Creer que eres perfecto es una imperfección capital. Creer que eres invulnerable es la vulnerabilidad más total y absoluta. Ser un guerrero no significa vencer ni tener éxito. Sólo significa poner tu vida en la línea de fuego. Significa arriesgar y caer y arriesgar de nuevo, en la medida que sigas vivo."  George Leonard

        OBJETIVOS

Comprender el impacto del proceso sistemático de adquisición, análisis y evaluación de información acerca de competidores conocidos y potenciales, para el establecimiento del proceso de Benchmarking como una alternativa para anticiparse a la competencia.

Generar una reflexión sobre la vinculación entre el manejo de información y la calidad del proceso objeto de comparación. 

Sensibilizar al participante para identificar la posición estratégica de las corporaciones a través de la búsqueda de la excelencia corporativa.

Definir los elementos clave para lograr un manejo efectivo de información valiosa para la implantación del Benchmarking. 

Desarrollar líneas de acción concretas que permitan la previsión y la obtención de las mejores prácticas en el proceso aplicado. 

1.. Análisis de los Datos

1.1. Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.

Aunque las comparaciones muchas veces son fuertes y pesadas para nosotros, estas sirven también para darnos cuenta que podemos aprovecharnos de ellas, ya que lo que se busca y ese es nuestro objetivo es identificar las mejores prácticas y procesos del mejor, a fin de capturar su esencia, mejorarlo, y porque no superarlo.

En primer lugar, el BK evita reinventar soluciones ya existentes. El invertir el tiempo y el dinero para inventar algo que nuestros competidores ya tienen, resulta en un gasto innecesario, pues ya existe lo que estamos investigando; porque repetir el mismo proceso para llegar a la misma conclusion?  Recuerde que el objetivo final de la mejora continua es ser competitivos. Esta actividad constituye en un enfoque más rápido y más económico para conseguir la implantación de mejoras significativas y alcanzar un alto grado de eficiencia, a condición de que se aplique correctamente.

Con el Benchmarking se puede lograr:

• Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

• Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.

• Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

• Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

• Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

• Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

• Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

• Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

Por todo lo mencionado el Benchmarking genera Valor Agregado.

 

1.2. Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking 

(planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo) 

Una de las expectativas principales de exito es la habilidad del equipo de articular un propósito claro para conducir la visita en la fase inicial. Es importante reafirmar las metas propuestas y objetivos de la visita.

Para prepararlo, cada equipo de Benchmarking tendría que completar las tareas siguientes antes de la primera visita:

• Definición de la misión del Benchmarking

• Metas y objetivos

• Definición del proceso

• Responsable del proceso

• Factores críticos de éxito

• Problemas principales del proceso

 

Definición de la misión del Benchmarking:

Desarrollar y registrar una definición pequeña de la misión del Benchmarking. La definición tendría que incluir sucintamente las razones, las ventajas principales a alcanzar, y el reconocimiento del interés del socio.

La definición de la misión del Benchmarking se incluirá en la Carpeta de entrevista.

 

Metas y objetivos:

Después de que la definición de la misión del Benchmarking esté acordada, el equipo de Benchmarking debería enumerar por lo menos tres metas y objetivos que intentará cumplir durante la visita. Es mejor que el equipo desarrolle una lista separada de metas y objetivos para cada socio basada en la información disponible de cada uno.

El objetivo es asegurarse de que el equipo recoge las informaciones más críticas y útiles de cada socio. Durante la visita se puede perder fácilmente el enfoque en el intercambio de las ideas en la entrevista.

 

Definición del proceso:

Llegados a este punto, el equipo ha arraigado una definición clara del proceso y lo ha documentado con los métodos y técnicas de descripción. Hay que estar preparado para presentar en cinco minutos cada proceso durante la visita. La documentación ayudará en este proceso. Es suficiente que el socio de Benchmarking comprenda el contexto de cada proceso sin perderse en los detalles.

Se puede incluir en la presentación uno o más de los puntos siguientes.

• Propósito del proceso

• Fuerzas y debilidades del proceso

• La razón del Benchmarking del proceso

• Qué unidades funcionales participan en el proceso

• Cómo el proceso está relacionado con la estrategia del negocio

Mientras uno del equipo está realizando la presentación, los otros miembros deberían tomar notas usando esta tabla.

Stakeholder del proceso:

Cada subproceso tiene una persona o un departamento asociado. Se llaman Stakeholder del proceso. Cada Stakeholder tiene su propio interés en el proceso y puede contribuir o desvirtuar el desarrollo del proceso. La mejora de procesos o la reingeniería tratan de optimizar un proceso para favorecer los intereses de los stakeholders.

