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Desarrollo:
El Outsourcing (Tercerización) se ha convertido en un poderoso
recurso gerencial para resolver este inconveniente, ya que se convierte en
la posibilidad para abaratar los costos de un proceso. Esto suele ser
posible, cuando el tercero logra economías de escala que nosotros no
podemos alcanzar dentro de un plazo prudente. Podemos definirlo como:
· Contratar y delegar en otra empresa uno o más procesos de la suya.
· La contratación a largo plazo de procesos con un proveedor externo para
conseguir mejor efectividad.
· La contratación de uno o varios proveedores externos para la
administración, manejo o implantación de alguna(s) actividad(es) o
proceso(s) de la organización.
Un servicio de estos busca, resolver problemas funcionales y/o
financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnología
y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido
a largo plazo.
TIPO
DE OUTSOURCING
· Outsourcing
Total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
· Outsourcing
Parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
VENTAJAS
DEL OUTSOURCING
Mejorar el enfoque de la compañía permitiendo que se
concentre en administrar su negocio al entregar a un tercero áreas o
funciones que, aunque importantes, no son su esencia misma.
· Acceder a oportunidades tecnológicas al seleccionar un proveedor que esté
dedicado a estudiar y aplicar metodología y tecnología de punta como parte
de los servicios que brinda dado que es parte vital de su negocio.
· Compartir riesgos mediante el establecimiento de una relación de
compromiso basada en confianza mutua en la cual se premia o castiga al
proveedor de acuerdo con el desempeño logrado en comparación con el
convenido en niveles de servicios.
· Controlar y reducir costos de operación por parte del proveedor como
resultado de una economía de escala al prestar el mismo tipo de servicios a
varios clientes.
· Delegar las áreas o funciones
RIESGOS QUE
PRESENTA EL OUTSOURCING
· No negociar el contrato adecuado.
· Elección del contratista.
· Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
· Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
· Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
· Inexistente control sobre el personal del contratista.
· Mejoras administrativas marginales o nulas: no existe una forma de
asegurar que el proveedor externo logre mejorar la administración de áreas
problemáticas o fuera de control; en especial los problemas generados por
una débil administración interna no se resuelven con en el corto plazo,
sino que precisan de cambios culturales que se dan en el mediano plazo.
· Equipo sin experiencia: no contar con un equipo de trabajo experimentado
o con la capacitación necesaria ni con los canales de comunicación
adecuados puede generar choques culturales y desmotivar al personal hasta
el punto que haya una oposición al cambio que propenda por el fracaso de la
contratación.
· Desactualización tecnológica: no existe certeza de que el proveedor
externo se mantenga actualizado en particular cuando se entregan áreas con
altas tasas de cambio TI.
· Costos escondidos: la entrega de un área involucra costos adicionales a
los operativos que con frecuencia se olvidan y que al afectar las finanzas
del proveedor repercuten en su relación con el cliente.
· Seguridad y confidencialidad de la información: siendo la información el
activo más valioso de muchas compañías, garantizar su seguridad y
confidencialidad se vuelve crítico en la relación.
· Disolución del contrato: en caso de que el proveedor no llegue a
satisfacer al cliente se hace necesario terminar el contrato; este proceso
puede llegar a ser traumático especialmente para las áreas de impacto
estratégico alto y más, cuando la sustitución por parte del proveedor es
considerable.
BENCHMARKING
DEFINICIÓN:
El
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Su propósito es
realizar mejoras organizacionales a nivel de clientes internos y externos,
por sobre todo compara a la organización con nuestra competencia,
determinando sus fortalezas y debilidades.
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
·
Benchmarking
no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se
resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
·
Benchmarking
no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio.
·
Benchmarking
no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar
los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
·
Benchmarking
es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
·
Benchmarking
no sólo no es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
·
Benchmarking
es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de
objetivos.
·
Es
un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la
industria.
·
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo
al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer
competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la
subjetividad de la toma de decisiones.
Benchmarking ha sido
presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de
los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada
vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que
es importante revisar.
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO Una de las investigaciones de benchmarking
más fácil es comparar las operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los
datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también
centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de
interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO Los
competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho
que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones
de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que
está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL No es
necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking
ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino
que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro
lugar.
BENCHMARKING GENERICO . Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte
del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico.
LOS RIESGOS
DEL BENCHMARKING:
Procesos
complicados y externos, errores en la definición del proceso y sus
indicadores, influencia del proceso seleccionado en la satisfacción del
cliente, compromiso de la alta dirección y consideración de todos los
implicados en el proceso stakeholders.
EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico
que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar
la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso
de negocio a un suplidor. Las empresas con filosofía Empowerment son grupos
de trabajo con empleados responsables de un producto, colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo, se comparten el liderazgo y las
tareas administrativas, los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeño y el proceso de información, el equipo proporciona
ideas para la estrategia de negocios, son comprometidos flexibles y
creativos, coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones, se
mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza, tienen
una actitud positiva y son entusiastas.
VENTAJAS DEL USO DEL
EMPOWERMENT
Desarrolla en el empleado
creatividad y lo involucra en el trabajo de la compañía, motiva y permite
mayor satisfacción, pues permite al empleado aprender, crecer y ver los
resultados de sus esfuerzos.
