Trabajo N° 2
Por:
Francisco Vieitez
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MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA
La planificación estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir. Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades. Si la estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos, la formulación de la estrategia podrá verse como una serie de decisiones de asignación de recursos. Estas decisiones pueden incluir: - Escoger las regiones geográficas en las que conviene colocar los productos de la empresa - Elegir la tecnología apropiada de producción - Seleccionar los canales de distribución y, quizá, permitir que compitan unos con otros. - Decidir si determinados productos habrán de fabricarse, o bien, si deberán obtenerse de una fuente externa
ANÁLISIS ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulation: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: - La de análisis o planeación estratégica y - La de implementación del plan estratégico. El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control. Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV: "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratégicas difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada paso de nuestra relación con los clientes. La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado. El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades. El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto. Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer. No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis. Paso 1: Conócete a ti mismo. No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores, etc. Paso 2: Conoce tu empresa: Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar. Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes. Paso 3: Conoce el terreno: Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap etc. El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer todas estas características, investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia. Otro consejo útil es no ensanchar demasiado nuestra línea de frente. Es decir, debemos concentrarnos en un segmento, el más adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy en cuenta. Paso 4: Conoce a tu competencia: Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final. Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles. Paso 5: Explotar los puntos fuertes: El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo, etc.) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice nuestros puntos fuertes. Paso 6: Cubrir los puntos débiles: Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocríticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos. Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos. Paso 7: Preparar la estrategia: El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios). Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino. El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos pasos en tu esquema de pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en futuros artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.
PENSAMIENTO COMPETITIVO Si analizamos la estructura de un sector industrial actual a partir de las herramientas tradicionales, seguramente vamos a fracasar en la aplicación de las estrategias generadas a partir de este análisis. Los modelos tradicionales son esencialmente estáticos, y basados en un pensamiento fundamentalmente competitivo. Uno de estos modelos es el conocido como de las cinco fuerzas de Porter, en el que las fuerzas son los competidores actuales, los potenciales, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos. El sector industrial está protegido por barreras de entrada en el sector colocadas por los mismos participantes. El pensamiento competitivo está presente en este modelo, ya que las fuerzas que afectan el sector se toman como competitivas, poniendo el énfasis en cómo un proveedor o un cliente se pueden integrar verticalmente con la posibilidad de competir en el sector industrial. Un esquema más actual es el que presenta Andy Grove (Sólo los paranoides sobreviven), llamado esquema de las seis fuerzas, en el que se agrega una sexta fuerza, los complementadores, y se realiza un manejo más dinámico del modelo, añadiendo el concepto de fuerza 10 X, es decir que una de las seis fuerzas en algún momento se potencia diez veces más que las otras. Adrian Slywotzky (La migración de valor de la empresa) plantea la necesidad de pasar de una visión túnel a una visión radar. Una empresa con visión túnel estará viendo la competencia dentro del mismo sector industrial, por ejemplo Coca Cola cuando compite con Pepsi, o Wal-Mart cuando compite con Carrefour. Dos paradigmas: dos modelos de juego El primer paso para comprender el negocio a través de la teoría de los juegos es reconocer los diferentes paradigmas de juego y descubrir una nueva forma de ver los negocios. El paradigma tradicional nos orienta a pensar que: • En cada juego habrá siempre un ganador. En mercados con pocos competidores esto es posible. Pero en los nuevos mercados, donde interactúan más de diez empresas en un mismo campo de juego, la existencia de un único ganador es menos factible, y perseguir este objetivo lleva a adoptar posturas de guerra. • Para cada uno de los límites a los que se enfrenta la empresa existe una solución. Hay una fuerte tendencia a encontrar siempre una solución e incluso a repetirla. Cuando las oportunidades se definen y redefinen continuamente, aparecen varias opciones de decisión. Develar y explorar las opciones estratégicas del negocio requiere un entrenamiento especial, para el cual no estamos preparados. • Sabemos jugar el juego en el que nos encontramos. Son pocas las empresas que