Reflexión Prospectiva del Benchmarking

Caso de Estudio:

Gerencia de Desarrollo e Implantación de Soluciones (DIS)

Creado por: Carlos Lizcano

Análisis de los Datos

Una de las técnicas/herramientas más útiles para desplegar en la organizaci6n la filosofía de la CALIDAD TOTAL es el "Benchmarking" (BM). Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generación ideas de mejora que se obtiene con la simple comparación de nuestros procesos y actividades, con los de otras organizaciones o empresas consideradas como líderes. Posteriormente, y puesto la comparación no representa nada más que el primer paso dentro de un proyecto de BM, vendrá una adaptación y un ajuste de dichas ideas para que se puedan implantar sin problemas en nuestra propia empresa.
 

Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.
El Benchmarking puede definirse como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas de una determinada empresa contra las de los competidores más duros o de aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Es decir, que consiste en ver qué es lo que otros hacen bien, con el fin de imitar algunas de estas prácticas de éxito.

Constituye una sencilla herramienta y metodología de análisis comparativo que suele aplicarse en la fase de análisis de cualquier proceso de planificación estratégica. Responde a la inquietud de cualquier empresario economizador de “no reinventar la rueda”. En cualquier caso, esta técnica es muy útil para poder aplicarla en cualquier entorno empresarial, sector o actividad.

Da respuesta de forma muy eficaz la necesidad de los directivos de estar permanentemente informados de lo que actualmente existe en el mercado y en el sector, con el fin de poder prever y anticipar los agresivos cambios del entorno que nos acechan.

Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking
El Benchmarking es una herramienta sistemática que permite que una compañía determine si su desempeño de procesos y de actividades organizacionales representan las mejores prácticas del sector. Los modelos de Benchmarking son útiles para determinar cuán bien está trabajando una unidad de negocio, una división, una organización o una corporación en comparación con otras organizaciones similares. Un benchmark es un punto de la referencia para una medición. El término “benchamark” se origina probablemente de la práctica de hacer mediciones dimensionales de la altura de un objeto, en un banco de trabajo, usando una escala gradual o una herramienta similar, y con la superficie del banco de trabajo como referencia para las mediciones. A continuación se describen algunos factores claves de éxito en la aplicación del Benchmarking.

Planeación Estratégica
La planeación estratégica fue conceptualizada como un proceso para identificar, de manera sistemática, las oportunidades y amenazas que se ubican en el futuro y de esa manera poder explotar las primeras y evitar las segundas. Mediante este proceso se deberían establecer las metas organizacionales, definir las estrategias y políticas para alcanzarlas, y desarrollar planes detallados para asegurar la realización de las estrategias y alcanzar los fines buscados.

La planeación estratégica tiene como objetivo planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes  qué, quién y cómo.

1.- Identificar qué se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto/servicio de la unidad de negocio en cuestión.

2.- Identificar organizaciones comparables. Qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que organización habremos de comparar, buscando las organizaciones con las mejores prácticas para compararnos con ellas.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

• Información interna.

• Información del dominio público.

• Búsqueda e investigaciones originales.

• Visitas directas en la ubicación.

Cultura de la Innovación

Las empresas pueden ser innovadoras tomando como referencia y orientación estratégica el cliente (partiendo de la realidad, de "su realidad"). Y de eso se trata, de cómo hacer posible que la innovación se desarrolle en las empresas cuando éstas se plantean de/hacia/desde el cliente. De lo que realmente se trata es de transformar sus necesidades en oportunidades y éstas en productos y servicios, que estén equilibrados en sus relaciones de coste-beneficio y se presten en las mejores condiciones posibles, teniendo en cuenta la escasez relativa de medios y el uso alternativo de los mismos.

También se trata de incorporar en la empresa métodos y técnicas que si no estaba realmente orientada al cliente, no precisaba mucho o muy poco o nada. Por ejemplo, se trata de conocer al cliente, se trata de saber analizar, de saber estudiar las necesidades, modelizar e interpretar la realidad, se trata también de saber investigar no sólo los mercados, sino también el mundo interno, ahora que ya hemos aprendido las técnicas y métodos necesarios. Innovar no es sólo hacer investigación de mercados, sino constituir plataformas que permitan un conocimiento "casi automático" de los clientes y sus necesidades. Y se trata de combinarlas con el mercado, saber organizarlas con sus propias logísticas y formas productivas y convertirlas just-in-time en la mejor relación costo-beneficio.

Hay empresas que se mueven fuertemente en este apartado, que saben manejar la información, que analizan constantemente el cliente y sus comportamientos, que proyectan su actividad teniendo muy en cuenta esta realidad. Hay otras sin embargo, que prefieren proyectarse desde sí mismas, suelen ser más idealistas y aventureras, pero pueden ser también sólidas, siempre que encajen con el mercado o lo creen, lo modelen a su forma de ver las cosas, a su propio proyecto. Hay otras, muy pocas, que integran ambas facetas.

