Trabajo Final: Plan Estrategico

De que manera la Empresa interpreta las Ventajas Competitivas sostenibles para orientar sus Fortalezas?. De qué manera se vinculan las fortalezas de la empresa con los factores claves del éxito del sector o industria?.
Tal como se indicó, la empresa se encuentra en una especie de "Vacío", falta de orientación y metas claras y no cuenta con ningún tipo de plan que la pueda hacer salir de esta situación. A pesar de esto, con las mencionadas islas de poder y la tradicional estrategia competitiva de bajos costos y diferenciación de la marca por calidad, las Gerencias de Producción y Negocios hacen esfuerzos con su respaldo para mantener e incrementar prácticamente todas las fortalezas indicadas anteriormente dentro de su campo de acción o conjuntas.

La Gerencia de Producción altamente identificada con el éxito y resurgimiento de la empresa, al igual que parte de la Gerencia de Negocios, buscan apoyo en el mismo nivel y a niveles superiores de la organización, pero las respuestas son "incomprensibles" según expresan estas mismas.

Uno de los problemas se presenta cuando, por instrucciones Corporativas, la estrategia de bajo costo, se viene al suelo ya que se ordenan incrementos de precios sin la anuencia de Negocios, Administración y Planta por ejemplo. Pareciera que las estrategias corporativas no coincidieran con los intentos de competir de la Gerencia de Resimon.

Otro problema, es que, aunque contando con el empuje y decisiones de las dos Gerencias mencionadas comprometidas con el negocio, estas adolecen de la suficiente preparación para adecuarse a la realidad competitiva actual, y les falta, por ejemplo, Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, etc. restándole de cierta manera a las fortalezas.

El sector industrial relacionado con la fabricación de intermediarios químicos actualmente está muy competido, a pesar del cierre de varios productores, por la excesiva capacidad ociosa de los que aún están en juego y por la entrada de los productos extranjeros. Aquí es donde se observa la la importancia de las estrategias competitivas establecidas (costo y calidad) y su estrecha relación con las fortalezas determinadas. Es decir, el éxito actualmente reside en mantener e incrementar la porción de mercado con que se cuenta y para esto se requiere competencia en las características mencionadas.

En conclusión, la Empresa como tal, no observa sus ventajas competitivas. Solo ciertas Gerencias, comprendiendo la situación, hacen un esfuerzo para mantener el empuje hacia el liderazgo en el mercado, aprovechando las fortalezas disponibles.

Lo positivo de esta situación, así como del cambio en el personal de base, es que pareciera que, aunque muy lentamente por luchar contra la inercia de 40 años, el rumbo actual esta cambiando de manera favorable.

Áreas en las que ha evolucionado positivamente la Organización.
La empresa ha evolucionado positivamente, y podríamos que casi que exclusivamente, en el área de Producción. Todos los demás departamentos propios y corporativos se han mantenidos indiferentes al cambio positivo o incluso son cada vez menos competitivos.

El Departamento de Producción ha sido el único que ha sido renovado en su línea de Dirección, Gerente y Superintendentes, y en este cambio se han introducido nuevos conceptos de productividad, rendimiento, identificación empresarial, ética profesional, etc. lo cual ha repercutido en la diferenciación de este departamento con el resto de los integrantes de la organización.

Todo comenzó con la incorporación externa de nuevos supervisores y la asignación interna de un Gerente, los cuales al estar motivados por inspiración propia y el reto personal que la decadencia representaba, introdujeron nuevas técnicas para el "descongelamiento" del comportamiento organizacional del momento, realizar el cambio, y el recongelamiento de las nuevas aptitudes productivas.

En el Área que podríamos llamar piloto, se procedió y aún se continúa con una reeducación del personal, se les instruye en métodos modernos de trabajo, se les resalta su importancia dentro de la organización, se fomenta el trabajo en equipo, se les comenzó a tratar con el respeto que merecen, se les reconoció la experiencia y aporte de cada uno, se les facilitan mas y mejores herramientas laborales, se les facilita toda la información que requieran, se mantiene un estricto control sobre las condiciones del ambiente de trabajo, se mantiene un estricto control sobre las fallas de los equipos que incidan en la productividad, se les motiva con charlas internas, etc.