descubren oportunidades fuera de sus mercados habituales. Sin embargo, existen varios factores que inducen a un juego de redes, donde las industrias tienden a convergir y los negocios a complementarse. • Las negociaciones se enfrentan como una dualidad ganar-perder. Las empresas aprendieron a ver a los otros jugadores como oponentes o rivales. De esta manera, el juego competitivo se transformó, en muchos casos, en una lucha, en la que no sólo importa triunfar sino conseguir la derrota del otro jugador. Unilever versus Procter & Gamble, Coca-Cola versus Pepsi, Kodak versus Fuji fueron algunos de los ejemplos típicos de esta clase de juegos, en la que el foco en la competencia y la destrucción del rival conduce en muchos casos a la disminución en la capacidad de percepción de nuevas oportunidades y a la pérdida de valor por el ingreso de nuevos modelos de negocios. En el nuevo paradigma, observamos que: • Existen múltiples ganadores en un mismo negocio. En los mercados de alta complejidad coexiste un gran número de empresas y aparecen varios ganadores. • Aparecen puntos de bifurcación. Un fenómeno característico de los juegos complejos es la multiplicidad de soluciones que van surgiendo ante las decisiones de los jugadores. • Los jugadores pueden cambiar el juego. El mercado se transforma, los clientes son dinámicos, los negocios se redefinen y los jugadores tienen gran influencia para cambiar el juego a través de la fuerza de sus jugadas. • Las empresas se orientan a los resultados ganar-ganar. Una de las principales características de los nuevos juegos es la necesidad de cooperar en lugar de competir. Cooperar significa comprender que necesitamos de otros jugadores para poder obtener los mejores resultados del juego. En el nuevo paradigma de juego hay una orientación a complementarse. El poder de las redes potencia la fuerza de las jugadas. El juego se va tornando más complejo conforme se desenvuelven los jugadores, pero también se ve influido por otros juegos. De esta manera, hablamos de dimensiones del juego y de la capacidad que desarrollan las empresas de jugar distinto a medida que el juego escala en complejidad.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Siguiendo el esquema de Porter distinguimos tres tipos de estrategias de éxito, líder en costos, diferenciación y enfoque. Debemos elegir una estrategia de las estrategias y seguirla con todas las consecuencias. Las estrategias competitivas básicas son: Líder en costos. En esta estrategia la empresa decide ser la empresa con menores costos dentro de su sector. Para seguir esta estrategia necesitamos los recursos y los conocimientos para tener los costos más bajos. Al tener los costos más bajos podemos vender a consumidores que compran guiados por el precio del producto. Por ejemplo una cadena de tiendas puede decidir ser la tienda más barata de su zona de su tipo. Las tiendas de descuento son ejemplo de tiendas que siguen una estrategia de liderazgo en costos. Una cadena de tiendas con una estrategia de liderazgo en costos debe poseer ciertos recursos, conocimiento o características que le permitan ser el que vende más barato. Por ejemplo algunas cadenas de tiendas que venden electrodomésticos, tienen un gran tamaño por lo que compran en grandes cantidades y venden en una tienda con muy pocos empleados. Líder en diferenciación. Las empresas que siguen esta estrategia disponen de ciertas diferencias que son valoradas por los consumidores. Son empresas que proporcionan un servicio, cierta calidad, unos productos, una marca, prestaciones, o características distintivas que el consumidor valora y que permite cobrar un mayor precio. Las empresas diferenciadas venden sus productos o servicios a un mayor precio que el producto genérico o sin marca similar. Esta es la estrategia que siguen la mayoría de las grandes empresas de éxito. Por ejemplo una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa de marca desconocida. La cadena de grandes almacenes “El Corte Inglés” es un ejemplo de líder en diferenciación. Enfoque. El enfoque consiste en elegir una estrategia de diferenciación o costos y además centrarse en un mercado reducido. Es decir nos enfocamos en ciertos trozos o segmentos de mercado muy delimitados. Es una estrategia especialmente adecuada para empresas medianas y pequeñas. Por ejemplo si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque.
COMENTARIO Las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? . Los modelos tradicionales son esencialmente estáticos, y basados en un pensamiento fundamentalmente competitivo. Uno de estos modelos es el conocido como de las cinco fuerzas de Porter, en el que las fuerzas son los competidores actuales, los potenciales, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos. El sector industrial está protegido por barreras de entrada en el sector colocadas por los mismos participantes. El pensamiento competitivo está presente en este modelo, ya que las fuerzas que afectan el sector se toman como competitivas, poniendo el énfasis en cómo un proveedor o un cliente se pueden integrar verticalmente con la posibilidad de competir en el sector industrial. En el nuevo paradigma, observamos que: Existen múltiples ganadores en un mismo negocio. En los mercados de alta complejidad coexiste un gran número de empresas y aparecen varios ganadores.
INFOGRAFÍA http://www.monografias.com/trabajos16/competitividad-organizacion/competitividad-organizacion.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/21/planestcorp.htm http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml http://www.oocities.org/svg88/plan.html#es%20plan http://www.oocities.org/aulauy/estrategias-alfredo.htm http://www.mercado.com.ar/lideres/0703-10/nota_0703-10.asp
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