Reflexión Prospectiva del Benchmarking.

Análisis de datos

Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor

A casi todos, nos gusta identificar lo mejor para incorporarlo a nuestro conocimiento o bien tener una buena referencia: Nos agrada más que a nadie encontrar lo mejor y adaptarlo rápidamente a nuestras necesidades o a la organización con que trabajamos  ¿Pero entonces, donde están las dificultades para llevarlo a cabo en la práctica?.

¿Cuáles son los principios básicos que debe aplicar cualquier organización? Para entrar en tema, es necesario reflexionar e internalizar inicialmente cuales, son los principios fundamentales que toda organización, independientemente del tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:
1. Medir
2. Aprender
3. Innovar
4. Poner en marcha lo aprendido y rediseñado
5. Mejorarlo continuamente
Pero además, no sólo las empresas, tienen que aplicar estos cinco principios, sino que tienen que hacerlo rápido y bien, por que se lo exigen el mercado, los clientes, los canales de comercialización, los consumidores finales, la rivalidad competitiva, los posibles nuevos competidores, los productos o servicios sustitutos y la propia viabilidad y rentabilidad del negocio.
Las empresas que no midan, no acumulen el aprendizaje y no innoven, no figurarán en los próximos dos años en las guías telefónicas.
Su organización debe medir, porque si no mide, no administra, no mejora, continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ansiedades y la depresión.
Su organización obtendrá lo que mida y reconozca. Todo lo que hace una organización y es importante dentro y fuera, puede y debe medirse.

El tema es determinar que es útil medir para cada empresa. Porque medir por medir no sirve. El aspecto clave de lo que es útil medir, esta determinado por los objetivos que deben lograrse.

Veamos como ejemplo:

Primero lo primero: Saber donde están las dificultades y eliminarlas.
A casi todos, nos gusta identificar lo mejor para incorporarlo a nuestro conocimiento o bien tener una buena referencia, nos agrada más que a nadie encontrar lo mejor y adaptarlo rápidamente a nuestra organización ¿Pero entonces, donde están las dificultades para llevarlo a cabo en la práctica?.

Las dificultades están dentro del gerenciamiento, y de los que le siguen en orden jerárquico inmediato. Un proceso, un plan, una herramienta, no se aplica en forma eficaz, si las personas clave, no intervienen, no se comprometen, o bien se involucran muy poco o a medias.

Con arrogancia, con miopías o conviviendo permanentemente en el éxito del ayer, NO SE APRENDE
Sin aprendizaje, SE FRACASA
Sin velocidad en el aprendizaje, EL ÉXITO NO SE LOGRA
Un cambio de comportamiento, implica un cambio en las actitudes de su personal clave. Deben eliminarse los miedos de intentar cosas que resulten útiles, como esta herramienta de aprendizaje y cambio rápido, que facilita agregar valor económico a la organización a partir de añadir valor y satisfacción a los clientes externos.
 

Otro paradigma que debemos cambiar es de quien debemos aprender. Aceptamos aprender, si vamos a la escuela, a la universidad, a un curso, pero no aprender de alguien que lo hace mejor que nosotros. La idea es mejorar, progresar, crecer; la idea no es perfección porque es utópico. No existen empresas perfectas en el mundo.
 

¿Qué es el Benchmarking?

Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como lideres en su industria. Luego su significado se amplio: La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.

Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :

No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

El Benchmarket es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos.
 

¿Qué no es el Benchmarking?
No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan.
ü No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.
 No es copiar: No es copiar o plagiar lo que esta de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.
No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada.
No es buscar la empresa _Super brillante_ en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe _La mejor en todo_.
No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.
 

¿Por qué es necesario aplicarlo?
Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.

Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y rápida. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores. Porque no sólo debe mejorarse el sector privado sino también el público en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.

Porque si no mejora nuestra organización lo hará otra y otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores.

Lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos y el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan.
 

En resumen, el proceso de benchmarketing al mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how, obtiene una ventaja real con respecto a los competidores. Esa ventaja real se traduce literalmente en valor agregado a nuestra empresa, sea vista desde el punto que se quiera.
 

Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking (planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo).

Este análisis se hará por cada uno de los Factores planteados

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica. El decía:

Podemos decir que en nuestro caso, la estrategia se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios, que determina la construcción del modelo operativo, la estructura de la organización y la arquitectura de información.