Descripción del factor que mas se vincula al éxito pasado.

Haciendo un estudio en la historia de la Organización y del Grupo, el éxito del pasado se aprecia básicamente en la implementación de estrategias financieras de un ambiente monopólico. Desde los orígenes del grupo, hasta no hace muchos años, en la presencia de una Venezuela "Saudita" y un proteccionismo extremo del estado, no existía una competencia real para la Corporación y ninguna de sus empresas. Esta situación permitió un crecimiento acelerado del grupo, pero este nunca se preocupó por prepararse para un eventual cambio de panorama del entorno.

Pensando en lo que no sabía era su única ventaja competitiva, el poder financiero, procedió a la internacionalización para continuar creciendo, pero una vez mas, sus debilidades Gerenciales se pusieron de manifiesto llevando a la Corporación a una quiebra técnica. La mala administración, los excesos internos, la falta de compromiso, y el vuelco en la economía nacional y el cambio de estrategias gubernamentales respecto al comercio internacional, hicieron su impacto causando en este caso una brusca caída y una reducción sustancial de las operaciones.

Durante toda la época de bonanza, al igual que muchas empresas venezolanas y latinoamericanas, solo la inversiones improductivas eran el factor común. Grandes Oficinas, nuevos edificios, suntuosos mobiliarios, etc., mientras que las Plantas recibían solo el mínimo de mantenimiento para seguir operando.

Muchos de los Gerentes del debacle continúan activos y con una aptitud que no corresponde con la realidad actual de limitaciones financieras.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL:

Respecto a la situación social, política, económica, tecnológica e internacional.

La situación actual de la empresa es crítica como en la mayoría de las industrias Venezolanas. Las ventas cada vez son menores, el mercado interno se reduce, la competencia nacional y extranjera crece y para completar, las cuentas por cobrar se alargan en el tiempo reduciendo el flujo de caja de la organización.

Por otro lado, la disponibilidad de Materias Primas cada vez es más dificultosa, bien sea por la escasez en la Región o por la negativa de ofertas por la inestabilidad política del país y financiera del grupo.

Considerando todo lo expuesto y adicionando los actuales conflictos internos de la Nación que parecieran no tener fin, las perspectivas lucen poco alentadoras y pareciera que se encaminara a un inevitable cierre de operaciones. Sin embargo, y aunque no se cuente con la información suficiente para certificarlo, pareciera que las intenciones de los Directivos fueran otras. Hasta ahora, ha sido inevitable la reducción de la jornada laboral y cierre de lagunas plantas, pero se sigue adelante con la redistribución del personal valioso y con la carga fabril en función de los pocos pedidos.

Otro punto que resalta y que es consecuencia del entorno en que se encuentra la Organización, es crecimiento de la brecha tecnológica que separa a ésta respecto a los competidores internacionales que, con la apertura de los mercados, cada vez se hacen mas competitivos por sus grandes volúmenes de ventas, lo cual incide en fortaleza financiera y en grandes inversiones, tanto de investigación y desarrollo, como en equipos de tecnología de punta. Resimon, ni sus Directivos/propietarios, están en capacidad de acometer este tipo de acciones, y si así pudiera ser el caso, la inestabilidad política de la nación frenaría esta intención por el riesgo existente en el retorno de la inversión.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO:

A pesar del cierre de algunos competidores locales, la reducción del mercado y la entrada en escena de Marcas internacionales, ha hecho cuesta arriba el mantener el posicionamiento que ostentaba la Empresa local e internacionalmente.

Las grandes Corporaciones químicas, por un lado, en muchas oportunidades son suplidores de materias primas, pero al mismo tiempo competidores en los productos de Resimon, creando grandes desventajas a esta última. Eso sin contar que estas mismas grandes corporaciones, en caso de no autoabastecerse, manejan compras, pagos y créditos, en volúmenes tales, que en muchos casos representan ahorros hasta de 20% en relación a los costos de las mismas materias primas que maneja Resimon.

