Lecciones de liderazgo, por Rudolph Giuliani
El alcalde de Nueva York cuenta, en sus propias palabras, qué hace a un gran líder.

La mañana del 11 de septiembre, cuando los estadounidenses se enteraron, horrorizados, de que su mundo había cambiado, muchos se preguntaron dónde estaba el Presidente. En la confusión y temor de que pudiera haber más actos terroristas, George W. Bush fue trasladado rápidamente de Florida a Louisiana y luego a Nebraska, antes de volver a la Casa Blanca por la tarde a dirigirse al país.


Los neoyorquinos, en cambio, siempre supieron quién estaba a cargo y dónde se encontraba su líder. El alcalde Rudolph Giuliani estaba literalmente corriendo hacia las torres gemelas cuando se estrelló el segundo avión. Giuliani y sus asesores se salvaron del colapso de la Torre 1 porque un guardia les abrió la puerta de un edificio y los condujo, por el subterráneo, hacia otra salida. Antes de que se derrumbara la segunda torre, Giuliani había dado una improvisada conferencia de prensa en la zona, con lo que el mensaje quedó claro: él estaba a cargo.


Mucho se ha dicho y escrito sobre la forma en que Giuliani ha liderado a la gran ciudad que es Nueva York, que desde el 11 de septiembre ha sufrido el ataque al World Trade Center, cartas con ántrax, dificultades económicas y la muerte de más de 250 personas en un accidente aéreo cuyas causas están siendo investigadas. Pero recientemente fue el propio alcalde quien describió ante presidentes y ejecutivos de empresas -reunidos en la conferencia "Liderazgo en Tiempos de Turbulencia", organizada por la revista Fortune- cuáles son las características de un gran líder. Éstos son extractos de sus declaraciones.

"No vivimos sólo en tiempos turbulentos. En realidad vivimos en un período en que estamos en terreno desconocido, inexplorado. A ratos parece ficción, y tenemos que acostumbrarnos a que no lo es, a que es nuestra realidad, y aprender a enfrentarla. En los días después del ataque al World Trade Center, hubo momentos en que me costaba creer que algo así realmente hubiera ocurrido y que tuviéramos que enfrentarlo. Lo mismo cuando apareció el ántrax, incluso si nos habíamos preparado para amenazas parecidas. Éstas son algunas lecciones de liderazgo en este territorio desconocido:

1. Honestidad. Hay que ser honesto con la gente, sobre lo que uno sabe y lo que no. No hay que pretender saber lo que desconoce. En una crisis lo fundamental es ser directo y honesto.

2. Calma. Sobreaccionar no logra nada, salvo oscurecer el panorama de lo que uno tiene que hacer.


Varias personas han muerto por causa de ántrax. Cada año, 2.000 personas mueren por causa de la gripe. Nadie está asustado de la gripe, pero alguna gente está muy asustada por el ántrax. En el período que hemos enfrentado el problema del ántrax, más gente ha muerto en accidentes automovilísticos. Actualmente, la realidad es que es mucho más peligroso conducir que abrir el correo, pero nadie teme manejar y alguna gente está muy asustada del correo. Así funciona el terrorismo.

Hay que aprender a manejar la situación, y la forma de hacerlo es darle a la gente la información que necesita para comprender lo que está pasando. No hay que mentirles. Hay que decirles que si no se trata a tiempo, el ántrax es fatal y que hay algunas formas de ántrax que son letales en todos los casos, pero que el número de casos es muy pequeño, que la posibilidad de sobrevivir si uno lo contrae es muy alta y que, finalmente, esto es parte del riesgo que uno enfrenta en la vida de todas formas, con o sin ántrax. Contraer una enfermedad incurable o grave, es un riesgo que enfrentamos a diario y eso no hace que dejemos de vivir normalmente. Tenemos que ajustar nuestra forma de pensar y creo que lo hemos hecho.


La gente de Nueva York ha reaccionado muy valientemente, mucho más de lo que yo me habría imaginado. Imagínense que no ha ocurrido el ataque al World Trade Center y que estamos frente a un escenario ficticio -para una película, por ejemplo- de una catástrofe como la del World Trade Center, en que dos torres enormes colapsan, 30 mil personas tienen que evacuar, y hay 4 mil, 5 mil o 6 mil personas muertas. Les aseguro que una de las predicciones es que habría caos absoluto, que la gente se atropellaría una a otra. Eso no ocurrió: la gente caminó y corrió, pero se ayudaron entre sí. Fue una reacción muy responsable y valiente.