El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado doméstico, la carga financiera, productos, mercados, administración, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa. En este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El análisis de oportunidades y los riesgos, están relacionados con el estudio de consumidores, competidores y políticas del ambiente externo, como alianzas estratégicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etcétera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse también en el futuro, influyendo sobre la estrategia de negocios, la operación administrativa y los sistemas de la organización.

La estrategia de negocios se puede dividir en: estrategia organizacional, competencias fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificación de la visión, misión, objetivos, metas, estrategias y factores críticos de éxito (FCEs) . Su definición se establece a través de una interrelación, una referencia cruzada simétrica y bidireccional, entre los elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el entorno de la organización.

 Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.

Planeación Estratégica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Fuentes:

- EL PLANEAMIENTO  ESTRATEGICO EN EL NUEVO CONTEXTO COMPETITIVO

 Por José Gonzales Quijano, Universidad del Pacífico, Lima, Perú.

- http://www.unionvida.com.pe/mailmaster/Resumen_Conferencia.rtf

Mi opinión es que: La estrategia competitiva ( planificación estratégica ) establece que el éxito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofreciéndole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etcétera, que hacen que un producto sea identificado como único y diferente. En este paso la influencia del Benchmarking es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de una diferenciación, bajos costos, enfoque específico e innovación.

Cultura de la Innovación

Para definir previo al concepto de una cultura de la innovación es necesario definir el concepto innovar.

Este lo podemos ver desde dos ángulos:

Una manera esquemática de analizar globalmente el concepto es el de considerarlo como el paso de una sociedad de la Información a una del Conocimiento. Ésta se caracteriza, no tanto por el acceso, procesamiento o transmisión de información, sino por la capacidad de adaptación al entorno que supone en las sociedades avanzadas disponer de “conocimiento” (información interpretada dentro de un marco conceptual predeterminado) sobre algo o alguien, modificando profundamente las escalas de valores que conforman a esta sociedad.

Uno de los factores característicos de esta sociedad es la omnipresencia de la “cultura de la innovación” como forma de asegurar un crecimiento sostenido a largo plazo. Algunas claves de esa “cultura” son:

1. Mayor creatividad. La creatividad es una habilidad que se puede desarrollar y promocionar conscientemente.
2. Educación ubicua y permanente. En todo lugar y en todo momento.
3. Mosaico cultural. Diversificación de la sociedad con una mayor riqueza de las interacciones (redes).

Fuente:

-http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/cultura/cultura.htm

- http://www.sinergiacolombia.org/030601ic.htm

EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA INNOVACIÓN

El esquema de la figura representa el denominado “círculo virtuoso de la innovación”. Brevemente, indica que el conocimiento, a través de los procesos de innovación tecnológica, genera riqueza y el uso de esta riqueza alimenta la generación de nuevo conocimiento. Cuando ese círculo se rompe (algunos de los elementos no recogen los resultados del eslabón anterior), el proceso de innovación se detiene.

La figura indica que las políticas públicas deben apoyar todos los eslabones de la cadena y no exclusivamente (como se hacía hace pocos años) las actividades de I+D suponiendo que el resto de las actividades surgirían de modo natural a partir del interés de los sectores empresariales. Esa “ruptura” del círculo conduce a que los esfuerzos en I+D (sobre todo, en el sector público) no generen resultados (productos o procesos innovadores) que repercutan favorablemente en la sociedad.

En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente en forma de recursos económicos públicos) para financiar las actividades de investigación básica y aplicada a través de programas de I+D. Pero, dónde la situación es más difícil es en determinar las medidas más adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los procesos de innovación empresarial.

El Proceso de Innovación se divide también en tres grandes grupos de actividades a prestar atención que son:

Generación y adquisición de conocimiento

• Investigación y desarrollo tecnológico
• Inmovilizado material
• Inmovilizado inmaterial

Preparación para la producción

• Diseño e ingeniería de producción
• Ingeniería de proceso
• Lanzamiento de la producción

Preparación para la comercialización

• Reducción del riesgo comercial

FASES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN

Dentro de las Fases del Proceso de Innovación podemos ubicar las siguientes actividades:

1.-Detección.

2.- Enfoque.

3.- Recursos.

4.- Desarrollo del Proyecto.

5.- Explotación de los Resultados.

Dentro del Proceso de detección, tenemos la vigilancia tecnológica la cual tiene por objetivos:

Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente influye de tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa de ventas.

