Profesora Leonor Dillon
De acuerdo a la presentación encontrada en el eLibro: Planificación, de Dillon,
L; “
Al hablar de estrategia, no se puede delimitar la
implicación con la elección de diferentes formas de competencia que sean
válidas para una organización, dado un mercado o entorno particular que se
desee alcanzar, y con un grupo particular de clientes. La esencia de la
mentalidad estratégica se basa en realizar una retrospectiva del negocio como
poseedor de un sistema para competir de determinada forma, con el propósito de
ofrecer un producto o un servicio particular, que se diferencie de los otros.
La finalidad de poseer una mentalidad estratégica,
es lograr operar con más ganancias y de forma más rápida, teniendo en cuenta
que la renuncia a ciertas oportunidades no significa una pérdida.
La mentalidad y la adopción de una doctrina
estratégica en una empresa, puede demostrar a largo plazo que los directivos de
una empresa son capaces de anticiparse
al futuro y distinguir las claves de su
desarrollo.
Es el proceso
dinámico mediante el cual se analiza la situación actual de una empresa, en la
cual se crea una visión de su futuro, se evalúan las posiciones internas y
externas, se planea una estrategia, se define los correspondientes planes de
acción necesarios para implementar la estrategia. En este tipo de análisis, se
establece los indicadores de las metas que se deben alcanzar, por otro lado, se
mide los resultados obtenidos y se realiza una comparación con los indicadores
anteriores, para de esta manera poder
rediseñar nuevas estrategias y
planes de acción
A nivel empresarial,
el análisis estratégico predominante es el análisis de la competencia. En este
se toma en consideración las variables externas a la compañía que pudiesen
impactar en el rendimiento de la organización. A través de un análisis estratégico, se pueden identificar las fortalezas y debilidades del
negocio. Asimismo, se puede precisar
conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus
oportunidades de negocios
como las amenazas que podrían afectarla.
Tomando las referencias de los enfoques
planteados en el eLibro de Planificación, se puede distinguir varios enfoques
para la planificación empresarial:
1. Clasificación
de acuerdo al tiempo:
·
Racional: Orientación
interna a largo plazo
·
Estratégica: Orientación
externa a medio plazo
·
Contextual: Orientación proactiva a corto plazo
2. Clasificación
de acuerdo a la organización:
·
Progresiva:
Proceso aditivo de ajustes en la toma de
decisiones
·
Por
demandas: Respondiendo a intereses
de sectores implicados
·
Por
desarrollo organizativo:Se busca la implicación
directa y el acuerdo de todos los miembros de la organización
3. Clasificación
de acuerdo a teorías y metodologías:
·
Mapa
Cognitivo de Codi Eden:
Secuencia gráfica de ideas.
·
Metodología
Sistémica Suave de Peter Checkland:
Fundamentada en la Investigación de operaciones
·
Enfoque
de selección Estratégica de John Friend
llamada Planificación bajo presión integra los diferentes pasos de manera
esquemática, rápida y participativa.
4. Clasificación
de acuerdo a análisis:
·
Análisis de Flexibilidad
o fortaleza de Rosenhead: evalúa alternativas
presentes de acción en función de
posibles consecuencias futuras.
·
Análisis de Metajuegos Howard Negel: información accesible para ensayar posibles
soluciones.
·
Prospectiva de Godet: intento para mirar el futuro con el manejo de la
incertidumbre del juego de las fuerzas sociales.
Una de las herramientas
más útiles que todo profesional debería mejorar, es una inversión de valor
incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver
con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas
inherentes, dentro de un marco contextual concreto. El saber emplearlo,
pronostica la consecución de los objetivos en buen término y venciendo las dificultades.
En el mundo
empresarial, el pensamiento estratégico se ha vinculado al intercambio de
fuentes, conocimientos e inspiración, pues, hay un objetivo final, que se trata
de establecer en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia
intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.
Poseer pues un
pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que se
debe y cultivar.
Las claves para poder implementar un pensamiento
estratégico a lo que se hace y aumentar las posibilidades de tener éxito con lo
que se hace, se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis:
Para poner en práctica dichas claves, sería
importante seguir los siguientes pasos:
El pensamiento estratégico sirve para resolver
problemas, para intentar "ganar batallas" y es una herramienta al
alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar
una palpable diferencia. El seguimiento de estos pasos, en el esquema de
pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, será mucho más claro
y mucho más efectivo.
La planeación estratégica
es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión,
visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la
participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
La implementación de la planeación estratégica se realiza en al
menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma,
su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.
1. Identificación de la misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias
Una misión se define como la razón de ser de una organización en
su contexto, en su entorno. El concepto de misión es la filosofía de la empresa
y por lo tanto, su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la
misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La
respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a
definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios
esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la
definición de una misión son: el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la organización y su preocupación por la
imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para
precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso
de la planeación estratégica.
2.
El
análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la
planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del
entorno definen las opciones disponibles para la administración de la
corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le
permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis
ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las
amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la
empresa.
3.
Identificación
de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la
organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden
llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios
dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin
embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras
deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas
sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para
una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.
4.
Análisis
de los recursos de la organización.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa
posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación,
liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver
si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de
dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no
medidas y evaluadas.
5.
Identificación de las fortalezas y
debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien,
es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza
cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si
la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de
sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una
ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de lo contrario, las oportunidades se extinguirían
rápidamente.
6.
Revalorización
de la misión y objetivos de la organización.
El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a
las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa
como "Análisis FODA". Un análisis de este tipo les permite a los
administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que
efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante
todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
7.
Formulación
de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede
tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia
puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o
de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de
la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor
estrategia es precisamente la competitividad.
8.
Implantación
de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por
mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se
encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en
definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o
principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de
implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la
otra.
9. Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son
procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino
de la gestión. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica
necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales
tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
Porter describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta
a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
1. El liderazgo en costos
totales bajos:
Consiste en mantener el costo más bajo
frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo
y constante.
2. La diferenciación:
Es crear valor agregado a través de una
estructura innovadora, bajo la premisa de que el producto debería ser único o
debe poseer características que lo diferencien de la competencia.
La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la
que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
3. El enfoque o la focalización:
Consiste en especializarse en un grupo
específico de clientes, con esta premisa aparece más formalmente la llamada
"segmentación de mercados"
La estrategia se basaba en que la
empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido
en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura
En su obra The Competitive Advantage
of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado,
la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos
más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias
genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico.
Infografía
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/14/anlaisiscompetencia.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/21/porter3.htm
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=34
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=92
http://www.oocities.org/svg88/plan.html#conp
Bibliografía
Dillon, Eleonor. Planificación. http://www.elibros.org/