Cuanto más se sepa de los stakeholders, mejor enfocada estará la entrevista para conseguir informaciones del socio y para servir a sus intereses.

 

Medidas claves:

Un propósito principal del Benchmarking es la identificación de medidas claves y de objetivos de desarrollo de mejoras que se pueden usar como input del proceso de modelización.

Las medidas disponibles, los procesos actuales y las metas previstas para el proceso Best-in-Class deberían ser desarrollados y registrados antes de la primera visita. Se pueden clasificar las medidas por clases:

• Ajuste a las metas (Fitness-For-Purpose; FFP): Estas medidas registran cómo el proceso satisface los intereses, los requerimientos y los deseos del Stakeholder. Son medidas de efectividad.

• Conformidad con el estandard (Conformance-To-Standard; CTS): Estas medidas registran cómo el proceso se ajusta a las reglas, normas, regulaciones, requerimientos, especificaciones, etc. Son medidas de calidad.

• Tiempo de ciclo (Cycle Time; CT): Estas medidas registran la sensibilidad del proceso. Son medidas de la eficiencia.

• Coste del proceso (Process Cost; PC): Estas medidas registran los costos fijos o de la inversión asociados al proceso.

Factores críticos de éxito:

Los factores críticos de éxito seleccionados en el paso 1 deben ser capaces de expresar con precisión los puntos de interés durante la visita. La mayoría de las cuestiones y puntos de la discusión deberían relacionarse con estos factores. Ahora el equipo debería revisarlos y modificarlos de forma apropiada.

 

Problemas principales del proceso:

Los problemas principales del proceso deberían ser registrados e incluidos en la carpeta de entrevista para asegurarse de que cada uno se discuta durante la entrevista. Por limitaciones de tiempo, sólo los problemas críticos deberían estar en una lista. No habrá tiempo para resolver todos los problemas durante la entrevista.

 

Planeamiento Estratégico como un Proceso Dinámico

El planeamiento estratégico debe ser visto como un proceso dinámico que se orienta al aprendizaje continuo en base al conocimiento profundo de las dimensiones interna y externa de una organización. Este proceso dinámico tiene dos fases bien definidas que interactúan entre sí: 
-  La fase de formulación, vista como un esfuerzo de diseño y elaboración de la estrategia, en base a una visión compartida del futuro de la organización.  
-  La fase de implantación, vista como un esfuerzo de liderazgo y acción gerencial que busca hacer realidad la visión compartida del futuro de la organización. 

Cultura de la Innovacion

Uno de los factores característicos de esta sociedad es la omnipresencia de la “cultura de la innovación” como forma de asegurar un crecimiento sostenido a largo plazo. Algunas claves de esa “cultura” son:

1. Mayor creatividad. La creatividad es una habilidad que se puede desarrollar y promocionar conscientemente.

2. Educación ubicua y permanente. En todo lugar y en todo momento.

3. Mosaico cultural. Diversificación de la sociedad con una mayor riqueza de las interacciones (redes).

 

Satisfaccion del Cliente

La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas .

 Si las expectativas del cliente son bajas o si el cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que esté satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes.

1.3 Análisis de la posición de diversos autores. (indicar la fuente) 

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR MICHAEL J. SPENDOLINI.

Michael J. Spendolini señala que el Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, a continuación se describen algunas de las categorías en las que se ha dividido el Benchmarking.

 

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio.  Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.

 

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

PHCA de Deming o Shewhart.

Este proceso sigue un plan básico en cuatro etapas. Dichas etapas siguen el método fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming o Shewhart: planificar, ejecutar, evaluar, actuar (PHCA)

 

1.4 Posición Personal. 

El benchmarking, es un proceso descubierto por las empresas para mejorarse, "descubriendo" de la "mejor empresa" la ejecución y desarrollo de las acciones que esta realiza para serlo. Es por ello que se lograrlo debemos los medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa y determinar, intuir, detectar, analizar  cómo se consiguen y utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. 

1.5 Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso del que se es co-dueño. 

http://www.ccpl.org.pe/colegio/revista/contador1998/rev_dic985.htm

Las mediciones pueden ser clasificadas obedeciendo a diversos criterios o interesados. Por ejemplo los accionistas podrán estar interesados en el Retorno de las inversiones, Retorno sobre los activos netos, etc. Asimismo se pueden clasificar desde una perspectiva interna u otras basadas en la perspectiva del cliente.