Las primeras actúan más científicamente, desde lo concreto hasta lo más general, y de ahí nuevamente a lo concreto para que el cliente acepte o rechace total o parcialmente el producto. El riesgo es menor porque se actúa sistemáticamente: se actúa desde el conocimiento. También el premio es más seguro, pero normalmente se mantiene a largo plazo mientras se siguen haciendo las cosas bien.Son empresas donde el esfuerzo de sus líderes y su correspondiente ejemplo son muy importantes, y que viven la realidad desde abajo, desde ella misma. Desde el principio saben aprovechar las oportunidades y hacer las cosas bien y saben que al final los clientes "siempre tienen la razón" y este mensaje lo tienen "inyectado en vena".

Las empresas de proyecto suelen ser más idealistas, visionarias, "ideológicas", se trazan un camino que desde el primer momento tiene éxito y que luego perfeccionan o hacen variaciones sobre él. Son empresas más del mundo de la creatividad y de la intuición, más artísticas, y también más especulativas.

Pueden alcanzar resultados espectaculares, si son capaces de "hacerse querer", bien porque el mercado "las estaba esperando" o bien porque "han creado su clientela". Son las empresas que normalmente nos llaman más la atención, sobre todo en el mundo occidental, donde los "super-héroes" y las individualidades son muy bien valorados.

Es el mundo del self-made-man, el mundo del riesgo, el mundo de la "aventura empresarial", el del emprendedor tradicional, alguien con una idea debajo del brazo. Es un recurso que casi nace de la necesidad, que dicen "agudiza la inteligencia", y se plasma en líderes naturales que "arrastran" a la sociedad hacia sus intereses.

Ambos modelos tienden a buscarse y a veces logran integraciones interesantes: estas integraciones se alcanzan normalmente a través de la consciencia. Cuando se es capaz desde una posición de humildad, mantener la empresa en "el punto de partida", centrándola en la interpretación de dónde estamos y proyectándola a partir de una comprensión estructural de esa información, configurándola a través de un proyecto organizativo en que sus partes siguen una orientación filosófica similar, estamos ante una empresa o una etapa de la misma en que hay que quitarse el sombrero.

Pero esto no se adquiere para siempre, sino que ocurre casi excepcionalmente en determinados momentos de la empresa, donde es capaz de integrar todos estos factores y combinarlos adecuadamente. Son momentos, tiempos no muy largos, que normalmente tienden a generar en el interior de la organización y también en el exterior un sentimiento de "haber llegado" o de "somos infalibles", que acaba deteriorando la calidad y la forma en que se hacen las cosas.

En esta línea central del ciclo y del modelo de innovación, enfatizamos en aquellos puntos que son estratégicos: el énfasis en la consciencia, en el análisis y la comprensión, en el qué hacer y dónde estamos, nos permite generar espacios de conocimiento, y en la medida en que lo gestionamos, lo manejamos, le damos mayor dinamicidad, estamos facilitando más conocimiento, y por tanto, nuevas plataformas desde las que proyectarse hacia el mercado y la sociedad.

A partir de aquí podemos formular un proyecto, podemos dotarnos de un sentido global, de unos fundamentos, de unas reglas del juego. Podemos hacer consciente nuestra visión global del negocio y los horizontes que pretendemos alcanzar, podemos formular explícitamente unos valores, unas reglas del juego organizacionales, y configurar de esa forma unas estrategias adecuadas a la realidad y al mercado, y a nuestras posibilidades, ahora acrecentadas por las nuevas oportunidades surgidas de esta forma de trabajar.

Pero es que además, este conocimiento nos impulsa hacia la movilización de todas las energías de toda la organización, y éstas y el fundamento de la ventaja competitiva y de la competencia organizacional la encontramos específicamente en las personas y en los grupos, primero en las personas, luego de forma más avanzada en los grupos. Y estos refuerzan no sólo el sentido global de empresa y de proyecto empresarial, sino que también modelizan y configuran una manera innovadora de hacer las cosas, creando un ambiente favorable, un clima organizacional adecuado para avanzar y seguir en el proceso de aproximaciones sucesivas, en ese tortuoso camino hacia un horizonte nunca alcanzado.

En este proyecto que se configura mediante las personas y los grupos, es decisivo el papel que juegue el liderazgo y como éste pueda ser distribuido por la organización (lo que llamamos proactividad, iniciativa, autonomía, por una parte, y auto-aprendizaje, auto-organización y autogestión, por otra). Igualmente es importante, la gestión estratégica basada en competencias, y el desarrollo de extenso sentido de la realidad en todos los integrantes de la organización. Y especialmente desarrollar la responsabilidad, el respeto y la necesidad del otro, como fundamentos actitudinales prácticos para generar un espacio de innovación y satisfactorio.

En todo esto, juega un papel decisivo el grupo de trabajo, que es preciso incorporar masivamente en la organización. Así se configura nuestro modelo, en su núcleo, en ese camino que circula desde la realidad a la teoría y de esta a su contrastación nuevamente en la realidad; o en otras palabras, partiendo del cliente, y hacia la configuración de un conocimiento que asienta un proyecto y este se reencamina y oferta hacia el cliente para sentir la aceptación o el rechazo y volver a empezar.

Un proceso que recorre la consciencia-conocimiento, el setting de ¿dónde estamos? para vislumbrar las oportunidades mediante un ¿adónde podemos ir? que permita construir un proyecto, donde se ubiquen coherentemente valores, realidad, competencia y un liderazgo que se materialice a través del grupo de trabajo, la mejora continua y la gestión del conocimiento, y la calidad de la comunicación. Un proceso completo diseñado para llegar a un lugar y para durar.