Debilidades de RESIMON C.A.

Principales Debilidades observadas y que muchas de ellas podrían ser corregidas, incluso convertidas en fortalezas con muy poco esfuerzo organizacional.

Presidencia, Vicepresidencias Corporativas y Gerencia de Primera línea de corte autocrático (no participativa). Por ser esta Empresa de Origen Familiar así como la Corporación donde esta inmersa como una Unidad de Negocios, se mantienen muy arraigadas las costumbres de la distribución del poder en pocas manos, conformando un Clan con decisiones absolutas.

Gerencia de primera línea, en algunos casos, no mayoritarios, con suficiente nivel técnico específico, mas no suficiente preparación en las áreas Administrativa, de manejo de personal, de liderazgo, etc. Adicionalmente se observa la toma de decisiones de manera "epiléptica", sin ningún análisis de las repercusiones.

Opera principalmente bajo lineamientos de las teorías de la Escuela de Administración Clásica, Escuela de la Administración Científica y la escuela Sistémica (esta última solo en el papel, ver explicación posterior). No se observa nada de la Escuela de la Ciencia de la Administración ni de la Escuela Conductista.

El departamento de Recursos Humanos esta mas interesado en el bienestar de los Propietarios que en el de los trabajadores. No se observan prácticas para mejorar condiciones laborales y por ende la productividad.

Gran parte del personal, incluyendo la Gerencia, ha ascendido por antigüedad y no por competencias probadas, motivo por el cual, no cuenta con la preparación suficiente para la nueva responsabilidad. Aunque dicho personal muchas veces hace el mayor de los esfuerzos, el nivel no está acorde a las exigencias modernas, ni de producción, ni de control, ni de supervisión, ni de mercadeo, etc. Es decir, prácticamente este problema se presenta en toda la organización, con sus excepciones. En el caso de la Gerencia, no hay evaluación real de resultados por lo que se observa a este nivel de dirección un rendimiento muy por debajo del necesario.

A pesar de contar con un sistema de calidad implementado y con una clara Misión y Visión Organizacional, estas últimas no están difundidas y no existe identificación a ningún nivel de la empresa.

A pesar de estar organizada bajo la óptica de la Teoría de Sistemas, es decir, muy bien dividida en Departamentos, con perfectamente claros sus límites y relaciones, no existe identificación ante las necesidades de estos departamentos y/o conocimiento de la importancia de los mismos. La empresa opera con islas de poder. Siendo los Gerentes de mucha antigüedad y que han crecido muchos de ellos durante el mismo tiempo dentro de la Corporación (compañeros de larga data), cada cual solo se interesa por su "isla", incluso, aunque los Gerentes se rotan entre ellos, al cambiar de departamento, hay literalmente un cambio de "Gorra" como se dice en el argot popular.

Existe una clara obsolescencia de los equipos de producción. No se cuenta con instrumentos de medición y control para la carga de materias primas, fabricación y manejo de producto terminado. Esto ocasiona se presenten variables que afectan la calidad de productos y tiempos de manufactura y entrega de los mismos. No hay datos confiables para llevar históricos apropiados.

No existe un adecuado sistema de control de inventarios físicos de materiales a granel, presentándose pérdidas económicas millonarias.

No existe el mantenimiento preventivo, dedicándose todos los esfuerzos únicamente al correctivo. Esto ocasiona perdidas cuantiosas en tiempo de fabricación por paradas no programadas y perdidas cuantiosas por daños a equipos de costosa reposición.

Existe plan de inversiones para reposición de equipos y actualización tecnológica pero no se le asigna presupuesto.

Departamento de Ventas sin claras estrategias de mercadeo. A pesar de ser productos básicos (materia prima para otras industrias), no se cuenta con políticas agresivas de búsqueda de nuevos clientes o mejor posicionamiento en el mercado. Es decir, no se observa ningún tipo de orientación hacia estrategias competitivas definidas con orientación del "Designio estratégico" o la Hipercompetencia, que quizás sean necesarias actualmente en el mercado Venezolano.