Se aprende nuevas
utilidades y ve que estas son útiles, se trabaja con la confianza interna
de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán
hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de
autoestima y auto confianza.
El gerente no es
responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde
la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y
guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
Compartir la evaluación:
La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha
ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único que evalúa
el desempeño frecuentemente. El gerente tiene nueva información de lo bien
que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su
equipo.
En una organización con
empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se
comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la
realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus
objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del
equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo
evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
Orientación hacia la
solución de problemas: El gerente no es el responsable de encontrar la
solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema
para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su
personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla
sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
Existe un Líder
facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros
del equipo, es la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr
resultados aprendizaje y desarrollo.
Los grupos con
empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un
problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene
tiempo buscando a quien culpar.
Los equipos con
empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen
sin avisar. Un grupo con empowerment también necesita aprender las
habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan
presentando.
Los grupos con capacidad
de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no
deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás
para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
Alinea a la gente con una
visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es
inspiradora y significativa.
Se preocupa de que el
proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
La estructura de
involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red, alejado del estilo de mando piramidal, por que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo
objetivo.
Características del
círculo:
El cliente esta en el
centro, se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe,
comparten responsabilidad, habilidad y autoridad, el control y la
coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones, los
empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros, hay pocos
niveles de organización, el poder viene de la habilidad de influir e
inspirar a los demás no de su jerarquía, las personas se manejan por si
mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el
cliente, los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
Empowerment sus equipos.
El Empowerment es un
movimiento total, es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No
puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes
individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
LOS RIESGOS DEL
EMPOWERMENT.
Durante el desarrollo de
Empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no se debe estancar
por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos riesgos
son:
Inercia: dificultad en
decidirse a empezar.
Dudas personales: creer
que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ira: echarle la culpa a
los demás por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas
formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Muchas veces los gerentes
perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos
a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la
responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres
caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para
tomar decisiones y delegar la autoridad.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
La Planificación
Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA:
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales, esto
significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director.
La esencia en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
Decide de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados.
Permite formar una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección.
Instala en la empresa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos.
Resulta del esfuerzo sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias
básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos
de la compañía.
Esta diseñada bajo el por
enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Siempre esta en la búsqueda
de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y
sus presiones y de los recursos disponibles.
Proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada
una de sus áreas funcionales.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
1. Formular objetivos
generales y específicos
2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar.
RIESGOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA:
El líder que tiene la
responsabilidad decisoria debe concienciar a todos los niveles de la
empresa acerca de la importancia que tiene la planeación estratégica. Así
mismo debe tener claro el sentido de su propia vulnerabilidad, pues al
confiar demasiado en sus propios juicios, sin conceder importancia a la
imposibilidad humana de abarcar todas las relaciones causales puede
distraer el sentido general de la planeación.
CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estado
más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se hablaba de
Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa
en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo
de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a
lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y
que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de
este sistema de gestión son los siguientes:
a) Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
b) Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
c) Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
d) Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
e) Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad
en la empresa.
f) Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
g) Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información
VENTAJAS DE LA CALIDAD TOTAL
El resultado de la mejora de la calidad es que
todo lo demás se mejora, desde las ventas hasta la impuntualidad y el
ausentismo. Se dice, que los trabajadores además de pies y manos también
tienen cerebro-inteligencia, por no hablar de sentimientos y alma, por lo
que además de ser susceptibles a ser capacitados, pueden ser desarrollados.
Así entendemos que “La empresa tendrá un verdadero
avance cuando todo su personal se desarrolle”.
Ahora, “CALIDAD” no se refiere solamente a la
calidad de un producto, sino a la realización de un buen trabajo, de la
tarea que tenemos asignada cada uno de nosotros. Lo mismo el trabajo de la
recepcionista como el del ingeniero, o del bodeguero o el contador, del
mensajero o conserje como el del gerente. En todos lados se debe dar la
CALIDAD. “Que las cosas sirvan para lo que están diseñadas, en forma
oportuna y a un costo mínimo planeado”.
Un sistema de gestión de calidad empieza por
comprender lo básico, y lo básico es que va a darse un CAMBIO y cualquier
cambio significa resistencia, a lo cual es muy dado el ser humano, por lo
que ahí empieza el primer obstáculo a vencer. La implementación de un
sistema de gestión de calidad no se puede dar por decreto, es una
transformación que lleva un tiempo prudencial, es la substitución de una
cultura por otra, o la creación de una nueva Cultura. Esto como se
comprenderá significa ser persistente, estar realmente comprometido con el
proyecto de la calidad, lo cual empieza por la cabeza de toda organización,
sea esta, la del gerente general, el dueño, la junta directiva.
El compromiso debe
empezar por la más alta dirección, debe haber un involucramiento total por
eso se le llama TQM Total Quality Management o sea Gerencia de la Calidad
total, lo que se conoce como práctica gerencial para el mejoramiento
continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en
cada uno de sus niveles funcionales, utilizando todos los recursos
disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta a la
satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como
el más importante de la organización.
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