Satisfacción del Cliente
Es fácil llegar al Cliente desde la Calidad. El cliente demanda calidad: bueno, bonito y barato, aunque a veces, la calidad pueda estar reñida con el precio. Visto desde la perspectiva de la empresa se ha llegado a comprender que no son cuestiones incompatibles, sino que "tienen que hacerse compatibles", y para ello se ha recurrido a la idea-fuerza de los costos de la no-calidad, los lucros cesantes o pérdidas sufridas a consecuencia de no disponer de la calidad standard o algo mejor y socialmente necesaria. Ya nadie discute si la calidad es costo o inversión, sino que aprecia que según el cliente ha ido ampliando su nivel de exigencia, la empresa tiene que dar unos standards mínimos de calidad, continuamente en ampliación, y que tiene que asegurar que eso se cumple.

Esos standards han aumentado mucho en los últimos tiempos, por efecto de la competencia y de la concienciación social, sobre todo en los países más desarrollados, que son los que marcan el "nivel socialmente necesario". Hoy estamos incorporando el "medio ambiente", y ya se habla explícitamente de "responsabilidad social", de carta verde y de "compromiso societario", como pasos nuevos hacia la calidad y la interrelación empresa-sociedad. La Calidad no tiene un límite máximo, pero sí hoy en día tiene unos mínimos –en muchos sectores, obligatorios por la competencia-, que se van asegurando socialmente: las ISO, los EFQM, .... son pasos cada vez más amplios y comprometidos que reducen la incertidumbre del consumidor y garantizan los productos-servicios y el cuidado del cliente (customer care). Hay todavía muchos sectores que están en los inicios del proceso, pero la mayoría se han lanzado en la carrera de la calidad, y algunos son ejemplo y experiencia de lo que se puede hacer en estos campos.

Por su parte, la Comunicación es un campo nuevo. Apoyarse en la comunicación como plataforma de innovación es muy avanzado y en mi opinión, rentable, pero puede ser también algo inestable. La comunicación es un plus de la Calidad, es un salto paradigmático que se irá incorporando a las empresas en el siglo que acabamos de empezar. Es difícil encontrar empresas que se promuevan desde la comunicación, a no ser que sean especialistas consultores en ese campo o empresas de la nueva generación, y del mundo internet. Es más fácil, aunque todavía difícil encontrar empresas que hacen calidad y que a partir de la calidad desarrollan sus capacidades grupales y de intercomunicación y en red y operan desde nuevas plataformas tipo Intranet-Internet para promocionarse positivamente.

Hay varias líneas de avance en este sentido:

* una, que perfecciona el sistema en sí mismo, incorporando innovaciones metodológicas y nuevos mix con otros sistemas paralelos;
* otra que profundiza sobre la forma del modelo, añadiendo más grupo de trabajo operativo en su dinámica y ampliando los grados de libertad, de decisión y de acción de dichos grupos;
* una tercera, que avanza en la integración de las redes de innovación y el benchmarking interno, así como las interrelaciones entre grupos de trabajo en la misma empresa y fuera de ella.

La mejora continua se ha de apoyar en un sistema de Análisis permanente de la realidad, sea ésta interna, que es inicialmente donde se aplica, o sea ésta externa, la del cliente y de la competencia, mediante procesos de benchmarking o de vigilancia tecnológica insertos en modelos de modernización tanto técnica como organizativa y de proyección hacia el cliente, a través de su interpretación y acercamiento consiguiente. El análisis implica una relación de comunicación más estrecha, un mundo que hace posible la mejora de la comunicación, porque el conocimiento del otro en sí mismo facilita el acercamiento. La plataforma de análisis crea las condiciones –y contribuye eficazmente a- para transformar la organización:

* la información derivada del análisis empezará a fluir y a considerarse como una necesidad;
* la información y los resultados del análisis nos permitirán comprender mejor al otro, y saber aprovechar sus sinergias y sus potencialidades, y no rechazarlo inmediatamente;
* el análisis y sus resultados reducen el conflicto, porque al hacer más transparente el conocimiento, las personas no tienen tanto "margen de maniobra" para sus prejuicios, y es más difícil "inventar" la realidad.

Administración Basada en Procesos y Mejoramiento Continuo
Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

El Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

- Los pasos del proceso, o

- Las actividades específicas del mismo.
Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.

Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

· Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

· Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

· Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas..

Análisis de la posición de diversos autores.

Según Michael J. Spendolini (1994), el Benchmarking Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Según Gonzalo Alegría (consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE), “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado".

Según Robert C. Camp (1989) es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

Bengt Kallöf y Svante Östblom (1993) sostiernen que el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones líderes en excelencia.

Boxwell (1994, pp. 13–19) Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros, y aprendiendo cuánto y cómo.

Según David T. Kearns, Xerox Corporation, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Defino el Benchmarking como el procedimiento de comparación entre dos empresas afines donde se identifican las mejores practicas de la mejor en su clase con el objetivo de mejorar constantemente la eficiencia y eficacia de la organización en estudio.

Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso de Desarrollo e Implantación de Soluciones.
Para evaluar el proceso de la Gerencia de Desarrollo e Implantación de Soluciones (DIS) se identifican los diferentes Indicadores de Proceso clasificados como:

• Indicadores de Resultado.

