Maestría en Gerencia
de las Finanzas y de los Negocios
Gestión
del Cambio (Trabajo N° 2)
Elaborado por: Cecilio Pineda
Co-dueños
[¿En
que consiste la actividad?] [Estructura]
[Tecnología] [La Gente] [Procesos]
[Impulsos]
[Frenos]
[Intimidades]
[Factores
(Externos/Internos] [Motor
de Cambio]
[Infografía]
¿En que consiste la actividad?
El departamento "Centro de Información" es una unidad adscrita a la Gerencia General de Informática de la Corporación Venezolana de Guayana, cuya objetivo es la de diseñar, desarrollar, implantar y sustentar sistemas de información automatizados con el uso de nuevas tecnologías requeridos en los procesos de las diferentes unidades de la corporación.
Este departamento es la punta de lanza a lo que respecta a tecnología de información, una de sus funciones es estudiar las nuevas tecnologías Web disponibles para su posible uso en los requerimientos de manejo de información existentes en la corporación.
El desarrollo del Web Site CVG, la Intranet CVG son entre otros logros importantes del departamento.
Estructura
de la Gerencia General de Informática:
En cuanto a la tecnología utilizada por el departamento podemos mencionar:
Hardware:
- Pc's: Todos los empleados incluyendo el Jefe del Departamento disponen de un HP-Vectra con las siguientes características:
- Pentium III.
- 1,2 mhz de velocidad.
- 40 Gb de disco duro.
- 256 Mb de memoria RAM.
- Impresoras: Se comparten tres impresoras:
- HP Laserjet 2100M.
- HP Deskjet 840C.
- HP Deskjet 695C.
- Servidores: Los servidores utilizados para desarrollo y producción son los siguientes:
- IBM Netfinity
- Redes: Contamos con una red Broadcast, con cableado estructurado.
Software:
- Sistemas Operativos:
- Ms Windows 98.
- Ms Windows 2000 Profesional
- Ms Windows 2000 Server.
- Linux Red hat.
- Lenguajes de Programación:
- Informix data Director for WEB.
- PHP.
- Visual Foxpro.
- Manejadores de Base de Datos:
- Informix.
- MySQL.
En General los integrantes del departamento cumplimos iguales funciones, pero nuestras tareas son asignadas por proyectos (desarrollo de soluciones), en algunos casos individuales y en otros en grupo.
Somos de carácter proactivos, muy comunicativos, innovadores y amantes de la excelencia y la calidad.
Dentro de los procesos donde interviene el departamento se encuentran:
- Desarrollo de soluciones Web para lasdiferentes unidades de la CVG.
- Apoyo técnico (software) a las unidades de la CVG.
- Apoyo técnico institucional a otras empresas de la CVG o a entes del estado.
Diagrama de proceso:
Impulsos:
¿Qué cosas hacen posible cambios para mejorar esa actividad?
Informática CVG es una unidad de servicios de información, de manejo de tecnologías y de apoyo técnico. Por esta razón su personal es relativamente joven, es decir personas proactivas y de mucha iniciativa. Esto permite implementar políticas de continuos cambio con rápido tiempo de adaptación.
El Departamento Centro de Información es el encargado de llevar los proyectos que tienen que ver con la imagen de la corporación a través del Web Site. Este proyecto obliga a estar siempre actualizado, trayendo como consecuencia adaptarse a los cambios de tecnología que son muy frecuentes.
Un diagnostico del clima organizacional a permitido ejecutar planes que redundan en el fortalecimiento de las debilidades de la organización.
Según el clima organizacional estos son algunos de los impulsos más importantes:
- La línea de mando para la toma de decisiones es clara y precisa.
- La organización cuenta con normativas y procedimientos que guían la relación de los procesos.
- La organización se mantiene alerta ante los cambios, incorporando mejoras de vangardía.
- En la organización resulta fácil interactuar con personas de mayor nivel jerárquico.
- El respeto, humanismo y partipación, son valores predominantes en la organización.
- Para cada trabajador las actividades que realiza representa un estimulo para regresar a trabajar cada día.
Frenos:
¿Qué cosas dificultan los cambios para mejorar esa actividad?