Es critico para las organizaciones de hoy el enfoque en el cliente. Si los clientes no están satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni nos recomendaran con los demás. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener potencialmente un altísimo efecto negativo en una organización. Esto es de cualquier manera extremadamente importante para cada uno en la organización para trabajar sinergéticamente hacia el objetivo de la máxima satisfacción del cliente en cada situación. La satisfacción del cliente es, definitivamente, el componente mas importante del éxito permanente de cualquier empresa.

Otras Fuentes:

-http://mail.udlap.mx/~tesis/udlap/lat/alpuche_s_b/capitulo2.pdf

La satisfacción del cliente puede influir en:

• El hecho de que el cliente procure o no procure atención,
• El lugar al cual acuda para recibir atención,
• El hecho de que esté dispuesto a pagar por los servicios,
• El hecho de que la gente que necesita planificación familiar adopte un método anticonceptivo ( como  ej. )
• El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso correcto
• El hecho de que el cliente continúe o no continúe usando el método
• El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y
• El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los demás.

La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas .

 Si las expectativas del cliente son bajas o si el cliente tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que esté satisfecho con recibir servicios relativamente deficientes. Como dijo una mujer pobre en Bangladesh: "Aunque se portaron mal, tengo que estar satisfecha. Somos afortunados si podemos al menos obtener los medicamentos gratis que ofrecen en la clínica".

Los clientes en los establecimientos de salud, por lo general, esperan recibir atención de calidad deficiente, la aceptan sin quejarse y hasta expresan satisfacción cuando participan en encuestas.

La satisfacción del cliente, según expresada en entrevistas y encuestas, no significa necesariamente que la calidad es buena; puede significar que las expectativas son bajas. Es posible que el cliente diga que está satisfecho porque quiere complacer al entrevistador, porque teme que no se le presten servicios en el futuro, debido a las normas culturales en contra de las quejas, o porque responde positivamente a la palabra "satisfecho" .

Por lo tanto, los administradores de una empresa no deben suponer que los servicios prestados son adecuados únicamente porque los clientes no se quejan. Aun los niveles bajos de insatisfacción reportada, tan bajos como el 5%, deben tomarse en cuenta seriamente.

Cuando el cliente percibe la calidad de manera equivocada, sus expectativas pueden influir en el comportamiento de los prestadores de servicios y, de hecho, reducir la calidad de atención.

 Los clientes a veces solicitan pruebas, procedimientos o tratamientos inapropiados porque creen, erróneamente, que constituyen buena calidad .  El orientar a los clientes e informar al público con respecto a lo que constituye la atención apropiada suelen ser aspectos importantes en la prestación de servicios y/o venta de bienesde buena calidad.

La satisfacción del cliente es un indicador importante de la calidad de los servicios o de los bienes. No obstante, resulta difícil evaluar la satisfacción del cliente . Los métodos y las medidas para la recolección de datos suelen influir en las respuestas del cliente. Como se mencionó anteriormente, la mayoría de los clientes afirman estar satisfechos independientemente de la calidad real.

A fin de vencer estos obstáculos, los investigadores están explorando diferentes maneras de medir y analizar la satisfacción del cliente.

Además, si realmente se puede acceder a una estrategia de servicio al cliente adecuada, se pueden encontrar entre otras ventajas:

• El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.
• Complementación de una manera permanente la información de los mercados, que reciba por otros medios.
• Conocimiento de lo que es importante para cada cliente en particular.

• Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo bien atendido tiene frecuentemente el efecto de aproximar más al cliente de lo que estaba antes a la empresa y su producto o servicio. Esto puede derivarse de la oportunidad de haber mantenido un trato más directo con el reclamante y haberle podido demostrar una eficiencia y una atención personalizada al rectificar la causa del problema.

 

Mi posición personal una vez analizado los diferentes aspectos de que es el servicio al cliente es:

La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. El benchmarketing busca dentro de su conceptualización el incremento de la competitividad de las organizaciones, por lo que se infiere directamente que la satisfacción del cliente es pilar de este.

 

La identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfacción.

En este proceso de satisfacción del cliente las siguientes partes deben ser analizadas y estar relacionadas.