• Indicadores de Tendencia.

• Indicadores de Entrada.

1 INDICADORES DE PROCESO

1.1       INDICADORES DE RESULTADO

1.1.1     Resultado: Aceptación de la Solución

1.1.2     Resultado: Calidad de la Solución Tecnológica

 1.2       INDICADORES DE TENDENCIA

1.2.1     Tendencia: Especificación de requerimientos de la solución.

1.2.2     Tendencia: Ejecución Física de la Fase del Proyecto

1.2.3     Tendencia: Ejecución Presupuestaria de la Fase del Proyecto

1.2.4     Tendencia: Solicitud de Procura de Bienes y Servicios

1.2.5     Tendencia: Solicitud de Procura de Activos

1.3       INDICADORES DE ENTRADA

1.3.1     Entrada: DSD1 y Propuesta de Solución Tecnológica

1.3.2     Entrada: Contratación de Activos, Bienes y Servicios

1.3.3     Entrada: DSD1 (Plan de Ejecución Clase V)

1.3.4     Entrada: DSD1 (Estimado de Costos Clase V)

Proceso de Análisis de Datos.
A continuación se presenta el análisis de la posición de cinco sitios en Internet al respecto del Proceso de Análisis de Datos.

Marco A. Valencia, Desarrollo Corporativo Tijuana, opina que "Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados de tu proceso. Es hasta este momento cuando se pueden establecer algunas medidas de cambio u observar las ventajas del BenchMarking.  Si se descubren cambios que se deben hacer en nuestros procesos es necesario establecer la forma de implantación.  La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación de la organización ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.  Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del BenchMark. Es en este momento que se debe monitorear los procesos que sufrieron algún cambio considerable".
Tomado de Boletín Tress, Abril 2004. Disponible en http://www.tress.com.mx/boletin/abril2004/benchmkt.htm

María J. Muñoz, Directora de Desarrollo de Negocio BELT IBÉRICA S.A, en su artículo El benchmarking como herramienta de inteligencia competitiva, expresa "Fase de Análisis. Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria."
Tomado del artículo El benchmarking como herramienta de inteligencia competitiva disponible en http://www.belt.es/expertos/HOME2_experto.asp?id=1462

Pedro Palomino Sacristán, Director del Dpto de Consultoría Tecnológica, ROBOTIKER, agrega "Analizar los resultados y planificar cómo crear un proceso Best in Class. Cuantificar las diferencias en los procesos y las variables entre la propia organización y las organizaciones de los socios. Determinar cuál de las formas de actuación de los socios puede ayudar a conseguir los objetivos fijados. Elaborar el plan de actuación para lograr el progreso esperado. Para comenzar esta fase, al menos la mitad de las visitas planificadas y sus respectivos informes deben haber sido realizados."
Tomado del artículo  BENCHMARKING: Análisis de los resultados y planificación disponible en http://revista.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=930B78E40E9C04376EC84FD6281E12B8?method=detalle&id=37

Montserrat Feria Estrada, en su artículo expresa "Análisis. COMUNICACIÓN DE LOS HALLAZGOS EN BENCMARKING. A pesar de lo bien que se haya realizado el benchmarking existe un escepticismo para la introducción de nuevas prácticas, por lo que se debe estudiar con cuidado una campaña de comunicaciones. La comunicación de los hallazgos a la organización y cómo obtener su aceptación puede ser un paso crítico en el proceso del benchmarking, por lo que es importante pensar la base sobre la que se estará dispuesto a hacerlo el personal operativo que es quien en definitiva tiene que aceptar y poner en prácticas las nuevas prácticas. Un enfoque de comunicaciones instrumentado con cuidado hacia las audiencias seleccionadas como metas y una base razonada para la validación de los hallazgos contribuirá mucho a la aceptación."
Tomado del artículo Benchmarking, disponible en http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/page10.html

La Red Centroamericana de Microfinanzas, publicó "Acceso a información confiable sobre el impacto del desempeño actual y futuro de una IMF. Los sistemas de información confiables le permiten a la gerencia hacer seguimiento de aspectos claves de las operaciones e identificar fortalezas y debilidades organizativas. Los controles internos y las auditorias apropiadas reducen el fraude. El monitoreo de desempeño alerta a la gerencia sobre problemas potenciales permitiéndoles mitigar los riesgos. Los Benchmarks son la base para establecer metas de desempeño realistas y significativas. La información estandarizada y disponible públicamente atrae la inversión. En suma, la transparencia financiera construye instituciones fuertes y saludables en los sectores de microfinanzas."
Tomado del artículo ¿Qué es Transparencia en las Microfinanzas?, disponible en http://www.redcamif.org/transparencia/


Establecimiento de la Brecha:

En Venezuela existen múltiples organizaciones que han tratado de establecer un inventario de cuántas empresas desarrollan formalmente productos de software, sin embargo, estas cifras cambian constantemente a causa de la alta volatilidad que parece tener esta industria. Por un lado, esta volatilidad es provocada por las bajas barreras de entrada al desarrollo de software que permita ingresos constantes de pequeñas y medianas empresas (PYMEs). Por otro lado, la fluctuación de la economía en el país parece haber afectado el desempeño de muchas empresas en la industria que se han visto obligadas a salir de ésta. PDVSA a través de la Gerencia DIS, crea una empresa que desarrolla y licita proyectos de diseño e Implantación de Software enmarcado con las directrices del decreto presidencial número 3390, el cual establece la generación de software libre con estándares abiertos en aras de la soberanía tecnológica de la nación. De acuerdo con ello, hay que destacar que la industria de software en Venezuela presenta las siguientes áreas relevantes de acción:

1. Competencia: Se destacan dos aspectos en especial, primero, el respeto a los Derechos de Autor en la comercialización de software y de productos tecnológicos, con la consecuente disminución de la piratería y, segundo, la necesidad de crear estándares de calidad y de certificación para la producción de software en el país.

