceso-estrategicos.shtml
Url que
contiene comentarios de Gonzalo Perez sobre el Balanced Scorecard (BSC) que es
una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido
utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados, y desde su divulgación ha sido incorporada a los
procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los
Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y
asiáticas.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=270
Sitio en internet que toca el tema de
la historia del Balanced Scorecard, visión y
estrategia que se comunican en la acción. Explicación del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton, cuyo articulo
The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance publicado en 1992 en
Harvard Business Review logro alto revuelo, y condujeron a su bestseller del
negocio, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, publicada en
1996.
http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html