Responsabilidad de la Dirección

Enfoque al cliente

-         La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

Revisión por la Dirección

Información para la revisión

-         La información de entrada para la revisión debe incluir retroalimentación del cliente

Realización del producto

Procesos relacionados  con el cliente

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Comunicación con el cliente

-         La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Medición, análisis y mejora

Seguimiento y medición

Satisfacción del cliente

-         Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

Análisis de datos

-         El análisis de datos debe proporcionar información sobre la satisfacción del cliente.

 

Mejora

     -       ;   La correcta interpretación de los datos sobre la satisfacción del cliente, nos dará los pasos requeridos para mejorar nuestro producto o servicio.

 

 

 

Administración basada en procesos

 

La administración basada en procesos de negocio lleva a una empresa al extremo máximo de conveniencia administrativa al utilizar la conciencia de procesos empresariales para asegurar que la infraestructura de Tecnología de la Información aplica de manera automática los recursos correctos a un problema apropiado y en el momento adecuado.
 

El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión para la calidad ISO-9000 versión 2000

 

Implantar un sistema de gestión para la calidad orientado a los procesos es una tarea ardua para las empresas, sin embargo tenerlo, proporciona una ventaja competitiva y ayuda a tener bajo control los procesos, con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, logrando así una empresa rentable y productiva.

Es muy difícil visualizar un sistema de gestión para la calidad orientado a los procesos, debido a que estamos acostumbrados a trabajar pensando en funciones más que en procesos.

Las estructuras organizacionales de las empresas son tradicionalmente diseñadas con base en áreas y departamentos, sin un enfoque sistémico y de procesos, por lo que es muy común encontrar falta de vertebración entre los diferentes departamentos que integran una organización, ya que cada cual trabaja para cumplir con sus objetivos particulares y no con un objetivo común.

En la actualidad se escucha de la importancia de los procesos en las organizaciones y la ventaja competitiva que implica identificarlos, controlarlos y mejorarlos como una forma de modernizar y hacer más eficientes las organizaciones. De igual forma, la utilización de las tan traídas normas ISO-9000, parece ser que ‘redescubre’ este concepto tan elemental para las organizaciones como es la “administración basada en procesos”, así que, es aquí donde debemos preguntarnos y reflexionar ¿por qué está tomando tanta importancia en las organizaciones el enfoque y administración basada en procesos? ¿Qué sucedió con la manera tradicional de administrar las organizaciones? ¿Por qué ahora los expertos en normatividad incluyen de manera explícita la importancia de tener un enfoque basado en procesos?

El enfoque basado en procesos, radica en la identificación y gestión sistemática de los procesos de la alta dirección, de los de medición, análisis y mejora, los concernientes a la realización del producto y aquellos de gestión de los recursos de la organización, así como las interacciones entre ellos con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes mediante el cumplimiento de sus expectativas.

Este concepto tan sencillo —y hasta trillado—, ha sido tan complejo de plasmar y entender que seguimos viendo una infinidad de empresas “perdidas” en las funciones, mismas que, cuando no logran los resultados esperados, toman como estrategia prioritaria el introducir “novedosas” modificaciones a la estructura organizacional, como si con ello lograran cambiar por arte de magia sus deficiencias y rezagos. Realmente son pocas las organizaciones que antes de realizar cualquier adecuación en su estructura orgánica, primeramente realizan un análisis de sus procesos para identificar sus fortalezas y debilidades.

Por todo lo anterior, es vital que empecemos a entender que la manera correcta de administrar debe ser con un enfoque de procesos y no por áreas, departamentos y/o funciones, como se ha venido haciendo hasta ahora. Cada área es actor de una parte del proceso y todos trabajan con un objetivo común, sin importar el giro de la organización ya sea de servicio o de manufactura.

Indudablemente para que las organizaciones trabajen con base en procesos es indispensable lograr un cambio cultural que incluya los siguientes puntos básicos:

• La satisfacción del cliente como objetivo fundamental de todos.
• El enfoque sistémico y de procesos.
• Una verdadera cultura de trabajo en equipo, donde las jerarquías sean definidas por los procesos y no por la estructura organizacional.

Para lograr una visión con enfoque a procesos es necesario entender primeramente qué es un proceso,  se trata de “el conjunto de actividades interrelacionadas o interactuando las cuales transforman las entradas en salidas”.
La ventaja del enfoque basado en procesos, es que se tiene un control continuo de éstos y las interacciones que existen entre cada uno de ellos, dándole prioridad a garantizar:

• el entendimiento y cumplimiento de los requisitos del cliente y de la organización;
• la aportación de valor para el cliente;
• los resultados de desempeño y eficacia de los procesos; y,
• el mejoramiento continuo de los procesos con base en evaluaciones objetivas.

