1. Sistemas de Recompensas (Incentivos)
ORIGENES:
El movimiento de la administración científica inició el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estándares objetivos de desempeño mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tenía la convicción de que los empleados podrían aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el número de unidades que producían.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los líderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar más estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Se han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los empleados piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidades de todo orden. Si ello no es así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar sus sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.
Los Sistemas de Recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:
1. Motivan al personal a integrarse a la organización.
2. Influyen en él para que acuda a su trabajo con gusto.
3. Motivan al personal a actuar de manera positiva.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS
Cada día se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en los salarios encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la organización. Esta parte variable se vincula al valor del empleado para la organización, expresada mediante el resultado de la evaluación del personal y su rendimiento; con ella se trata de premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial, atributos y características personales, especial dedicación, etc. No obstante, hoy en día, en la parte variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado en el trabajo.
La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la empresa como para los trabajadores, si bien también presenta algunos inconvenientes.
Ventajas para la empresa |
Inconvenientes para la empresa |
- El salario debe permitir vincular estrechamente la remuneración con la contribución del trabajador constituyendo, a corto plazo, un factor motivador para mejorar, haciendo al sujeto responsable de los resultados de sus actuaciones y disminuyendo así los riesgos de desviaciones del objeto principal.
- Disminuye el riesgo económico de la empresa al convertir costes fijos en variables, pues parte del salario fijo se hace variable con la retribución flexible.
- Permite orientar la actuación de los trabajadores al logro de objetivos específicos mediante el establecimiento de incentivos.
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- Supone un trabajo adicional de administración y control, sobre todo si se opta por sistemas que consideren muchos factores.
- El coste total de un sistema basado en fijo más variable suele ser superior al coste de la alternativa basada exclusivamente en el fijo, pero si el sistema funciona bien, la mayor eficiencia compensará con creces los mayores costes.
- Si el sistema no está bien ajustado existe el riesgo de que los ingresos se disparen y se produzcan diferencias injustificadas entre distintos empleados y colectivos.
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Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados mayor reconocimiento e ingresos que los que obtendrían con un sistema fijo. Por el contrario, el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a percibir.
Un Incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas,...
Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores basándose en tres suposiciones:
- Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la empresa.
- Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.
- Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en función de su rendimiento.
Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo personal de mejorar el desempeño premiado, de forma periódica y regular, el mejor desempeño para reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos:
- La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el trabajador.
- El sistema ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores.
- El sistema ha de prever el control de la calidad de la producción para evitar el aumento del volumen de producción, en detrimento de la calidad.
PRINCIPIOS:
Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario diseñar contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):
- Principio de información: afirma que es arriesgado para el empresario fijar sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador lleva más tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de información sobre su comportamiento.
- Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuantía de los incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a los incentivos que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo.
- Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya que sino, se dedicaría en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos, dejando de lado el resto.
- El efecto "trinquete": se refiere a la práctica de basar los objetivos de actuación en el desempeño anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de información sobre el desempeño futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye según el principio de información, impone costes al agente, al castigarlo por el buen trabajo realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro.
La evaluación del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe medir la consecución de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada. Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales de planificación y con la propia estructura organizativa. Es decir, en el seno de la estructura la estandarización del comportamiento se realiza por habilidades, la evaluación del personal deberá basarse en el nivel de preparación; si se estandariza por procesos de trabajo corresponderá evaluar en función de cómo se realice la tarea, y si es por objetivos se evaluará el nivel de consecución de los mismos.
Dentro de las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar las pólizas de seguros, prestaciones independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados (cafetería, apoyo para la educación formal o servicios financieros), gastos de reubicación y participación de utilidades.
De acuerdo con el modelo de equidad, los empleados tienden a comparar sus insumos con las recompensas obtenidas, así como las de otros miembros de la organización de nivel jerárquico similar.
En cuanto a la planeación de carrera en la organización, se debe distinguir entre carrera profesional, historial profesional, objetivos profesionales, planeación de la carrera profesional y desarrollo profesional.
Existen cinco factores cuya existencia permite que los empleados se desempeñen profesionalmente dentro de la organización:
- Igualdad de oportunidades.
- Apoyo del jefe inmediato.
- Conocimiento de las oportunidades.
- Interés del empleado.
- Satisfacción profesional.
2. Calidad de Vida en el Trabajo.
ENFOQUES DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre apareció sobre la faz de la tierra ha existido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Además, aunada a esa inquietud, han surgido diversas hipótesis relacionadas con la definición de la calidad de vida el trabajo (CVT).
La CVT se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad es crear una atmósfera laboral excelente para los empleados que contribuya a mejorar los índices económicos de la organización.
Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al trabajo, supervisión adecuada, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad, desarrollo integral y enriquecimiento del trabajo. El trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente laboral. Los experimentos sociotécnicos surgen en la década de 1960. Volvo, empresa automotriz Sueca, es una de las pioneras al respecto.
Esta guarda estrecha relación con el diseño o enriquecimento-dentro del trabajo, el cual se origina a partir de los estudios de Herzberg de los factores higiénicos y motivadores.
DIMENSIONES:
El enriquecimiento del trabajo consiste en crear cinco dimensiones clave o fundamentales que permiten que éste sea algo real, a saber:
- Variedad de la tarea.
- Identificación de la tarea.
- Significado de la tarea.
- Autonomía.
- Retroalimentación.