Existen malas políticas de aceptación de devoluciones de clientes absorbiendo RESIMON C.A. toda responsabilidad aún sin tenerla.

Se observa la presencia de vicios de productividad alentados por una fuerza sindical acostumbrada a dicha situación. Los vicios también son alentados por la falta de control por parte de supervisores en las mismas condiciones y por malos parámetros de medición de eficiencia y rendimiento.

Dependencia en exceso de materia prima importada con grandes tiempos de entrega que la obligan a mantener grandes inventarios, que muchas veces, con la situación cambiante del país y de los mercados, no se llega a procesar.

Imposibilidad de compra de Materias Primas con descuento por pagos adelantados, contado, etc.

Fortalezas de RESIMON C.A.

Una Gerencia de Producción identificada con la problemática de la empresa e interesada en el control del desperdicio. Seguimiento estricto de la utilización de los servicios industriales y de la generación de desechos y aguas servidas. Esto permite ahorros sustanciales en costos de fabricación.

Gerencia de segunda línea en producción de nueva generación con mayor preparación en estrategias modernas de dirección.

Departamento de soporte técnico a la fabricación y a los clientes con mucho respaldo y experiencia.

Existencia y búsqueda de tratados de cooperación con los clientes y proveedores (Competencia), para establecer estrategias competitivas de mercado.

Políticas de protección ambiental claras.

Departamento de Control de Calidad de Materias Primas y Productos terminados con altos porcentajes de aciertos. Aunque no siempre con la velocidad de respuesta requerida para la dinámica de la compañía, el apropiado chequeo de calidad de las materias primas, cuestión de vital importancia en este ramo, el ajuste de los productos dentro de las especificaciones de venta, el seguimiento al tiempo de vida útil, y el análisis de las devoluciones correctamente, hacen que este departamento impida grandes pérdidas económicas.

A pesar de las restricciones económicas impuestas por la dirección de la Corporación y la situación coyuntural del país, La Dirección y los Propietarios está interesados en mantenerse en el mercado y cuentan con poder financiero para poder aguantar los "golpes" a la industria nacional. En este menester, el dinero no es de la organización sino de los propietarios, así que esta fortaleza es relativa.

Primera y más conocida marca en el mercado nacional de resinas sintéticas.

La existencia de un Sistema Gerencial informático de última generación con módulos de manejo en tiempo real de la manufactura, inventarios de materias primas y productos terminados, almacenes de repuestos, ventas, compras, planificación de la producción, planificación y control financiero, costos, etc.

La existencia de un Sistema Integral de Calidad implantado y certificación Norven e ISO -9000 de una de sus áreas productivas.

Bajos inventarios de Productos Terminados ya que se procura buena planificación con los requerimientos de los clientes con fabricación prácticamente bajo pedido.

Oportunidades de RESIMON C.A.

Contando con el poder financiero mencionado, si así lo deciden los propietarios, podría resistir los embates económicos de Venezuela manteniéndose a flote cuando la competencia sucumbe. Esta misma situación pude utilizarla como estrategia competitiva bajando costos para incrementar su porción de mercado y sacar a la competencia del juego.

Debido a la devaluación de la moneda y contando con una capacidad ociosa por la contracción del mercado natural, Venezuela, se podrían establecer estrategias de mercadeo y penetración a la Comunidad Andina y a ciertas Islas del Caribe. Se sabe que gran parte de este mercado se encuentra desatendido o las importaciones provienen de países sin preferencias arancelarias como con las que cuenta el nuestro. Adicionalmente se cuenta con una Certificación de Calidad Internacional que la favorece en algunos de sus productos y podría Certificar otros procesos fácilmente.

Se cuenta con instalaciones propicias para establecer acuerdos de maquilas así como prestación de otros servicios, por ejemplo, el incinerado de afluentes líquidos, que aunque no son el negocio de la organización, pueden fácilmente colaborar con una especie de autogestión abaratando los costos internos de activos improductivos.

Amenazas de RESIMON C.A.

La apertura indiscriminada y sin evaluación apropiada de las restricciones arancelarias nacionales a países como México y Brasil que cuentan con un parque industrial más evolucionado.