Los sistemas de gestión para la calidad con un enfoque basado en procesos proveen oportunidades para mejorar el desempeño de sus servicios o productos, mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la productividad, eficiencia y reducción de costos, y mejorar la participación en el mercado.

¿Qué se requiere para enfocar mi organización a procesos?

Para lograr un enfoque basado en procesos se requiere trabajar en los elementos básicos de identificación y planeación de los procesos, en el control y medición de los procesos, y en el análisis y mejora de los procesos

La identificación y planeación de los procesos

Primeramente se tiene que entender cuáles son los procesos vitales de la organización. Éstos son el conjunto de actividades interrelacionadas necesarias para lograr un producto o servicio y son aquéllos de los cuales la empresa no puede prescindir para lograr resultados tangibles o intangibles.
Los procesos vitales están íntimamente ligados a los que denomina la norma ISO-9000 versión 2000 como “Procesos de realización del producto”. ¿Cómo identificarlos?, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Contribuye a lograr los requerimientos de nuestros clientes?
• ¿Contribuye a lograr los objetivos del negocio?

Dado que los procesos del negocio son una parte sustancial, aunque en gran medida oculta, del capital total de una empresa, es necesario realizar su planeación, y para ello se requiere definir los siguientes elementos:

• Objetivo del proceso. Es el propósito del proceso o fin último de éste.
• Clientes del proceso. Quienes reciben o son afectados por el producto o proceso.
• Proveedores del proceso. Quienes suministran las entradas para una actividad o un proceso.
• Actividades del proceso. Son todos los pasos intermedios que se llevan a cabo en el proceso.
• Productos – salidas del proceso. El resultado de la serie de actividades que se dan en un proceso, puede ser un elemento tangible o intangible.
• Actores del proceso. Cada una de las funciones que hacen algo en el proceso, son los responsables de una actividad.
• Dueños del proceso. Quienes son responsables de todo el proceso y de sus salidas.

Es importante mencionar que difícilmente se puede hacer una planeación del proceso si no se tiene previamente identificado, por lo que una vez que se lleva a cabo esta identificación se puede realizar una adecuada planeación en donde se consideran los siguientes elementos:

• Características del proceso o variables que afectan directamente el desempeño.
• Normas de aceptación o estándares para cada característica del proceso
• Recursos requeridos, detallando: tipo, cantidad de equipo, instalaciones necesarias, cantidad de personal y habilidades requeridas.
• Requisitos de salud, seguridad, ambiente u otro requisito legal.

Es aquí donde se tiene una comprensión real del proceso y los requisitos a cumplir en cada etapa o actividad de éste, es claro que entre más definido está un proceso, mayor es la oportunidad de aplicar en forma estructurada y disciplinada los principios de un sistema de gestión para la calidad.

Control y Medición de los Procesos

Es la descripción clara de las características del proceso, sujetas a la evaluación del cliente, donde se establecen y controlan las normas de aceptación para cada característica del proceso, así como la determinación de la capacidad del proceso para alcanzar los resultados planeados.
Para realizar un adecuado control del proceso se requiere realizar las acciones siguientes:

• Entender el proceso. Llegar a un consenso sobre el proceso; eliminar las inconsistencias; destacar los problemas obvios y desarrollar un proceso estándar.
• Eliminar los errores del proceso. Identificar los errores así como las actividades más propensas a fallas.
• Identificar las variaciones del proceso. Actividades que no agregan valor; fuentes de variación; eliminar o reducir la variación.
• Desarrollar y aplicar indicadores del proceso. Identificación de pasos que requieren control; especificar características de calidad (indicadores).
• Identificar los procedimientos a documentar del proceso. Elaborar procedimientos para el control del proceso y elaborar procedimientos de verificación para las características de calidad del proceso.

Es vital en este punto considerar los procesos en términos de valor agregado para el cliente y la organización, por lo que se requiere identificar si nuestro esfuerzo diario puede describirse como agregar valor o agregar costo.

El control de las características de un servicio o producto sólo puede lograrse mediante un adecuado control de los procesos, por lo tanto la medición de su desempeño y su control son esenciales para lograr y mantener la calidad requerida por los clientes.