2. Tamaño y poca preparación del mercado: Lo que implica atender la necesidad de reparar al mercado local que compra productos de software a las empresas de la industria. Entre los puntos más importantes figuran: las compras estatales, la especialización y conocimiento de la demanda acerca de productos tecnológicos, el mejoramiento de la imagen de la industria productora de software y de asesorías tecnológicas, y el aumento de la confianza de los demandantes de estos productos.

3. Costos y accesos a medios de promoción de productos de la industria de software: Se refiere a la disposición de medios de mercadeo y de capacitación/asesoría gerencial por parte de las empresas que producen software y de aquellas que ofrecen asesorías tecnológicas.

4. Acceso a capital de riesgo y productos financieros adaptados a la industria de software: Área que busca propiciar el financiamiento de los proyectos de emprendedores de la industria y de empresarios ya establecidos que quieran inyectar recursos a sus empresas para hacerlas más productivas; igualmente, se quiere conocer con detenimiento cuál es la problemática que se plantea dentro de la industria con respecto a este tipo de financiamiento.

A continuación, y para cada Área de Acción, se realiza una breve exposición conformada por eñ estudio de comparación hecho según el desarrollo exitoso que ha alcanzado la industria de software de la India en cada una de dichas áreas. Se concluye con la presentación de algunas propuestas y lecciones derivadas de estos análisis. Cabe destacar que se pretende presentar experiencias exitosas que sirvan de referencia para resolver los problemas que enfrenta la industria de software venezolano y lograr que ésta se desarrolle exitosamente. Estas experiencias deben ser estudiadas bajo la óptica de la factibilidad de aplicar medidas similares en la Gerencia DIS

1. La Competencia
En materia de propiedad intelectual, la India ha logrado un descenso del nivel de piratería de 89% en 1993, a 59% en 1999. Este comportamiento se debe a la existencia de un marco legal sólido y a las medidas antipiratería que han sido coordinadas por la policía nacional, la National Association of Software and Services Companies y la Business Software Alliance (BSA) de la India.

El marco legal contempla períodos de cárcel entre 7 días y hasta 3 años, dependiendo de la situación. Entre las medidas que ha tomado la India al respecto (por medio de la alianza de las entidades antes mencionadas) están:

• La eliminación del pago de aranceles por concepto de software.

• El desarrollo de una extensiva campaña de medios contra la piratería.

• La aplicación de programas de entrenamiento a policías y a jueces.

• Distribución de material informativo.

• El ofrecimiento de una línea Hot Line (toll free), en la que se provee asistencia legal, información general y en la que se recogen denuncias.

Con respecto a las características de los productos de software de la India, cabe destacar tres aspectos: Los sistemas de certificación de calidad de software, las empresas certificadas en la India y los incentivos que ha impulsado el gobierno en cuanto a la calidad de los productos de software. A continuación se expone, en forma breve, lo que significa cada uno de estos aspectos.

Existen varios sistemas de certificación de calidad como, por ejemplo:

• ISO 9000, que es un sistema genérico basado en lineamientos de un sistema de gestión de calidad que pueden ser verificables y certificados, si así fuera el caso, por un auditor externo.

• Capability Maturity Model (CMM) propuesto por el Instituto de Software de la Universidad Carnegie Mellon. Es específico para software y riguroso en la calificación de las mejores prácticas. Tiene una variante: PCMM-People Capability Maturity Model, que se enfoca en la preparación de personal. ISO 9000 corresponde a los niveles 2 y 3 del CMM. Este último tiene 5 niveles, y pocas empresas en el mundo han logrado esta certificación.

• SPICE que corresponde a un nuevo estándar ISO 15504.

Cabe destacar que la India forma parte del International Software Benchmarking Standards Group (http://www.isbsg.org.au), el cual mantiene estándares de calidad para los principales líderes de productos tecnológicos en el mundo.

2. Tamaño y Preparación del Mercado
En lo concerniente al área del mercado local, la participación del gobierno en el 2000 correspondió a un 34% de los gastos totales del país en tecnología de información. Este mercado corresponde a los productos de hardware, software y algunos servicios tecnológicos y de información. En la India, el mercado local está conformado por más de 3,000 empresas, y en el período 2000-2001 alcanzó los US$2,000 millones en ventas.

Parte de este crecimiento en el mercado local ha sido promovido por los programas de e-governance impulsados por el gobierno y por los programas de e-banking impulsados por la banca local. Con respecto al primer programa, la NASSCOM ha trabajado de cerca con los gobiernos locales para desarrollar programas de automatización y modernización. Como resultado de estos programas, ya 19 de los 26 estados de la India han anunciado sus políticas tecnológicas.