Después del 11 de septiembre, la gente sigue actuando responsablemente. Algunos están muy nerviosos y asustados, pero la mayoría está haciendo sus vidas en forma normal y las autoridades y líderes ayudan al hablar sobre lo que está pasando abierta y honestamente. No hay que pretender que no hay riesgos. Uno nunca está preparado para todos los riesgos que hay en la vida, pero hay que asegurarle a la gente que estamos haciendo todo lo posible para protegerlos.

3. Preparación. Hay que prepararse, con anticipación, para lo que pueda ocurrir. Muchas veces después del 11 de septiembre he estado agradecido de que hubiéramos hecho gran cantidad de ensayos de emergencia. Irónicamente, para el 12 de septiembre de 2001 teníamos programado en ensayo de emergencia con los gobiernos de la ciudad, del estado y federal, para entrenar cómo reaccionar en caso de que hubiera un ataque químico masivo en la ciudad de Nueva York: qué haría la ciudad, la policía, el gobierno federal, cómo reaccionarían los hospitales. Repentinamente, ya no era un ensayo.


También estoy agradecido de que esto ocurrió cuando yo tenía siete años y medio de experiencia como alcalde de Nueva York, porque ya había vivido una gran cantidad de lo que antes considerábamos emergencias muy graves, aunque obviamente no estuvieran en la misma escala: el virus West Nile, tempestades de nieve, incendios terribles (el Día del Padre tuvimos un incendio que costó la vida a tres bomberos, y casi mató a un cuarto. Ese día, el comisionado de bomberos y yo pensamos que ésa era la peor crisis para la organización: habíamos perdido tres bomberos. No podíamos imaginarnos que en un solo día iban a morir 343). La preparación ayuda a responder ante una emergencia, incluso ante una emergencia inimaginable. Uno básicamente hace lo mismo, pero a una escala mucho más grande.


Algo que sería de gran ayuda es que los estados y ciudades de todo el país tuvieran un centro de administración de emergencias (OMS), como el que tenemos en Nueva York. No podríamos haber sorteado esta crisis sin él. Antes habíamos usado el OMS para enfrentar emergencias más pequeñas.


Ese sistema lleva un registro de todos nuestros hospitales, tanto públicos como privados, de los sistemas de emergencia, de la mayoría de las farmacias -en caso de que la gente esté comprando gran cantidad de una medicina que pudiera indicar un ataque biológico o químico- y del 911, el número de emergencia. Con todo eso, uno tiene una idea muy exacta de lo que está pasando en la ciudad, y de si hay algún síntoma inusual.


Por ejemplo, cuando se sospechaba que teníamos el primer caso de ántrax por inhalación en Nueva York, el OMS me permitió preguntarle al director de salud si había una cantidad inusual de síntomas de gripe, que pudieran indicar una infección con ántrax. Él pudo mirar en una computadora, usando un programa especial, y en un comienzo hizo que mi corazón se detuviera por un momento: dijo que sí, que en cuatro hospitales en Manhattan había cerca del doble de casos de síntomas de gripe de lo que teníamos el año pasado, en este mismo período de dos días. Ése es el tipo de registro que permite hacer el sistema. Pedí que revisaran eso y unas horas después pudieron indicarnos que todos esos casos eran efectivamente gripe y que la razón por la que había más casos, era porque mucha más gente con síntomas había ido al hospital que el año pasado, porque estaban preocupados de que pudiera ser ántrax.


Ése es sólo un aspecto del OMS y sería invaluable para otras ciudades tener un sistema así. Hay muchas formas en las que podemos ser infiltrados y atacados, y uno tiene que saber cuáles son las posibilidades y cuál es la respuesta adecuada para cada caso.

4. Convicción de que uno está haciendo lo correcto. Es el aspecto más importante del liderazgo: el convencimiento de que uno está luchando por las cosas correctas. El ataque al World Trade Center hizo que nos diéramos cuenta de qué es Estados Unidos, ya que fuimos atacados por lo que somos: porque somos un país libre, porque gozamos y disfrutamos libertad social, política y económica, y hemos tenido gran éxito.


Éstas son nuestras ideas, y tenemos la razón. Ellos [los terroristas] están equivocados. Esta convicción ha sido fundamental en ayudarnos a salir adelante, porque si creemos en lo que somos, entonces podemos lograr cualquier cosa. Dos días atrás, fui a un funeral de uno de los 343 bomberos que murió (probablemente el funeral 100 ó 120 al que he ido desde el 11 de septiembre). Había sido un marine, que sobrevivió al ataque en el Líbano. Él había escrito notas a las familias de sus compañeros que murieron en el Líbano, en una de las cuales les dijo que "es mejor morir que vivir bajo opresión". Ahora él había muerto protegiéndonos, protegiendo nuestra libertad, y tenemos que sentirnos alentados por eso.


A fin de cuentas, hay que tener fe y optimismo, porque las ideas que hacen de Estados Unidos lo que es, van a prevalecer".