Se mantenga la contracción excesiva del mercado y continúen cerrando proveedores y clientes.

Cierre de créditos internacionales para compra de Materia Prima.

En función de los dos puntos anteriores, se pierde, al no contar con los proveedores apropiados, un eslabón importante de la Cadena de Valor, como lo es la garantía de las Materias Primas.

La inexistencia actual de inversores nacionales y extranjeros que suministren dinero fresco para acometer planes de crecimiento y desarrollo. Además, Imposibilidad de conseguir financiamiento con costos moderados (Tasas Nacionales que castigan en exceso el aparato productivo, y poco interés de entes financieros extranjeros en nuestro mercado).

DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN:

SITUACIÓN ACTUAL

La situación de la Organización no es nada alentadora, tal como se indicó anteriormente, la situación del mercado nacional, el internacional, la situación socio-política del país y de la región, así como la carencia de Políticas apropiadas en la dirección, han causado mella en un grupo anteriormente considerado ejemplo en el mundo empresarial Venezolano.

Ventas cada vez menores, un parque industrial en franco deterioro, escasez de recursos financieros, baja capacitación del personal a todos los niveles, falta de motivación en general, fallas graves en la meritocracia interna, etc. son algunos de los factores que impiden se frene la situación de franco deterioro.

VALORES

Los valores de la Organización y de su personal, son de diversos índoles. En general se podría decir que existe toda la variedad presente en el pueblo Venezolano. Personas de mucha honestidad pero con conceptos errados de ética profesional son comunes. Personas de muy bajo nivel cultural y con muy pocos principios morales también son comunes. No se aprecia en ninguna forma apego a normas o sentido de pertenencia alguna por la empresa. El daño a equipos de trabajo por simple desidia, a pesar de los controles, es natural, "porque no me importa ya que no es mío".

Las reglas formales de Resimon se limitan a los horarios y los procedimientos del sistema de calidad, todo lo demás se realiza en el mejor de los ambientes informales. Esto también representa una debilidad dentro de la organización porque lejos de favorecer la comunicación grupal ha caído en el abuso y en la falta de respeto por la autoridad. Es decir, los roles se han mezclado y la asunción atribuciones con la falta de corrección donde ha sido necesario, ha ocasionado fallas productivas graves.

Por otro lado, tampoco se cuenta con estrategias de recursos humanos para evitar estas situaciones ni promover el trabajo en equipo pero de la manera apropiada para conseguir la funcionalidad del mismo.

El Comportamiento Grupal es muy fuerte y las personas que difieren de este simplemente son rechazadas y terminan aislándose, renunciando o simplemente se "acomodan" y no continúan con el esfuerzo hacia las mejoras necesarias dentro de la Organización.

VISIÓN

Líderes en ventas en el mercado nacional de Resinas, ofreciendo productos de calidad, con énfasis en el desarrollo de tecnologías propias para su negocio principal: RECUBRIMIENTOS, PLÁSTICOS Y AGLOMERANTES.

Ofrecer el mejor soporte técnico a los clientes con quienes se mantienen alianzas comerciales y tecnológicas.

Trabajar en equipo y en forma organizada y, mantener un recurso humano capacitado, motivado y con un alto sentido de pertenencia.

Operar con Procesos seguros y compatibles con el medio ambiente y la comunidad, quienes nos perciben como representantes de una gestión industrial responsable.

MISIÓN:

Somos....

Empresa química, fabricante de Resinas Sintéticas y otros derivados químicos, destinados a la industria de los RECUBRIMIENTOS, PLÁSTICOS, PRODUCTOS AGLOMERADOS Y QUÍMICOS EN GENERAL, en los Mercados Nacionales e Internacionales.

Buscamos...

Satisfacción plena de: Clientes, apoyando el desarrollo y la competitividad de sus negocios. Accionistas, generando un alto flujo de caja y adecuados niveles de rentabilidad.

Mediante...