Por otro lado, el mercado de software de la India, tanto local como internacional, ha alcanzado cierto grado de madurez que le ha permitido diversificar e incursionar en otras áreas aparte del software, como lo es el área de servicios tecnológicos. En este último mercado se ha mantenido un franco crecimiento y cada vez representa un mayor porcentaje del mercado de software. Para el 2000, estos servicios representaron un 11% del mercado total de software, empleando a unas 70,000 personas.

3. Costos y Acceso a Medios de Promoción de Productos de la Industria de Software
Con respecto a la promoción de productos de software, la India cuenta con varias instituciones. A continuación se describen brevemente dos de ellas:

• The Electronics and Computer Software Export Promotion Council of India (ESC): es una organización autónoma encargada de la promoción de los productos relacionados con la electrónica, el software, la tecnología de información y los servicios de telecomunicaciones en la India.

• National Association of Software and Services Companies (NASSCOM): es una cámara u organización sin fines de lucro, por medio de la cual el sector privado se ha agrupado para catalizar el crecimiento de la industria del software, de servicios tecnológicos y de comercio electrónico en la India.

En cuanto a la temática concerniente a la capacitación en el área de software, se resumen algunos indicadores e iniciativas emprendidas por la India.

• La India cuenta con seis Institutos de Tecnología (IIT: Indian Institutes of Technology)

• Una cantidad de ocho Colegios Regionales de Ingeniería (para individuos con perfiles técnicos)

• Existen convenios entre los IITs y las empresas locales y multinacionales para ampliar el número de institutos

• Los institutos privados están más enfocados en las necesidades específicas de los empresarios. En 1998, había aproximadamente 2,300 institutos de entrenamiento reconocidos.

• Existen fundaciones o instituciones que sirven de intermediarios entre la academia y el sector privado para manejar proyectos de investigación o consultoría, con beneficios mutuos. Un ejemplo de este tipo de fundaciones es la Fundación para la Innovación y la Transferencia Tecnológica.

4. Acceso a Capital de Riesgo y productos financieros adaptados a la industria de software
Hasta 1988, la industria de Capital de Riesgo era prácticamente inexistente en la India; los empresarios recurrían a inversiones individuales y a instituciones financieras tradicionales para levantar los fondos requeridos para desarrollar sus proyectos. Para el 2000, esta industria muestra una situación totalmente diferente, contando con US$500 millones invertidos en 30 distintos fondos de capital de riesgo locales, según la Indian Venture Capital Association. La iniciación de estos fondos corresponde en parte a medidas públicas tomadas para impulsar el desarrollo de esta industria, pero también es producto de un proceso paulatino de apertura que ha experimentado la economía del país.

Este acelerado desarrollo de la Industria de capital de riesgo en la India es producto de una política sostenida de apertura económica y promoción a la industria. Está enfocado en la exportación de software y ha buscado mantener una elevada relación con las fuentes de financiamiento internacionales y los mercados de capitales.

Propuesta de la Acción para cerrar la brecha / sobrepasarla:

A continuación y para cada Área de Acción, considerando las mejores practicas realizadas en la India, se identifican algunos criterios orientadores que deberían tenerse en cuenta para el desarrollo de planes en tales áreas.

1. Competencia
Para atacar el área de competencia hay que tener en cuenta los siguientes criterios:

• Establecer vínculos estrechos entre las universidades y las empresas de desarrollo de software para estimular la investigación y el desarrollo.

• Brindar apoyo al sector académico para establecer esfuerzos continuos de capacitación y actualización.

• Definir indicadores de desempeño para medir la efectividad de los esfuerzos conjuntos

• Establecer sinergias entre los productores de software y las entidades que velan por la propiedad intelectual, para esfuerzos mejor coordinados y efectivos

• Estimular niveles más altos de competencia

Con respecto al caso de la piratería del software podría ser pertinente revisar experiencias exitosas como las de la India o incluso de Colombia. Este último, a pesar de tener una industria de software menos desarrollada que la venezolana, ha emprendido serias medidas para la protección de derechos de autor, sobre todo en los productos de
software. La disminución de aranceles, la aplicación de créditos fiscales o exoneración de algunas cargas impositivas a las empresas que adquieren software legal, así como
medidas estrictas de control estatal, son algunas de las iniciativas que han resultado exitosas para estos países.

Por otro lado, la falta de especialización de los productos de software en Venezuela tiene que ver con muchos factores relacionados. La falta de innovación y su impacto en nuevos productos puede ser resuelta, en alguna medida, combatiendo la piratería en primer lugar. La falta de educación de la demanda puede ser compensada por medio del desarrollo de productos orientados a la exportación y de campañas de sensibilización. Por último, el desconocimiento real del mercado local por parte de los desarrolladores de software puede ser subsanado por medio de estudios locales, así como de comparaciones con estrategias exitosas en segmentación de productos tecnológicos que han seguido países como la India.

Por último, cabe destacar que, en cuanto a la certificación, ya se cuenta con iniciativas locales entre el sector rivado y la Universidad de Los Andes. El impulso de este proyecto, así como las experiencias de empresas internacionales que se certifican bajo el esquema ISO-9000, entre otros, pueden resultar un punto de partida importante para solventar esta debilidad.