Análisis y Mejora de los Procesos

Dentro del enfoque basado en procesos es necesario establecer mecanismos que permitan su análisis y mejora, justamente este es el fundamento de la calidad: la mejora continua. Por ello es necesario que las empresas analicen permanentemente el desempeño de sus procesos para identificar y buscar activamente áreas de oportunidad que les permita mejorar la calidad de los productos y servicios.

Para lograrlo es fundamental, primero, un adecuado sistema de información que facilite la recolección y administración de datos relacionados con indicadores clave de la operación de la organización y de la satisfacción del cliente, y, segundo, un sistema de análisis con base en herramientas estadísticas.

Para analizar el desempeño de los procesos se requiere que internamente las empresas se aseguren de:

• Medir y monitorear las actividades clave del proceso para evitar tendencias indeseables y reclamos del cliente.
• Realizar autoinspecciones por los actores y dueños del proceso.
• Evaluación final e interrelación con el cliente para dar una perspectiva de la calidad del servicio prestado o producto realizado.

Para lograr un análisis objetivo de los resultados es necesario utilizar métodos estadísticos que nos ayuden a monitorear los indicadores críticos de la organización como la satisfacción del cliente, la capacidad real del proceso, el incremento en ventas y el comportamiento de los costos, entre otra información relevante que soporte la toma de decisiones con base en hechos y datos.

El análisis del comportamiento de los procesos es la base para su mejora, —no se puede mejorar lo que no se analiza, no se puede analizar lo que no se mide—.

Un programa de mejora de procesos, debe contemplar los elementos siguientes:

• Características a ser mejoradas que beneficien al cliente y empresa.
• Cambios en el mercado que puedan afectar los productos y los procesos.
• Desviaciones en la calidad debido a controles ineficientes o insuficientes de los procesos de la alta dirección, de medición, análisis y mejora, de realización del producto y de los de gestión de recursos.
• Oportunidades de reducción de costos a la vez que se mantiene y mejora la calidad del proceso.

La mejora continua en los procesos debe orientarse a la creatividad, reinventando nuevas formas de hacer las cosas, creando nuevos procesos más que reconstruyendo sobre los viejos, donde se aproveche y haga sinergia entre el capital intelectual y la infraestructura tecnológica de la organización.

La empresa que inventa un nuevo proceso puede disfrutar de una ventaja competitiva duradera y significativa, siendo importante en esta fase el manejo adecuado del cambio, que amalgame nuevas herramientas, nuevos métodos y nuevas competencias del personal para lograr emprender estos proyectos de mejora con un menor riesgo para la organización.

Una vez mejorado cada uno de los procesos críticos de la empresa y tras haber asimilado los cambios que implica, la organización podrá entrar a una dinámica de mejoramiento continuo y tender cada día a ser una empresa de clase mundial, en continuo aprendizaje y abierta al cambio.

Fuentes:

http://www.calidad.com.mx/normamay.asp

 

Conclusiones basadas en el Análisis de Varios Autores

La satisfacción del cliente, basada en su percepción de la calidad, está directamente influenciada por las acciones tomadas en las organizaciones.

Estas acciones deben derivarse de indicadores que evalúan la calidad de los procesos y productos y las cuales contribuyen a su mejoramiento, por ello la importancia de establecer sistema de gestión para la calidad orientado a los procesos y a la mejora continua.

Las empresas lograrán el liderazgo en la medida que tengan la habilidad para mantener la excelencia de sus procesos y se comprometan con el constante desarrollo de sus objetivos, siempre orientados a la satisfacción de sus clientes.

Es indudable que el enfoque basado en procesos que tienen las normas ISO-9000 versión 2000 reorientará muchas de las acciones que se han venido haciendo hasta ahora para la documentación e implantación de los sistemas de gestión para la calidad, lo cual permitirá evidenciar los beneficios del sistema reflejados objetivamente en los resultados del negocio.

Sumarios:

Realmente son pocas las organizaciones que antes de realizar cualquier adecuación en su estructura orgánica, primeramente realizan un análisis de sus procesos para identificar sus fortalezas y debilidades.

La empresa que inventa un nuevo proceso puede disfrutar de una ventaja competitiva duradera y significativa, siendo importante en esta fase el manejo adecuado del cambio, que amalgame nuevas herramientas, nuevos métodos y nuevas competencias del personal para lograr emprender estos proyectos de mejora con un menor riesgo para la organización.