ESTRATEGIAS ACTUALES

La organización como tal, no presenta, oficialmente, ningún tipo de estrategias formales para el logro de cualquier objetivo. Las estrategias normalmente son enfocadas de manera particular e independientemente por los diferentes departamentos que constituyen el organigrama, y no necesariamente son compartidas o incluso difundidas como posibles soluciones en otros sectores del sistema.

El único lineamiento claro, mas no respetado en un 100%, y tampoco diseñado como un Plan, es la reducción y control de costos y desperdicios.

Por un lado, la empresa dispone de un Sistema de Información Gerencial y de Control de Producción (Software de avanzada), que permite realizar mediciones, en tiempo real y con reportes posteriores, de todas las etapas de los procesos de fabricación, administrativos, de despacho, de control de calidad, etc., y determinar si estos están ajustados a los estándares establecidos, pero nadie evalúa si estos estándares son óptimos, encontrándose casos con excesos y casos con deficiencias sustanciales. Este mismo sistema verifica que los rendimientos de fabricación estén dentro de los parámetros, pero nuevamente es necesario optimizar dichos parámetros a la realidad de la tecnología de fabricación disponible así como a las altas incidencias de fallas de los equipos. Aparte de esto, no todos los departamentos se identifican plenamente con los controles de Costos.

Otro situación, ya mencionada, es la de estrategias particulares dentro de las "islas de poder" dentro de la organización. Muchas de ellas persiguen verdaderamente el avance positivo de la situación así como la resolución de problemas, pero estas estrategias no son evaluadas confianzudamente ni planificadas, y caen en extremos no lejos de beneficiar, complican muchas veces las operaciones de la organización. Es decir, se toman decisiones de manera "epiléptica" , si medir impactos inmediatos y futuros.

DETERMINAR SI SU ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA LISTA PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

De a cuerdo al diagnóstico realizado hasta este momento, la Organización, por si sola, pareciera no estar en capacidad de llevar un proceso para una Planeación Estratégica de sus futuro. Esta situación podría ser distinta, si este proceso fuera instrumentado desde la Casa Matriz, pero incluso en ese caso, tenemos nuestras reservas, porque, prácticamente todo el Grupo, presenta situación Gerencial y Cultura Organizacional similar.

Se piensa, que son muchos los procesos de cambio requeridos en la Organización previos a una Planificación Estratégica. La cultura del conflicto debe ser sustituida por la cooperación y la comunicación, se deben eliminar las islas de poder, se deben integrar verdaderos equipos de trabajo, se debe reorganizar la Gerencia en general, se deben "adquirir" nuevos líderes y formar aquellos que tengan potencial dentro de la empresa. Se debe erradicar el "Comportamiento Grupal" actual, rompiendo paradigmas, etc.

RECONOCER EL ROL DE LA CULTURA AL CAMBIAR LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

Evidentemente, la Cultura Organizacional es un factor determinante en la Dirección Estratégica. Normalmente, esta cultura proviene de los dirigentes, líderes o propietarios originales de la empresa, y se afianza con sus particularidades con el paso del tiempo. Si la empresa, por cualquier motivo, en un momento de su historia, ha experimentado un crecimiento sustancial habiendo estado vigente esta cultura, internamente se identifica este éxito con dicho comportamiento, por lo que se rechaza cualquier desviación del mismo, en otras palabras, se apuntala.

En una economía proteccionista por parte del estado venezolano, y habiendo sido una empresa de origen Familiar, Resimon, llegó a tener mucho éxito en su rama de negocios, pero sin ningún avance tecnológico ni reforzamiento competitivo aprovechando esta bonanza, y esto se debió precisamente a la cultura imperante en la organización y a la falta de preparación estratégica. Ahora, con nuevos propietarios, los mismos no se han percatado o no les ha interesado la situación imperante, por no ser las industrias su interés primordial (Grupo Financiero), y lejos de propiciar el cambio con "sangre fresca" y acorde a las exigencias de los negocios modernos, han mantenido en la dirigencia a los sucesores del acervo original.

ANÁLISIS DE ASPECTOS CRÍTICOS (BRECHAS) (ESPINA DE PESCADO).

PROBLEMA:

Bajo rendimiento Empresarial – Ganancias no satisfacen los objetivos Financieros.