2. Tamaño y Preparación del Mercado Local
Entre los principales criterios que se proponen para la elaboración de soluciones en esta área aplicados en la Gerencia DIS se tienen:

• Monitorear frecuentemente el mercado para determinar necesidades no satisfechas de sus clientes habituales, o de clientes potenciales.

• Establecer estrategias para transformar clientes potenciales, en clientes reales y leales a sus productos de software.

• Mantener fuertes lazos con los actores claves del ambiente empresarial, como lo son las PyMEs y las Empresas de Producción Social.

Como alternativas de solución a los criterios mencionados anteriormente, se propone un estudio exhaustivo de la demanda de empresas usuarias para conocer al mercado en su totalidad, así como sus necesidades con respecto a la industria de software y lo que dichas empresas conozcan de la industria de software venezolano. De igual forma, debe estudiarse con profundidad el mercado foráneo. El objetivo de esto es que el desarrollador de software tenga claro hacia dónde debe especializarse, que identifique los nichos de mercado en el ámbito local que puede explotar y que logre atraer la demanda de mercados en el ámbito internacional. Esta propuesta de solución busca responder al hecho de que el amplio conocimiento del mercado existente para el desarrollo de software es lo que hará posible la construcción de adecuados mecanismos para satisfacer tal mercado, lo cual eleva sus propios niveles de competitividad.

3. Costos y Acceso a Medios de Promoción de Productos de la Industria de Software
Entre los criterios identificados para emprender planes de acción en esta área se tienen:

• Establecer sinergias con entes de promoción, tanto públicos como privados, para emprender planes integrales de apoyo a la industria.

• Establecer mecanismos de cooperación ágiles entre miembros de la industria e incluso de alianzas entre ellos.

• Se requiere un profundo conocimiento del mercado y un constante monitoreo de nuevas oportunidades de negocios

Los problemas de esta área podrían ser resueltos por medio de dos propuestas concretas. La primera tiene que ver con un programa de capacitación gerencial y de mercadeo, tanto a emprendedores como a las empresas ya establecidas en la industria. En el desarrollo de este plan de capacitación se puede trabajar de forma conjunta con universidades tanto públicas como privadas, así como con firmas de asesoría gerencial que puedan diseñar cursos especiales para el cluster de software. Estas iniciativas pueden ser canalizadas por medio de las cámaras de empresarios de software. Asimismo, este tema debería ser incluido en la agenda de capacitación de los programas que el gobierno está impulsando para PYMEs y emprendedores en el área de software.

En segundo lugar, es necesario definir y desarrollar nuevas instancias de divulgación para las empresas de software. Crear directorios de empresas de desarrollo de software, los cuales servirían para obtener la información de los productos de la competencia que se generan en la país, de forma clara y transparente.

4. Acceso a Capital de Riesgo y productos financieros adaptados a la industria de software
Para emprender soluciones en esta área hay que tomar en cuenta lo siguiente:

• Es deseable una estrecha relación entre entes financiantes y empresas de desarrollo de software. Esto se traduciría en la creación de productos financieros acordes con las necesidades y características de este tipo de empresas.

• Es necesario catalizar esfuerzos de financiamiento entre sector privado y gobierno que puedan generar antecedentes positivos en la creación de sinergias entre ambos sectores.

En cuanto a la creación de fuentes de financiamiento nuevas, expresadas en su mayoría como capital de riesgo, la labor apenas comienza y se cree que es poco lo que se puede hacer en el corto plazo. En países como la India, en los que la producción de software es una de las principales actividades económicas del país, este tipo de industria está comenzando. Una agresiva política de atracción de inversión extranjera que permita la formación de “Joint Ventures” es una de las estrategias que ha funcionado en estos casos. En este sentido, el aumento de figuras como los Parques Tecnológicos pueden representar alternativas viables para disminuir las necesidades de capital de las empresas de desarrollo de software.

Adicionalmente, se debe estimular la figura de incubadoras o asesores de negocios de empresas de software; éste es un nicho de mercado que apenas está siendo tomado en cuenta. A través de esta asesoría se facilitaría, del lado de los oferentes de inversiones, la supervisión necesaria del inicio y funcionamiento del negocio. Otra recomendación es la creación de “programas de apoyo” a emprendedores en el área de software y la de “programas de asesoría”.

Avances de PDVSA hacia la Soberanía Tecnológica - Gerencia AIT - DIS

PDVSA y el Gobierno Venezolano, conciente de la importancia del desarrollo de software en la nación, realiza diferentes gestiones para la Siembra Petrolera para La Soberanía Tecnológica, entre ellas se mencionan las siguientes publiacciones:

Pdvsa avanza en migración tecnológica a software libre: Petróleos de Venezuela (Pdvsa) avanza en la migración de su plataforma tecnológica a software libre, en cumplimiento de los lineamientos establecidos por el Gobierno Nacional, en el decreto presidencial 3390. Cabe recordar que esta resolución, de fecha de 23 de febrero de 2004, orienta a todas las empresas gubernamentales a migrar sus plataformas tecnológicas al software libre. De acuerdo con lo señalado en un boletín de prensa de la estatal petrolera, Pdvsa está encaminada y está dando sus primeros pasos hacia la independencia y el logro de la plena soberanía tecnológica.
Publicado el 01/Octubre/2005  en http://www.rnv.gov.ve/noticias/?act=ST&f=14&t=24226