Tambien se presentan clasificaciónes basadas en los criterios de: Costos, Flexibilidad, Confiabilidad, Productividad y Satisfacción al Cliente, en adición a la gran cantidad de mediciones (índices, ratios, etc.)

Los factores críticos de éxito son un medio eficiente de comunicación de las prioridades de la gerencia, de lo que debe hacerse y cómo debe hacerse y de la contribución que se espera de individuos claves al éxito de la estrategia.

Las personas al interior de la empresa definirán sus tareas e interpretarán la estrategia a la luz de dichos factores. Además este medio de comunicación es mucho más pragmático y enfocado a la acción que los objetivos corporativos.

1.6 Análisis de la posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve comentario del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos. 

1. La definición que dió Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking, competir con ventaja" , analiza el Benchmarking como una herramienta de apoyo para la planificación estratégica y la reingeniería de una empresa; define al Benchmarking como una herramienta para "proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".

2. Según el profesor D. Enrique de la Rica, definir el concepto Benchmarking resulta complicado, ya que me he encontrado, en mis conversaciones con diferentes colegas tanto en Europa como en Estados Unidos, con muy diferentes utilizaciones y significados del término. Es decir, cuando hablamos de la luna, todos sabemos a qué nos estamos refiriendo. Pero cuando hablamos de Benchmarking, tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de adivinar que interpreta nuestro interlocutor bajo el susodicho concepto.

3. Segun David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. 

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

4. Definición del Webster´s, esta definición también es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

5. Definicion de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Establecimiento de la Brecha:

Explicar de qué manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de las brechas. 

La brecha puede ofrecer una oportunidad de mejora (el benchmark tiene un desempeño superior), nula o de paridad (no se registran diferencias importantes) o positiva (lo cual indicaría que el desempeño de la empresa es superior al del benchmark).

Es importante destacar que la brecha debe ser analizada primero en términos cualitativos, es decir, indicando por qué existe y que factores conducen a ella.

Posteriormente, corresponde plasmar o presentar esas diferencias en términos cuantitativos, lo cual no solo permite determinar la magnitud de la brecha al comparar indicadores similares entre empresas, sino que mide la oportunidad de mejora y el grado de esfuerzo que se recuperaría para alcanzar una nueva meta.

La determinación de la brecha debe partir del análisis de varios grupos variables:

• Prácticas del proceso: comprende aquellas áreas que describen el proceso del negocio y las prácticas involucradas en su desarrollo.

• Prácticas de negocios: se refieren a los métodos para el manejo de los recursos.

• Estructura operativa u organizacional.

Es decir, las variables que podrían interesar dependiendo de la intención del benchmarking y de lo general o específico que se requiere que éste sea, puede abarcar variables de las siguientes áreas: relaciones con los proveedores, métodos de relación / retroalimentación con el cliente, estrategia, estructura organizativa, sistemas gerenciales, cultura y valores, orientación a la innovación, manejo de los flujos de información, organización del proceso productivo, articulación de procesos, manejo de las redes de proveedores, control de calidad, administración de canales de distribución, servicios ofrecidos y desempeño financiero entre otros.

 

Comparación contra los datos tomados del proceso interno. 

Cype cuenta con ventas reales y via internet.

Se manejan otros negocios relacionados con el campo del software, como ser la ejecucion de diseno de proyectos capacitacion, etc. siempre relacionados con el campo de la ingenieria civil, utilizando para ello sus propios software.

Tienen representaciones en otros paises para la ejecucion de sus ventas.

Continuamente estan presentando nuevos productos y actualizaciones.

Tienen personal a tiempo completo dedicado a las consultas y revision de proyectos. Las labores de mercadeo se desarrollan "buscando" al cliente, y no esperar en un sitio web a que sean encontrados.

Poseen servicio postventa.

Poseen una de las mejores bibliotecas para el area de la ingeneria civil, libros que tambien son vendidos.

 

 

   Organización y representación gráfica de los datos para la identificación de brechas de desempeño. 

Normalización del desempeño con una base de medición común.  

Comparación del desempeño presente frente a la tendencia futura. 

Una vez analizada la brecha, el siguiente paso es proyectar los niveles de desempeño futuro. Esto significa analizar la senda de mejoramiento que podría seguir la empresa en un plazo determinado, así como la del benchmark. Es decir, no sólo se tiene que analizar la brecha tal como existe al momento de la medición, sino también proyectar donde es probable que se encuentren en el futuro el benchmark y la brecha. Esto es importante para establecer metas concretas de desempeño a futuro e incluso determinar el esfuerzo requerido para cerrar la brecha y/o superar el desempeño del benchmark.

Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales. Proyectar el desempeño a un plazo específico. 

Propuesta de la Acción para cerrar la brecha / sobrepasarla

Honduware debera:

Aumentar su personal administrativo para labores de mercadeo, aun para el manejo del componente on-line

Incluir y enfatizar las labores de soporte tecnico de los software.

Incluir en su propaganda que tambien realiza proyectos de diseno de proyectos electrmecanicos.

Buscar una alianza estrategia con el benchmark, para la distribucion tambien de software para la ingenieria civil, dandole valor agregado a sus software.

Promover los productos por otros medios, a traves de seminarios, conferencias, desarrollo tecnologico,etc.

Redisenar su sitio web, con mejores detalles de sus software.

Determinar cuáles son las metas para cerrar la brecha de desempeño y superarla. Definir las "mejores prácticas".stablecer e identificar las áreas de importancia para comparar su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que puede denominarse "las mejores de su clase". Forma de aproximarse a la implantación. Acciones especificas. 

Para efectos de este caso especial de Benchmarking, la brecha entre ambas empresas dificilmente podra ser igualada y mucho menos superada, se trata en este caso de disminuirla, en vista de la diferencia economica entre ambas empresas.

Las mejoras practicas como ser la de "buscar una alianza estrategia con el benchmark, para la distribucion tambien de software para la ingenieria civil, dandole valor agregado a sus software", podria llevar a un mejoramiento economico para Honduware, pero a su vez se incrementarian los costos administrativos, en vista de que se requiere de mas personal que atienda esta nueva seccion.  

Incremento de atencion a posibles clientes considerando que debe haber una asistencia mayor para el soporte tecnico que se pudiera dar ante cualquier consulta.

Comentar la forma en la que se supervisa el progreso. Contingencias y la forma de evitarlas. De qué manera se está preparado para enfrentarlas. 

Se verificara mensualmente el incremento de las ventas, cantidad de visitas al sitio web, consultas realizadas via on-line, participacion de los posibles clientes en los foros.

La mayor de las contingencias seria el  caso de que las ventas no se incrementasen, y los gastos administrativos se incrementasen, se realizaria una disminucion de precios de nuestros software a manera de promocion, esto en vista de que el mercado Latinoamericano asi lo demuestra. Esta conclusion se hace en vista de que el benchmark tiene un comportamiento para otros niveles economicos, como ser Espana.

Describir la implantación física, entrenamiento de los trabajadores , proveedores o clientes(segun el caso). Es decir, de qué manera se pretende: 

Siguiendo las "mejores practicas", contratar los servicios de un ingeniero asi como de los equipos y uteinsilios  que se requieren para la funcion de este puesto.

Capacitarlo o autocapacitarse con los software tanto civiles como electricos, para que promueva y de soporte a los software tanto de Cype como de Honduware.

Incrementar los gastos de ventas especialmente para la labor de mercadeo, para realizar un mayor impulso del producto. 

       Implantar el cambio para desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.

Monitorear (Follow Up): Identificar oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking. 

Supervisión del Progreso:

Se recomienda llevar estadísticas, por ejemplo de cantidad de clientes, canal de distribución más utilizado, tipo de cliente (directo o indirecto), colocación de publicidad, etc., así como realizar mini-encuestas a los clientes para conocer el nicho de mercado, sus preferencias, gustos, etc. y así poder adelantarse a sus requerimientos. Además de que esta información va a servir de base para medir Indicadores de Desempeño y determinar cuan cerca o cuan lejos se está del cierre de la Brecha de Desempeño, y poder realizar ajustes de ser necesario.

Actualizar los benchmarks (continuación del ciclo):Presentar una propuesta de cómo recalibrar la medida de Benchmarking (Gauging)

En la primera etapa -planificación del benchmarking-, es necesario seleccionar y definir el proceso que va a ser analizado; identificar las medidas de desempeño; evaluar la propia capacidad o aptitud en este proceso; y determinar qué compañías deberían ser estudiadas.

INFOGRAFIA

http://server2.southlink.com.ar/vap/benchmarking.htm

http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/page6.html

http://membres.lycos.fr/ingeindus/benchmarking.html

http://www.tecnitur.com/edicion81/benchmarking.htm

http://revista.robotiker.com/articulos/articulo32/pagina2.jsp   

http://www.sinergiacolombia.org/030601ic.htm 

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/cultura/cultura.htm

- http://www.sinergiacolombia.org/030601ic.htm

http://www.ibce.org.bo/documentos/benchmarking.htm