Según el clima organizacional estos son algunos de los frenos más importantes:
- Las politicas y objetivos estratégicos son poco conocidos y comprendidos por el personal
- Las funciones y tareas que desempeña en la unidad no están alineados con los objetivos de la misma.
- El trabajo no se realiza bajo parámetros de planificación.
- Se realizan pocas reuniones del equipo para actualizar conocimientos e intercambiar impresiones.
- Los valores de la organización no son totalmente conocidos por todos los trabajadores.
La organización por ser un ente público se caracteriza por un ambiente de mucho compañerismo y compadrazgo, es decir que encontramos familiares directos (esposos, hermanos) laborando en una misma unidad.
La mayoría de los supervisores mantienen con sus empleados relaciones interpersonales de mucha confianza y esa relación se mantiene hasta fuera de la organización.
Los empleados habitan en una misma urbanización o localidad, prestandose para relaciones de vecinos y otros.
En general estos factores nombrados anteriormente son elementos que por momentos son positivos para la organización por el grado de compañerismo existente, pero que en otros momentos de relaciones supervisor/supervisado se pierde la objetividad por el mismo compañerismo.
Dentro de los elementos externos que afectan nuestra actividad, podemos nombrar la ubicación geográfica de la organización, aunque esta en un polo de desarrollo, es decir la Región Guayana, donde existen una buena infraestructura industrial ya instalada, no contamos en la zona con las empresas de soporte técnico requerido, este es un elemento que nos afecta directamente, pues tenemos que depender de empresas de la capital (Caracas), con todos los inconvenientes que esto acarrea.
Las políticas del estado es un factor externo que afecta indirectamente en la motivación y el desempeño de la masa trabajadora de la organización.
Los elementos internos son variados por ejemplo las falta de una buena política de planificación, nos conlleva en muchos momentos a realizar actividades y tareas que luego son abortadas o no utilizadas por la organización.
Las improvisaciones por parte de la gerencia de la organización, es otro elemento que afecta a la unidad, se gasta muchos recursos (tiempo) en tareas no programadas, conllevando el atraso en las actividades normales de la unidad.
Dentro de la organización se viene trabajando desde hace aproximadamente un año, en la consolidación del proyecto de "Clima Organizacional", elemento que va a permitir en una primera etapa el diagnostico de la situación actual de la organización, detectando las posibles debilidades y fortalezas.
Una segunda etapa consiste en la evaluación de los resultados de la primera etapa, identificar y aislar los elementos a fortalecer. En esta etapa participa directamente los empleados de cada unidad, aportando de manera directa las posibles soluciones a las dificultades o debilidades encontradas en su unidad y entorno más cercano.
La tercera etapa consiste en la realización de planes de mejoras, enfocados de una manera directa a atacar las debilidades de las unidades, orienta en los elementos principales como (estructura, satisfacción, relaciones interpersonales, comunicación, liderazgo e identidad).
La cuarta etapa es la implementación sistemática de los planes desarrollados en la etapa anterior.
Con todo este proyecto, la organización persigue disminuir las debilidades y mejorar las fortalezas. creando un clima organizacional orientado al logro y a la satisfacción de su personal.
Formando para el cambio: http://www.redcodis.com/e-trabajo/n16/rincon_teletrab16.htm.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y EMPRESA
DEL FACTOR HUMANO, LOS CAMBIOS, LOS VALORES Y OTRAS CUESTIONES : http://www.epconsultores.com/noticias/articulo5.htm
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que resulten solo modas, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización, por ello, no solo las compañías operativamente deben ser flexibles sino quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios. Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo definido por la clara definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas. “....cambiar para no morir, parece que es así como se hace el progreso...”(Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima Víctima”)
No hace mucho tiempo, todavía se podía aspirar a que una organización fuese competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Los que estaban en el nivel más alto eran los que únicamente tenían facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en día el éxito de las organizaciones esta basado en los valores del desarrollo organizacional, con los cuales se refuerza aquel adagio que señala que “dos cabezas piensan mejor que una”. Aprovechar las personas, valorándolas y concediéndoles participación en la formulación de alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados empresariales se logren. El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son: Diagnostico , Análisis, Retroalimentación, Acción y Evaluación
última actualización 31oct03