PROYECTOS DE CALIDAD DE DE VIDA EN EL TRABAJO
Definiciones:
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosia de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional .
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
- Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir.
- Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
- Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades mas que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
- Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
- Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
- Balancear entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo:
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
- Evolución y Desarrollo del trabajador
- Una elevada motivación
- Mejor desenvolvimiento de sus funciones
- Menor rotación en el empleo
- Menores tasas de ausentismo
- Menos quejas
- Tiempo de ocio reducido
- Mayor satisfacción en el empleo
- Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
- Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil.
- Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
- Aumento de costos. Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas costos en su funcionamiento.
- El equipo tecnológico no es adaptable. Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
3. Administración de Estrés.
El estrés, mal llamado "la enfermedad del siglo XX", el cual se puede definir como un estado de sobre excitación que afecta las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.
Es alarmante la cantidad de recursos tanto humanos como materiales que se pierden por causa del estrés.
Los síntomas del estrés pueden ser de orden nervioso, fisiológico o emotivo.
Es conveniente comprender que el estrés puede ser de corta o larga duración. Los tensores -causas que ocasionan estrés pueden ser originados por circunstancias intemas o extemas al trabajo. Dentro de él, la sobrecarga, las presiones de tiempo o la supervisión deficiente originan estrés.
A partir del análisis de la curva "tensión-desempeño" se puede concluir que cuando el estrés es bajo, el desempeño también lo es, pero que después de pasar el umbral de la tensión (nivel óptimo de tensión) sobreviene nuevamente una disminución del desempeño de las personas, las cuales pueden ser de tipo "A" o "B". Las primeras son aquellas que no saben administrar el estrés y compiten con él. Las segundas siempre saben controlar el estrés y no son propensas a sufrir ataques cardiacos. El deporte, la consultaría o la capacitación en el puesto ayudan a disminuir el grado de estrés.
El estrés puede ser visto también como una serie de reacciones neurológicas y/o psicológicas, ya que si produce sentimientos negativos se considera como distress, y si produce sentimientos positivos se puede considerar como elistress.
Factores Organizacionales generadores de ESTRÉS:
- Ambigüedad y Conflicto de roles.
- Evaluación del Desempeño.
- Demandas Interpersonales.
- Diseño de la Estructura Organizacional.
- Liderazgo Organizacional.
- Etapas de vida de la organización: dado en nuestros días por los procesos de cambios que se están produciendo en las empresas.
Tipos y consecuencias del estrés:
Podemos destacar en primer lugar dos tipos de estrés:
- Episódico, que se produce por un hecho en particular (un despido, por ejemplo).
- Crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
- Ambiente laboral inadecuado.
- Sobrecarga de trabajo.
- Alteración de ritmos biológicos.
- Responsabilidades y decisiones muy importantes.
- Estimulación lenta y monótona.
- Condiciones laborales inadecuadas.
ESTRATEGIAS:
Por supuesto que para atenuar los efectos del estrés en el marco de las organizaciones, estas requieren proyectar, de forma muy coordinada, una serie de acciones que necesitan de un análisis bien profundo. No obstante, se ofrecen un conjunto de estrategias personales que ayudarán a atenuar su estrés y a adoptar un de estilo de vida más placentero.
1ª Estrategia: Auto-preparación para enfrentar el estrés.
Acciones a desarrollar:
* Analice el origen o las causas que le originan el estrés, o sea, identifique el agente estresor. Puede preguntarse: ¿Cuándo comenzó el malestar? ¿Donde está el origen de este?
* Acepte la existencia del estrés como parte de la vida.
* Considere el estrés como un problema más a solucionar.
* Utiliza las situaciones del estrés como oportunidades para mejorar como persona.
2ª Estrategia: Trabaje sobre si mismo.
Acciones a desarrollar:
* Tome descansos reconfortables.
* Garantice el tiempo para su recreación.
* Duerma las horas necesarias.
* Practique ejercicios físicos.
* Mantenga adecuados hábitos de alimentación.
* Ría, ría y ría, que la risa suele ser un importante antídoto contra el estrés.
3ª Estrategia: Enfrente el estrés de una manera racional e inteligente.
Acciones a desarrollar:
* Establezca prioridades.
* Defienda sus criterios con firmeza y actúe con independencia.
* “No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”.
* Evita las drogas y el alcohol.
4ª Estrategia: Sírvase de las posibilidades que le brinda el entorno.
Acciones a desarrollar:
* Evite los sentimientos de soledad.
* Busca apoyo en otros intercambiando tus sentimientos, experiencias.
* Intégrate a un grupo y comparte intereses comunes.
ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS:
Para administrar bien el tiempo y evitar el estrés debe existir una buena coordinación del trabajo en equipo, teniendo en cuenta lo siguiente:
- Claridad de los objetivos: darlos a conocer permitiendo y fomentando la participación, se debe crear sinergia de los recursos humanos.
- Poner fechas límites para el logro de los objetivos; planificar correctamente en tiempo y forma del trabajo a seguir.
- Planificar los recursos humanos y materiales: para el logro de una visión compartida de objetivos, valores y misiones de la organización, desarrollando la excelencia y el aprendizaje, esto se logra cuando existe una real unión de la gente dentro de la organización.
- Controlar desde el primer momento los recursos, las tareas, la gestión de los individuos. Pero debe ser un control que aunque continuo y permanente, este basado en el respeto al otro.
4. Infografias
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