Mesas en PDVSA sobre artículos 35 y 36 de la Ley de T.I. (Soberanía tecnológica): En dichas mesas estuvieron presentes Ricardo Strusberg y Carlos Reyes  por SOLVE, Ricardo Fernández por el MED, un abogado de apellido Araque  por la UCAB (quien defiende con argumentos muy inteligentes la causa del  Software Propietario), el prof. MacQuahe de la UCV, Juan Carlos Valdez  (asistente de Luis Tascón), Gerardo Pagés, consultor jurídico del CNTI,  y Socorro Hernández y otras personas de PDVSA.
La discusión fue muy fuerte pero se lograron victorias excelentes. No sólo se colocó al Software Libre sino al CONOCIMIENTO LIBRE en los  artículos 35 y 36, y se les redefinió de una forma que coloca a la  soberanía venezolana en primer lugar, y se establecieron los mejores términos para el Software Libre.
Publicado el 05/Mayo/2006 en https://listas.hispalinux.es/pipermail/l-unplug/2006-May/010945.html

Comienza en Cuba Convención internacional Informática 2007: En la primera jornada de trabajo destacados técnicos impartirán dos conferencias magistrales centrales. El Doctor José María Antón, de Virtual Educa, de España; disertará sobre la Educación y brecha digital: una propuesta para Iberoamérica; mientras Socorro Hernández, gerente de AIT y presidenta de PDV-IFT, de Venezuela, lo hará en el tema "Soberanía Tecnológica: estrategia para el desarrollo nacional".  Para el resto de la semana se prevé la exposición diaria de otras conferencias magistrales y la realización de un panel especial titulado La Web a contracorriente.
Publicado el 22/Febrero/2007 en http://mayabeque.blogia.com/2007/021202-comienza-en-cuba-convencion-internacional-informatica-2007.php

Tecnología: Luego de cuatro días de jornada, se concluye por un lado, que se debe afianzar el desarrollo autónomo y solidario de todas las industrias energéticas, permitiendo su soberanía tecnológica y su inserción social abierta y franca hacia las comunidades y el colectivo. Esto significa revalorizar un estilo tecnológico propio y autónomo. De tal manera, que es necesario establecer en consecuencia, una clara coordinación con Pdvsa y sus filiales para promover una amplia discusión sobre los mejores estilos socio - técnicos que impulsen el desarrollo endógeno y sustentable.
Publicado en http://www.periodico-digital.es/

Infografía

Benchmarking
Procesos industriales y comerciales. Productos. Prácticas competitivas. Competitividad. Mejoras de calidad.
Disponible en http://html.rincondelvago.com/benchmarking_4.html

Evaluación de Indicadores de Competitividad (BENCHMARKING)
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.
Disponible en http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp

Gestión y procesos en empresas de software
Es frecuente abordar planes para la incorporación de alguno de estos modelos, elegidos más por la casualidad y la fe, que por el rigor y conocimiento previo de las características de la propia empresa y de sus proyectos.
Disponible en http://www.navegapolis.net/content/view/156/59/

ESTUDIO DE BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO EN EMPRESAS QUE DESARROLLAN PROCESOS BIOTECNOLÓGICOS
La biotecnología moderna es una de las áreas de mayor impacto en la producción de los países desarrollados. Ha afectado de manera transversal desde las técnicas de producción agrícola hasta nuevas formas de combatir enfermedades humanas hasta ahora incurables. Colombia cuenta dentro de sus áreas de desarrollo estratégico con la biotecnología como uno de los motores de modernización productiva del país...
Disponible en http://www.oei.es/salactsi/ArticuloCOLCIENCIAS.pdf

Espiral de la Innovación y modelo Benchmarking de empresas innovadoras.
El artículo parte del modelo de Innovación del autor sintetizado en el capítulo primero de “En la Espiral de la Innovación” (2004). Sus variables clave y sus interrelaciones configuran un espacio sobre el que se forja un modelo de benchmarking de empresas innovadoras españolas...
Disponibles en http://www.madrimasd.org/revista/revista23/tribuna/tribuna3.asp

¿Qué es el BenchMarking?
Para poder hablar del término BenchMarking es necesario pensar en la historia que se tiene alrededor de el. Surge a principios de los años 80 y es un medio aceptado mundialmente para mejorar el desempeño de una compañía en los años 90.
Disponible en http://www.tress.com.mx/boletin/abril2004/benchmkt.htm

El benchmarking como herramienta de inteligencia competitiva.
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking...
Disponible en http://www.belt.es/expertos/HOME2_experto.asp?id=1462

BENCHMARKING(6): Análisis de los resultados y planificación.
Es fundamental recoger datos de: las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las diferencias entre el proceso propio y el del socio.
Disponible en http://revista.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=930B78E40E9C04376EC84FD6281E12B8?method=detalle&id=37

 

Bibliografía:

             Olay, Raúl. "Benchmarking". Publicación digital (CD). TRAIN4YOU, Caracas 1998-2004.