1.- Políticas Organizacionales.

Los objetivos de la organización, no están orientados a satisfacer la demanda del mercado.
Falta de identificación de la gerencia con la Misión y la Visión de la Organización.
No se emplean las técnicas de la administración estratégicas: Plan Estratégico o empleo de Matrices DOFA.
Deficiencias en cuanto a la orientación y aplicación de los recursos para el logro de los objetivos financieros
La cultura organizacional propicia el conflicto. No se promueve la identidad empresarial.
El Capital Humano no es considerado factor importante para el desarrollo organizacional.

2.- Recursos Humanos.

Carencia de un programa de desarrollo y formación del personal
Falta de políticas orientadas a la Motivación del personal.
La estructura de la organización no es apropiada a los requerimientos del negocio.
Descripciones de cargo inadecuadas y no acordes con tendencias modernas de competitividad entre otros.
Fallas en los procedimientos de reclutamiento y selección del personal.

3.- Mercado y Ventas.

Metas de Venta determinadas en forma inapropiada.
Estrategias de ventas orientada a un único mercado..
Las estrategias de mercadeo no consideran aspectos como el precio, cliente, plaza y producto.
No se cuenta con una unidad de Inteligencia Competitiva.

4.- Sistemas de Producción.

Carencia de una política de actualización y mejoramiento tecnológico de los sistemas de producción.
Fallas generalizadas de Mantenimiento de Planta
No se lleva a cabo la vigilancia tecnológica, por lo que no se producen innovaciones en las líneas de producción.

DIAGNÓSTICO:

IDENTIFICAR ANÁLISIS DE ASPECTOS CRÍTICOS (BRECHAS) (ESPINA DE PESCADO)

Falta de identificación de la gerencia con la Misión y la Visión de la Organización.

No se emplean las técnicas de la administración estratégicas: Plan Estratégico o empleo de Matrices DOFA.

Deficiencias en cuanto a la orientación y aplicación de los recursos para el logro de los objetivos financieros

ELABORAR MAPA (RUTAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES)

1. Políticas Organizacionales.

Redefinición de las políticas de la organización en función de las nuevas exigencias del mercado.
Evaluación del mercado, determinando los requerimientos del mismo.
Estudio de la competencia tanto interna como externa: en función de los productos que ofrecen, políticas de crédito y de precios.
El emplea de las técnicas de administración estratégica: Plan Estratégico y la utilización de Matrices DOFA, para la evaluación de los problemas.
Empleo de Administración financiera par la evaluación y aplicación de los recursos en función de los objetivos financieros.
Fortalecimiento de la cultura organizacional haciendo énfasis en la resolución de conflictos. Y la promoción del sentimiento de pertenencia en el personal
Promoción y fortalecimiento del Capital Humano como factor clave en el desarrollo organizacional

2. Recursos Humanos.

Creación de un programa de reclutamiento y selección de personal y el fortalecimiento del programa desarrollo y formación del personal
Establecimiento de políticas orientadas a la Motivación del personal.
Reformulación de la estructura orgánica en función de las nuevas exigencias del mercado
Elaboración del manual de descripción de cargo en función de la nueva estructura orgánica.

3. Mercado y Ventas.

Fortalecimiento de las políticas de ventas y la creación de una unidad de inteligencia competitiva que fortalezca la competitividad de la organización, en función de las nuevas exigencias del mercado.
Diversificación de los mercados y el desarrollo de nuevos productos.
Redefinición de las estrategias de mercadeo considerando aspectos como: Precio, cliente, plaza y producto.

4. Sistemas de Producción.

Establecimiento de una unidad de vigilancia tecnológica que este integrada a la unidad de inteligencia competitiva, orientada a la promoción de innovaciones en las líneas de producción.
Sobre la base de la información suministrada por la unidad de vigilancia tecnológica, establecer un programa de actualización y mejoramiento tecnológico de los sistemas de producción.
Fortalecimiento de los programas de Mantenimiento de Planta.

Continua

Última actualización: (04/03/2005)

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Plan Estratégico:

RESIMON, C.A.