Dado que los procesos del negocio son una parte sustancial, aunque en gran medida oculta, del capital total de una empresa, es necesario realizar su planeación.

 

Mi opinión al respecto es: 

Que las organizaciones se olvidaron de que las empresas son un conjunto de procesos, capital humanos, materiales y tecnología que están interrelacionados e interactuando entre sí, en un sistema, para dar respuesta a los requerimientos de nuestros clientes.

 Es por ello que es necesario entender la importancia del enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión para la calidad, el benchmarking viene a ser un método importante para interrelacionar este conjunto de  procesos

 

 

Mejoramiento continuo

KAIZEN: LA FILOSOFIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Y es que el Kaizen no es un simple concepto, es toda una forma de vida que involucra tanto a gerentes como a trabajadores, en la búsqueda del mejoramiento progresivo de las empresas.
En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai explica en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofía: Kaizen significa mejoramiento, más aún significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de todas las prácticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento de la productividad, actividades para el control de calidad, círculos de calidad, cero defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo término, el Kaizen.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas éstas técnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a nivel mundial.
El Kaizen explica por que en el Japón, las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Esta percepción, es la diferencia de como se entiende el cambio en Japón y en Occidente.
A diferencia de las prácticas occidentales, el Kaizen está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.
Así mismo el Kaizen resalta la importancia de los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los resultados finales.

Fuentes:

Lic. Gustavo Lezana Vega http://monedahn.terra.com/moneda/noticias/mnd3569.htm

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm

Conclusión Personal:

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo. 

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización además, permite que las organizaciones sean más eficientes competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. 

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. 

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen, es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Así pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como una realidad en nuestros días y que es ya prácticamente imprescindible en cualquier tipo de organización, privada, publica, o sin animo de lucro, pues lo que esta en juego es la calidad misma con miras a la máxima satisfacción del cliente quien es el que manda, pero en la empresa como tal el que manda es el gerente, y si este no lo hace teniendo en cuenta las el ambiente competitivo en el que se encuentra en muy poco tiempo, sino al instante, se vera envuelto en un gran problema, que se degenerara en la muy posible extinción de su empresa, por eso hay que tener presente que "Gerente que se duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de cada dirigente están las herramientas para evitar una calamidad y en cambio si, mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son conscientes de la competitividad global, del Benchmarking, de la Calidad Total, de la Reingeniería, del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones Sincronizadas, y de que estas se encaminan a un solo fin que a todos beneficia el Mejoramiento Continuo.

El pensamiento estratégico en los negocios es la adecuación de las oportunidades de una compañía con sus recursos a fin de desarrollar un curso de acción que conduzca al éxito. El patrón de pensamiento implicado considera la competencia técnica diferencial de una compañía y las capacidades de su cadena de valor (proveedores y distribuidores de sus bienes y servicios) así como los recursos disponibles para respaldar las decisiones. La asignación de recursos sigue a la consideración cuidadosa de aquellos factores relacionados con los competidores y con el análisis complementario de los riesgos técnicos y empresariales asociados con las diferentes opciones de desarrollo del producto y el mercado.

¿Qué es el benchmarking estratégico?

1.- La definición que dió Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking, competir con ventaja" , analiza el Benchmarking como una herramienta de apoyo para la planificación estratégica y la reingeniería de una empresa; define al Benchmarking como una herramienta para "proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".

2.- Según el profesor D. Enrique de la Rica, definir el concepto Benchmarking resulta complicado, ya que me he encontrado, en mis conversaciones con diferentes colegas tanto en Europa como en Estados Unidos, con muy diferentes utilizaciones y significados del término. Es decir, cuando hablamos de la luna, todos sabemos a qué nos estamos refiriendo. Pero cuando hablamos de Benchmarking, tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de adivinar que interpreta nuestro interlocutor bajo el susodicho concepto.

5.- El Doctor José María Viedma Marti ha desarrollado un conjunto de metodologías y sistemas de Benchmarking estratégico para que las empresas e instituciones se inspiren en lo que hacen y cómo lo hacen los mejores competidores a nivel mundial en la formulación y ejecución de estrategias competitivas. Es interesante su apreciación porque incluye el proceso en empresas de muy diversas índoles, planteándose a continuación estas: