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<!--mstheme-->CULTURA INDUSTRIAL.<!--mstheme--> La gerencia de calidad total
es un aspecto de gran trascendencia para las empresas y organizaciones de
hoy, porque es precisamente la dirección general la que debe dar el gran
impulso hacia los cambios de cultura que exige la calidad total. En este primer
capítulo, el Doctor William Ouchi analiza un aspecto fundamental para la
aplicación de la Gerencia de Calidad Total en las empresas: la cultura
industrial. Muchas cosas pueden decirse respecto a las técnicas para poner en
práctica el control total de la calidad. Inicialmente analizaremos el papel
que desempeña en la compañía y un poco de su historia reciente. A menudo se
dice que para poner en práctica un programa de calidad total se requiere algo
equivalente a un cambio en la cultura de la compañía, y que cambiar la
cultura de la compañía es muy difícil. Hay muchas compañías en diversos
países que han puesto en práctica con éxito programas de control total de
calidad, y hay muchas otras que han hecho el intento y sólo han tenido un
éxito parcial o han fracasado. El éxito de la aplicación del control total de
calidad en una compañía depende principalmente de dos factores: 1.
El
entorno cultural de la firma. 2.
El
grado de compromiso del equipo gerencial.
Esta
es quizá la parte más influyente porque si la cultura de la industria en un
país apoya la idea de que el control total de la calidad lleva a una vida más
próspera para todos, entonces éste se debe aplicar en todas las compañías. En
la introducción de la calidad total, el desarrollo de una cultura industrial
facilita la tarea, agiliza y produce un impacto mucho más grande. Podemos
considerar la cultura de una organización como algo que se compone de tres
niveles: 1. Artefactos ; 2. Creencias , 3. Valores Un
artefacto es, por ejemplo, lo que examina un arqueólogo que estudia
civilizaciones clásicas, como un fragmento de una pieza de alfarería o una
figura precolombina o los cimientos de una ciudad antigua. Con el estudio de
estos artefactos el arqueólogo trata de inferir algo respecto a la vida de
quienes la habitaron, qué creían, qué valores tenían, cómo eran sus patrones
de vida cotidiana. El gerente es muy parecido a un arqueólogo, con la
diferencia de que analiza los artefactos que encuentra en su empresa. El
comportamiento más común es el comportamiento de las personas. El
comportamiento de la gente en su interacción, el estilo de la gente que es
ascendida a cargos directivos, la forma de un plan de negocios, la conducta
de una reunión, su estilo, su ubicación; todos son artefactos que le
comunican a un empleado algo importante respecto a su compañía: cómo funciona
y cómo debe comportarse. Veamos un ejemplo: Si en una compañía trabajan 500 o
5.000 empleados, la mayoría de ellos rara vez tendrán la oportunidad de
sentarse a charlar con el primer ejecutivo o con un vicepresidente. Cómo
pueden saber cuál es la visión que la gerencia tiene de la compañía? Si son
supervisores de primera línea, cómo pueden saber cuál es la manera correcta
de dirigir a sus trabajadores? Cuando ellos miran las reglas que las
directivas establecen para ellos, cuando leen los memorandumes o asisten a
las reuniones de información que les dan, eso lo consideran artefactos, y
significa que no toman literalmente las palabras que les dirigen; más bien
juzgan la forma, el medio, el estilo de la comunicación. Juzgan el
comportamiento de los directivos; lo que ven respecto a la compañía y a su
estilo, hasta la clase de ropa que la gente usa cuando va a trabajar. Todo lo
visible respecto a la compañía lo toman en cuenta, y a partir de eso juzgan
como deben comportarse. Lo que se les dice sobre como deben comportarse
es solamente uno de los muchos centenares de artefactos que ellos observan.
Cuando se decide adoptar el título de Gerencia de Calidad Total, ésta debe
contemplar todas las tareas: planificación, producción, comunicación,
documentación, entrenamiento, retribución, etc. Pero en cambio en los
artefactos no causan un cambio en el comportamiento de los empleados. Es
necesario llegar a un nivel mas profundo. En
los negocios, lo mas importante de estas creencias son los modelos de causa y
efecto que aprende la gente con el tiempo. A medida que la compañía encuentra
un reto tras otro, que cada empleado al desempeñar su trabajo cotidiano tiene
una solicitud, un problema, un deseo, busca una solución, y recibe uno u otro
tipo de respuesta; al observar a otros colegas, empleados, al hablar con
ellos aprende que hay ciertas maneras de hacer las cosas aquí, que hay
ciertas cosas que esta compañía realmente representa, que hay patrones
específicos y efecto o modelos de como debe comportarse en esta compañía.
Pero, de donde provienen esas creencias? Provienen de la interacción de las
personas con los problemas que esas personas traen consigo, en el nivel más
profundo de una cultura, un conjunto de valores. Lo
mas importante de los valores en el entorno empresarial son los gustos. Entre
los valores de una economía en vías de desarrollo hay básicamente dos
categorías que se deben tener en cuenta: los valores tradicionales y los
valores modernos.
Estos
se basan en la idea de que una persona debe comportarse de una manera
particular porque siempre ha sido así. Los
valores tradicionales están muy influenciados por lo que se denomina las
características atribuidas a la gente. Una característica es algo que no se
puede alterar, una característica innata. Por ejemplo, si creemos que los
hombres deben desempeñar papeles de liderazgo y tareas que son físicamente
exigentes o peligrosas. Si creemos que las mujeres deben desempeñar tareas
que no involucren el liderazgo y que no sean físicamente exigentes o
peligrosas. Esas son creencias tradicionales basadas en las características
adscritas al sexo. Otro tipo de creencia tradicional es que yo debo ser
siempre deferente con mis todos y no porque sepan mas que yo, o tengan mas
educación, o porque hayan demostrado mas ritos superiores, sino porque
siempre ha sido así Llevando esto a la empresa, la orientación de los valores
tradicionales es: "Me va mejor si asciendo a un primo que a alguien que
no conozco; es mejor dar un contrato de suministro a un proveedor pariente
mío que a alguien que no lo es; no me debe sorprender entonces si mis
supervisores contratan a sus parientes para trabajar en la fabrica, porque
así es como siempre se ha hecho". En una sociedad agrícola los valores
tradicionales llegan a dominar por una razón importantísima: la base
económica es la extracción; se extrae el valor de la tierra, del aire, del
agua. La gente se gana la vida a través de la minería, la agricultura, las
granjas o el ganado. Esos activos que la familia tiene, grandes o pequeños,
están metidos en una geografía especifica, en una parcela, o en los derechos
sobre cierto cuerpo de agua. Los activos se los transmiten a sus hijos y
tienen totalmente la forma de derechos sobre la tierra o el agua. Por lo
tanto, las cosas permanecen inmóviles y la gente permanece inmóvil, y lo que
uno les transmite de valor a sus herederos tiene esa forma física y todo
condiciona a la gente en esta orientación hacia los valores tradicionales. En
una sociedad industrial, por el contrario, la forma principal de los activos
que la mayoría de la gente posee no es tierra o el derecho sobre aguas. Eso
es cierto en unos pocos casos, pero para la masa, la gente de la clase media,
lo principal que tiene un gerente, un contador o un vendedor es su educación
y éste es el activo más importante que les transmite a sus hijos. Y la
educación, a diferencia de la tierra, es totalmente portátil, se puede llevar
a cualquier sitio. La movilidad que se deriva de la industrialización
significa que los lazos tradicionales de la familias extensas se rompen,
porque los integrantes de una familia se van y se educan y luego se mudan a
otras ciudades, y allí tratan con gentes con quienes no tienen ningún
parentesco. Los valores tradicionales se dejan de lado y son reemplazados por
lo que denominamos "valores modernos".
El
proceso industrial lleva a la posibilidad de que una persona con mas
educación, con mas habilidades, con mayor compromiso, con mas méritos suba a
la cima, haya o no comenzado con una gran cantidad de tierra. Significa que
una mujer puede subir tan alto como un hombre, que una persona que fue la
ultima en nacer en la familia puede subir tan alto como el primogénito. Así,
hay un atractivo poderoso en la industrialización para la totalidad de la
población de todas las sociedades, porque en un sistema industrial, si uno
tiene la voluntad de trabajar con ahínco, de educarse, de dedicarse a su
trabajo, entonces el pasado no es un limite para el futuro.
En
una economía en vías de desarrollo uno de los problemas que se encuentran es
que la mayoría de la gente posee valores mixtos o principalmente
tradicionales, no modernos. Dos politólogos llamados Enkles y Smith hicieron
un estudio en doce naciones diferentes, algunas muy desarrolladas, otras
subdesarrolladas y otras en vías de desarrollo; trataron de descubrir cual
era la base para diferenciar entre aquellas economías que se desarrollaban
con éxito y las que no lo habían logrado. Por ejemplo, hace 120 años se
pronosticó que la India se desarrollaría con mucha mas rapidez que el
Japón porque, aunque ambos países tenían tasas similares de alfabetismo, la
India era una colonia británica y tenía acceso a capital y a tecnología, mientras
que el Japón no tenía nexos externos. Naturalmente lo que ha sucedido es todo
lo contrario. ¿Por qué? Según Enkles y Smith, la India, al igual que muchos
otros países en vías de desarrollo, tenía inculcados principalmente valores
tradicionales. Especialmente entre los hindúes, estaba el sistema de castas,
el cual se basa en una característica adscrita: uno nace en una casta y muy
rara vez es posible pasar a una superior o inferior. Fuera de eso, observaron
que en la mayoría de las sociedades tradicionales la gente crece con la idea
de que el sistema de autoridad al que deben responder es tradicional.
Aprenden desde muy pequeños que cuando van a la iglesia deben escuchar al
cura, así éste no sea un pariente o un vecino, pero deben escucharlo porque siempre
ha sido así. También aprenden que deben escuchar a un tío, a una tía, a un
hermano o hermana mayor, porque siempre ha sido así. Curiosamente lo que
aprenden en la iglesia es totalmente compatible con los valores modernos y
debe ser una de las vías primarias que conducen al futuro. Lo que se aprende
en la familia, sin embargo, es totalmente tradicional y si no se complementa
con experiencias mas modernas, los frena. Lo que se aprende de la familia es
que yo sólo debo permitir que alguien tenga poder legítimo sobre mi, debo
someterme a la autoridad de una persona con quien tenga un parentesco, una
persona a quien conozca o conocida de mi familia. En aquellas sociedades que
se industrializaron con éxito, según Enkles y Smith, existe una extensísima
participación en la vida religiosa organizada y un alto nivel de asistencia a
la escuela, porque es en la iglesia y en la escuela donde los niños pequeños
aprenden la idea de que es correcto que se sometan a la autoridad legítima de
un superior que no es pariente, que no conocen, porque esa persona fue
seleccionada correctamente, ascendió debidamente y, por lo tanto, se puede
confiar en ella. Cuando personas jóvenes que no han asistido a la escuela,
que no han participado en buen grado en la iglesia, y que por lo tanto no han
desarrollado valores modernos, entran a trabajar en una fabrica, pueden
aprender poco a poco estos valores. Van a desarrollar la idea de que les
conviene personalmente, que es correcto, y que pueden confiar en la compañía
lo suficiente como para seguir voluntariamente las instrucciones que les dan
sus superiores, que son desconocidos, que no son parientes. "Un año de
trabajo en una fábrica produce tanto cambio en los valores hacia el
modernismo como tres años de escuela". Al
estudiar una cultura existe una grave dificultad que solemos encontrar y es
que una cultura no es como una pirámide sino más bien como un iceberg. En un
témpano de hielo la gran masa está debajo de las olas, no es visible;
solamente la punta es visible. Podemos ver sólo el comportamiento de la
gente, no sus creencias o sus gustos. Pero como su comportamiento es un
artefacto, no podemos cambiarlo de manera directa. Tenemos que originar un
cambio en sus gustos que producir un cambio en sus creencias y, por ultimo,
producir un cambio en su comportamiento. Para comenzar, debemos observar y
estudiar su comportamiento y luego aprender a descubrir qué hay debajo
de la superficie. Nos preguntamos entonces cual es el patrón de creencias que
estos empleados tienen que los lleva a comportarse como se comportan. Y una
vez comprendidas sus creencias, cuales serán los valores que tienen para
producir esas creencias. Para iniciar este proceso existen oportunidades
diariamente. Cuando hay una disputa entre gerentes o una discrepancia entre
trabajadores y supervisores, automáticamente tenemos la tendencia a apoyarnos
en la autoridad autocrítica y decir: "La decisión es definitiva, no
tenemos tiempo de discutirlo mas, tienen que obedecer". Cada vez que se
hace esto se socava el desarrollo básico y fundamental de los valores
modernos; se le da a entender al empleado que uno no puede confiar en los
demás, que ellos no lo comprenden y que no están dispuestos a comprenderlo.
La respuesta es confrontar cada disputa, desarrollar las habilidades
interpersonales que permitan colocar a todos y cada uno de los ejecutivos,
mandos medios y supervisores, en un curso de entrenamiento para aprender a
manejar la confrontación, quizá el elemento más crítico en el aprendizaje del
manejo personal. 1. MODELO DE CONFRONTACIÓN Si hay dos personas en la misma compañía, una
en un nivel alto y otra en uno más bajo, o uno en investigación, otro en
manufactura y otro en ventas, y están en desacuerdo sobre cual es la conducta
apropiada, hay tres razones posibles por las cuales discrepan: 1. Pueden estar mirando diferentes artefactos. Por ejemplo:
Es probable que el supervisor tenga acceso a información, informes, hechos
que el trabajador no conoce. Es igualmente probable que el trabajador, como
tiene experiencia indirecta, tenga acceso a información y a datos que el
supervisor no conoce. Es obvio que el vendedor y la gente de manufactura
verán realidades diferentes. El primer paso entonces, es confrontar esta
posibilidad y que cada cual descubra cuáles son los artefactos que el otro
esta observando y sobre los cuales basa su juicio. Luego pueden mirar ambos
el mismo grupo de hechos, de datos, de comportamientos de clientes, la misma
información sobre el mercado, sobre los costos, y tal vez ya no discrepen.
Sin embargo, podrían discrepar aunque estén mirando los mismos hechos en ese
momento. 2. Surge la siguiente posibilidad: Tienen diferentes creencias
sobre la forma en que funciona el mundo. Uno de ellos cree que si uno hace X,
entonces los clientes siempre hacen Y. El otro cree que si uno hace X, los
clientes siempre harán Z. Porque tienen modelos distintos de comportamiento
sobre un cliente, o sobre los trabajadores, o sobre cualquier aspecto
referente a la empresa. Pero al confrontar este desacuerdo irán descubriendo
como cada cual ha venido a tener estas creencias diferentes, estos modelos
diferentes y la mayor parte del tiempo ya no discreparán. Pero podrían
discrepar. Podrían estar mirando los mismos hechos, los mismos
comportamientos, quizá incluso comprender los mismos modelos, y sin embargo
discrepar en cuanto a la acción que se deba emprender. 3.Pasamos entonces a la última posibilidad: Quizá difieran en sus
gustos. Tal vez la diferencia de gustos tenga que ver con el grado de
tradicionalismo o de modernismo de cada uno, o tal vez ambos tengan valores
totalmente modernos pero uno de ellos tiene mayor gusto por el riesgo que el
otro, o uno de ellos tiene mayor gusto por el reconocimiento individual que
el otro. Esos gustos no pueden cambiar. Son los límites de la capacidad de la
gerencia. La idea es comprender esos gustos para no tratar de empujar a la
gente en una dirección en la cual simplemente no se mueve; comprender donde
están los límites, y por lo tanto saber cómo se debe ajustar el comportamiento.
Con el tiempo se traerán a la compañía nuevas clases de personas. Contratar
gente de naturaleza diferente trae consigo un grupo de valores distintos que
usted no puede cambiar. La gente que trabaja 10, 20 o 30 años en la compañía,
encuentra lo que podríamos llamar fuerzas ambientales. Los cambios en la
política del gobierno, en las reglamentaciones, en la tecnología, en los
competidores, son fuerzas externas poderosas que usted no controla de manera
significativa y a las cuales su gente se tendrá que ajustar. Así es como la
cultura de una compañía en desarrollo. La gente trae consigo un juego de
valores, encuentra fuerzas poderosas a las que tiene que hacer frente y, al
enfrentarlas, va descubriendo formas que para ella funcionan. Estos valores
se convierten en sus modelos, en sus creencias, y esas creencias las expondrá
en su comportamiento. El único punto en donde se tiene la oportunidad de
efectuar un cambio es en el desarrollo de la cultura social circundante que
afecta a toda la gente: a sus empleados, a sus clientes, a sus proveedores,
etc. Luego puede enseñarle a todo el personal de la compañía a comprender la
cultura de ella, a entender el proceso de confrontarse unos y otros en caso
de desacuerdo, para que profundicen su comprensión y también su capacidad
para trabajar juntos. Con el tiempo, la cultura de la compañía ser mas
fuerte, más compleja y más consistente. <!--mstheme-->DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (DFC)<!--mstheme--> El Profesor Robert
Cole, de la Universidad de California, en Berkeley, ha estudiado la puesta en
práctica de los programas de Gerencia de Calidad Total en Suecia, los Estados
Unidos y el Japón. Llegó a la conclusión de que los programas han tenido más
éxito en el Japón, menos éxito en los Estados Unidos y un éxito moderado en
Suecia. La razón, a su modo de ver, es la cooperación industrial. 1. INICIACIÓN DE LA GERENCIA DE
CALIDAD TOTAL 1.1. JAPÓN En este país la Gerencia
de Calidad Total se emprendió a través de un grupo nacional llamado Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros. A ella se dirigió un hombre de la
Toshiba (que en esa época también trabajaba como presidente del Keidanran).La
Toshiba estaba muy interesada en implantar la gerencia de calidad total, pero
no quería hacerlo sola, porque era consciente de que sería mas costoso y mas
difícil; por esta razón buscaba el apoyo de otras industrias. Los de la
Toshiba tuvieron una discusión con el Keidanran, y posteriormente le pidieron
a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que patrocinara el proyecto, que
organizara algunas universidades para desarrollar los programas de
capacitación, que les ayudara a escribir el material de entrenamiento, a
desarrollar un lenguaje común y unos conceptos comunes para todas las
empresas. Cuando se comenzó a poner en práctica el control total de calidad
en el Japón, se hizo simultáneamente en todas las industrias: la textil, la
de confecciones, la del acero, la automotriz, la electrónica, la de servicios
alimentarios, la bancaria, etc. Así, en ningún sitio donde se estaba
implantando el control total de calidad era considerado una aberración.
Ninguna compañía, aunque tuviera treinta empleados, tenía la necesidad de
diseñar sus propios programas de entrenamiento. Ni una sola compañía tuvo que
arriesgarse a contratar un consultor que pudiera ser incompetente, porque la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros sabía quiénes eran los consultores
buenos que podían asesorar a las compañías. 1.2. ESTADOS
UNIDOS: Allí, ni la Cámara de
Comercio, ni ninguna de las asociaciones gremiales discutió el asunto de la
calidad total para abanderarla. Entonces, una a una, las compañías
emprendieron estos programas. A principios de los años 50 fue la Lockheed y
luego Procter & Gamble, después TRW y una pequeña compañía llamada
Non Linear Systems. Quince años mas tarde fue la General Motors y diez años
después, la Ford. Cada compañía tuvo que diseñar y crear, de una manera muy
costosa, sus propios programas de capacitación, sus propios materiales de
entrenamiento, cada una con un lenguaje diferente y un punto de vista
distinto. Esto creó muchas dudas entre los trabajadores, y el cambio se hizo
mas difícil. La cultura en vez de ser un apoyo, fue un obstáculo. 1.3.
SUECIA En el caso de Suecia la
solución fue casi exactamente intermedia entre la de los Estados Unidos y la
del Japón. Allí, la Federación Nacional de Empresas decidió que no estaba
dispuesta a promover la idea de la gerencia de calidad total y asumir un
papel activo en todas las industrias. Entonces animaron a las asociaciones
gremiales de las industrias para que desarrollaran sus propios programas de
capacitación, con su propio enfoque, sus propios materiales, sus propios
puntos de vista y su propio lenguaje. Lo que sucedió fue que, por ejemplo,
cuando un hotel ponía en práctica el programa, encontraba que otros hoteles
estaban haciendo lo mismo, y eso ayudaba. Pero cuando el gerente del hotel
hablaba con sus amigos de la industria automotriz o la industria electrónica,
naturalmente, estaban utilizando un abordaje diferente, de manera que hubo
ciertas dudas. Los tres ejemplos anteriores no son definitivos, pero es
importante tenerlos en cuenta. 2. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN
CALIDAD Si se pone en práctica seriamente un programa de Gerencia de Calidad Total en una compañía, generalmente su mayor valor se encuentra dentro de la fábrica, en desarrollo de productos y en servicios, donde hay límites organizacionales que se deben cruzar. Diseño del producto, manufactura, mercadeo y ventas tienen que comunicarse entre sí de manera muy eficaz si el desarrollo del producto va a ser rápido, si el producto va a satisfacer los deseos del consumidor y si los costos van a ser bajos y la calidad alta. Esta es sin duda la tarea mas retadora de cualquier compañía, y en un mundo competitivo lo que da la victoria, más que cualquier otra cosa, es la velocidad para llegar al mercado con el producto apropiado. Primero que todo, en el equipo ejecutivo se debe aprender a tratar debidamente la confrontación de unos y otros cuando hay discrepancias. Aprender a identificar diferencias en los artefactos que se miran, en los modelos en que cada uno cree, en los gustos que cada uno trae consigo. Cuando el equipo aprende a hacer esto, debe motivar al equipo de mandos medios para que aprenda a hacer lo mismo, y posteriormente a los supervisores y a los trabajadores. Cuando los trabajadores han aprendido a hacerlo, es el momento de diseñar un programa integral, de control de calidad total para la compañía. Mientras se hace eso, hay
que comenzar a explorar el despliegue de la función calidad, el cual se basa
en la idea de que el problema mas importante en el desarrollo del producto es
la ingeniería simultánea. Si todas las unidades de la compañía interesadas en
el diseño, la manufactura, la distribución y el apoyo del producto están
trabajando simultáneamente en su parte del problema, el tiempo de desarrollo
del producto es disminuir a la mitad. Lo que se quiere hacer es que tanto los
empleados de investigación y de diseño del producto como los de manufactura y
los de mercadeo y ventas hablen con el cliente potencial. El sistema del
despliegue de la función calidad es una manera de reunir dos voces: una, la
voz del cliente y otra, la voz de la compañía. Es necesario asignar un
gerente de producto, que puede ser alguien de cualquier departamento. Esa
persona reúne a un pequeño equipo de cinco a seis personas, una por cada uno
de los departamen- tos de la compañía que tienen un papel importante en el
desarrollo del producto. Este equipo entrevista a los ocho o diez clientes
mas importantes, individualmente, y luego puede que haga grupos de enfoque
con ocho o diez personas, varias veces. Cuando se hace esto, la regla es que
cada integrante del equipo tiene que escribir, "palabra por palabra",
lo que dice el cliente. Luego regresa a su oficina y compara notas. Lo que se
encuentra es que, aún cuando supuestamente se debía anotar lo que dijo el
cliente, se han escrito cosas distintas. ¿Por qué? Porque tienen modelos
distintos y tienen gustos diferentes y van a comenzar a descubrir las
diferencias importantes que hay entre ellos, y lo que ellos creen que se debe
hacer para responder a las necesidades del cliente. 2.2. CATEGORIZACIÓN Después de esto, los
integrantes del equipo comienzan a descomponer el deseo del cliente en
categorías. Digamos que el cliente estaba muy preocupado por el costo, por
nuestra respuesta y por la duración del producto. Luego subdividen cada una
de las categorías principales en categorías menores. 1. COSTO: Costo final del
producto entregado.<!--mstheme--><!--msthemelist--> Cambio de moneda. Actualizaciones
frecuentes. Necesidades de su
mercado posterior. 2.3. ASIGNACIÓN DE
ACTIVIDADES La siguiente tarea en el
despliegue de la función calidad consiste en que cada uno de los departa-
mentos involucrados decida cuales son sus actividades importantes para
cumplir la meta que tiene en mente el cliente. Si uno se quiere sofisticar,
lo que se hace luego es tomar las palabras del cliente y comprar algunos
modelos del mejor producto de categoría mundial que existe. Luego se despieza
el producto unas tres o cuatro veces. Digamos que el mejor producto del
mundo, en este caso, viene de la compañía Ace de Suiza, y que la compañía Ace,
en cuanto a los deseos del cliente, tiene un puntaje muy alto en este
aspecto, muy bajo en este otro, moderado en aquel y muy bueno en este. Se
tiene entonces el perfil de como ve el cliente potencial el mejor producto
del mundo. Luego se hace lo mismo con el producto propuesto. Se analiza en
qué puntos la compañía esta en capacidad de igualar o superar el producto de
Ace y se crea un perfil del propio producto. Este es un proceso largo que le
exige mucha disciplina a la compañía, y no se puede poner en práctica si
todos no han desarrollado una gran capacidad para entender los puntos de
vista de los demás, de confrontarse unos con otros y sostener un diálogo.
Pero una compañía que ha aprendido a hacer el despliegue de la función
calidad, va a ganar en el mercado prácticamente todas las veces. Es trabajo
duro, pero vale la pena. <!--mstheme-->FUNDAMENTOS DEL PROCESO PARTICIPATIVO<!--mstheme--> Esta cuarta parte
desarrolla los fundamentos del proceso participativo para lograr la mejora
continua. El Doctor William Ouchi explica la trascendencia del cubrimiento de
las necesidades del individuo, según Maslow. Además, trata los temas de la
ética y la espiritualidad japonesa; la importancia de la Universidad en el
desarrollo industrial de los Estados Unidos; los patrones de propiedad y la
competencia en el Japón. Como implantamos un cambio en una cultura
determinada, de modo que el trabajador, automáticamente, piense en hacer su
trabajo bien, en vez de hacerlo de cualquier manera? Es importante aclarar
que para una persona muchas veces es imposible realizar su trabajo
correctamente, a menos que las demás personas que lo rodean, y la empresa en
general, hagan su trabajo de cierta manera. En una compañía tradicional ese
nivel de interdependencia es suficiente como para derrotar a un trabajador
bien intencionado que se dice: "Yo que no tengo capacidad para
influir en la persona que está a mi lado; es que mi supervisor nunca
permitiría sacar tiempo de mi trabajo para ir al otro lado de la fábrica y
conversar con la gente y, por lo tanto, no tengo oportunidad para hacer mi
trabajo como debe ser. Entonces, mejor no me gano una frustración, no trato
de hacer lo correcto, sino, simplemente hago las cosas de cualquier manera y
me lavo las manos". Según Abraham
Maslow, todos los seres humanos tienen, potencialmente dentro de sí, cinco
tipos de necesidades básicas: 1.1. Físicas: En orden de
jerarquía éstas irían en la parte inferior; son las más elementales, las que
corresponden a las necesidades de alimento, de bebida, de techo, etc. 1.2. De seguridad: Bien
sea física, emocional o psicológica. 1.3. De pertenencia: Es la
necesidad que tiene cada persona de sentir que pertenece a un grupo que es
más grande que ella, que se extiende más allí de la persona, que tiene una
continuidad más allí de su vida. 1.4. De autoestima: Ese
sentimiento de que otros nos respetan y por lo tanto, podemos respetarnos a
nosotros mismos. 1.5. De autorrealización:
En la cima de la jerarquía se encuentra esta necesidad. Es la sensación de
que uno ha hecho con los dones que Dios le dió todo lo que puede hacerse y
que lo ha convertido en el mejor padre, la mejor madre, el mejor hijo, el
mejor trabajador, el mejor estudiante. Lo que Maslow hace con esta jerarquía
es trazar una línea, justo al nivel de pertenencia, y sostiene que cualquier
sociedad en la que la gente está trabajando con las necesidades por debajo de
esa línea, es una sociedad enferma, y que en una sociedad saludable, la gente
básicamente se motiva por las necesidades más altas de pertenencia, de
autoestima y de autorrealización. En una sociedad tradicional, que es una
sociedad agrícola o de extracción, las necesidades básicas se encuentran
generalmente satisfechas; incluso las más altas, pues el contexto social en
el cual la gente se desempeña, es principalmente familiar. Maslow indica que
mientras no se satisfagan, casi completamente, las necesidades de los niveles
básicos, las necesidades de niveles mas altos no van a ser visibles. Pero,
¿qué sucede en una sociedad industrial cuando la gente se aleja de sus
barrios y pasa, quizás, una hora viajando hacia el trabajo, ocho horas y una
hora de regreso a casa y duerme ocho? Eso deja seis horas con su familia. Son
ocho horas con la gente del trabajo y seis con la familia. Si el lugar de
trabajo no está diseñado de tal manera que intencionalmente le de a cada
persona el sentido de pertenencia, esa necesidad de pertenencia no puede ser
satisfecha completamente en casa porque ésta representa sólo una parte de su
vida. Lo mismo sucede con las necesidades de autoestima y autorrealización;
deben ser satisfechas en el trabajo, con sus compañeros de todos los días,
porque en casa no se pueden satisfacer totalmente. Dicho en otras palabras,
si una compañía diseña con éxito un enfoque gerencial que les proporcione a
sus empleados un sentido fuerte de pertenencia, que les de la oportunidad de
autoestima, que les permita realizarse, esa compañía, como resultado, contar
con una lealtad, un compromiso y una motivación tan grandes de sus empleados
que ser un competidor de clase internacional. Cómo poner esto en
práctica? Para los empleados de una compañía, el más importante de todos los
artefactos es el comportamiento de su líder. Por lo tanto, para iniciar el
proceso de cambio se necesita hacer sólo una cosa: cambiar el propio
comportamiento. Si usted puede hacer
un cambio en su comportamiento, crea entonces una persona diferente, con la
cual todos los demás colegas tienen que interactuar; ya no estén trabajando
con el antiguo usted, sino con una nueva persona, y para responder a ella,
tienen que aprender a hacerlo de manera diferente. Y cuanto más alta sea la
posición en la compañía, mayor debe ser el impacto de ese cambio y más grande
será el número de personas a las cuales llegar. Para cambiar nuestro propio
comportamiento necesitamos ayuda. Dónde se consigue esa ayuda? Primero, cada
uno debe desarrollar la habilidad de aprender a mejorarse continuamente. Para
ello es necesario tener un feedback, una retroalimentación continua. Con el
equipo con el cual uno trabaja todos los días, debe desarrollar tres
habilidades: A. La habilidad de
aprender a observar el comportamiento humano, el comportamiento de la persona
en el trabajo, la dinámica interpersonal. Quien no lo puede ver, no lo puede
mejorar B. Aprender a darles
feedback a los integrantes del equipo. Como lo único que podemos observar de
una persona es su comportamiento, cuando damos retroalimen- tación, debemos
referirnos únicamente al comportamiento específico que exhibe la persona, y
la forma como interpretamos ese comportamiento. Luego, se puede escuchar la
explicación de la persona, y de esta manera se establece una comunicación.
También es necesario que este proceso se haga con una actitud que transmita
interés por la otra persona, empatía, y no un juicio. C. Aprender a recibir
feedback. Es muy difícil aprender a recibir retroalimentación de tal manera
que quien la dio se alegre de haberlo hecho y lo vuelva a hacer después. Si se pueden desarrollar
estas tres habilidades con los grupos de colaboradores inmediatos, y
posteriormente con otros niveles de la compañía, se podrán aplicar técnicas
de control de calidad. Se podrán cubrir las necesidades de entrenar a los
empleados en medios todos científicos para mantener estadísticas
descriptivas, la manera de calcular uno y otro gráfico, etc. Todo eso se
dará, pero lo que tienen en común todos los intentos exitosos por la mejora
continua y la calidad total es la capacidad del grupo de alta gerencia para
mejorar continuamente sus habilidades gerenciales. 3. ALGUNOS ASPECTOS
RELACIONADOS CON EL DESARROLLO Los siguientes son
aspectos importantes relacionados con el desarrollo industrial en países como
el Japón y los Estados Unidos. 3.1. LA ÉTICA EN LA COMUNIDAD
EMPRESARIAL JAPONESA Durante los años 70 y 80
se creía que la economía japonesa tenía éxito porque los japoneses eran seres
superiores. Hoy en día, no hay duda de que los diferentes pueblos tienen
todos básicamente el mismo tipo de gente, pero con diferentes sistemas
políticos, diferentes estructuras empresariales y, por lo tanto, diferentes
tipos de restricciones y de incentivos. Lo que ha contribuido al éxito de los
japoneses es el hecho de que ellos han tenido un diálogo muy estrecho, muy
directo entre las diferentes partes que podrían disentir; que han resuelto y
han creado un grupo de incentivos y de restricciones que satisfacen sus
necesidades, mejor que en otros países. Los escándalos que se han presentado
en la Bolsa de Valores en el Japón, donde hubo sobornos a altos funcionarios
del gobierno y los corredores recibieron utilidades de algunos clientes para
garantizar las utilidades de otros, tan escandalosos como fueron esos casos,
no se comparan con la magnitud de los escándalos en los Estados Unidos, no
solamente en el mercado de valores, sino también en las bolsas corporativas y
los bonos gubernamentales. Allí ha habido, centenares de veces, mas
comportamientos escandalosos que en el Japón. ¿Por qué? No porque la gente de
la comunidad financiera de los Estados Unidos sea de seres humanos
intrínsecamente inferiores a los del Japón sino por el papel que desempeña el
Ministerio de Finanzas en el Japón y por la estructura de la relación que
existe entre ese Ministerio y la comunidad financiera. Es una relación
totalmente diferente de la que existe entre la empresa, el gobierno y los
mercados financieros en los Estados Unidos. No hay comunidades integradas por
seres superiores, y el Japón no es una excepción. 3.2. LOS VALORES ESPIRITUALES Y
EL DESARROLLO DEL JAPÓN Prácticamente toda casa
japonesa tiene un altar familiar. La mayoría de los japoneses observan las
principales festividades y los rituales religiosos, sin falta. Su vida
espiritual es muy importante. No cabe duda de que los japoneses, durante los
dos decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, pusieron a un lado sus
deseos de bienes de consumo. Hoy en día son los más grandes consumidores del
mundo. Temporalmente dejaron su afición por las fiestas, por los viajes
recreativos, etc., pero hoy son los principales turistas del mundo. Los
japoneses se dedicaron a trabajar con ahínco, y suspendieron muchas
actividades de la vida, temporalmente. La causa de esta reacción se explica
en el Museo Histórico del Laboratorio de Los Álamos, en el Estado de Nuevo
Méjico; allí se encuentran las bombas atómicas que se lanzaron en Hiroshima y
Nagasaki. Sólo hay que ver el Museo de la Paz en Hiroshima para comprender
que en un instante decenas de miles de vidas fueron segadas en esa ciudad. La
tragedia del lanzamiento de las bombas atómicas en esas dos ciudades fue una
experiencia nacional tan contundente, que en todas las almas del Japón,
precipitó un consenso nacional claro: iban a apretarse el cinturón, a
trabajar con empeño juntos para reconstruir el país. La bomba no discriminó;
pobre o rico, médico o agricultor, maestro o abogado; se encontraron con una
sola suerte común. Quedaron unidos en un sólo pueblo a los ojos del mundo. No
tenían mas alternativa que contar los unos con los otros, trabajar
conjuntamente por una meta común. El milagro de la economía japonesa nos
muestra lo que es posible cuando una nación esta totalmente unida para apoyar
una sola meta. Naturalmente no se desea ese tipo de desastre para nadie con
el fin de establecer la unidad, pero si se comienza a crear ese consenso, esa
unidad nacional alrededor de las metas del desarrollo económico, se puede
llegar muy lejos. 3.3. ¿ES NECESARIA UNA GUERRA
PARA LOGRAR EL CAMBIO? Hay dos puntos de vista en
este asunto: Ciertos economistas norteamericanos piensan que se debe dar un
evento tan titánico como una guerra o una revolución para promover ese tipo
de unidad nacional. Otros piensan que es posible alcanzar grandes metas a
través de medios pacíficos. Hay más de media docena de compañías en los
Estados Unidos, cada una de las cuales tiene una producción anual de más de
cien mil millones de dólares; cuatro veces el producto nacional bruto de
muchas economías de América Latina. Si miramos el interior de esas compañías,
encontramos que existe ese tipo de unidad de propósito. Se ve que una
división compite con otra y, sin embargo, comparten un mismo propósito. Es
totalmente posible, equilibrando un control suficientemente descentralizado
de la economía, que cada industria y cada compañía pueda buscar con
entusiasmo las metas en que cree y, al mismo tiempo, desarrollar un diálogo
empresarial nacional que incluya al gobierno, a los trabajadores, a los
empresarios, etc. Es necesario tener suficiente trabajo en equipo para poder
lograr esa unidad de propósito que se puede construir a través de medios
pacíficos. 3.4. LA IMPORTANCIA DE LA
UNIVERSIDAD EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL El ingrediente mas
importante de todos para el éxito industrial de los Estados Unidos ha sido el
apoyo a la educación superior. No hay ningún país en el mundo que haya
invertido mas en sus Universidades. Las compañías norteamericanas de
computadoras no entrenan a los Ph.D. que inventan sus productos; esos
científicos los entrenan las Universidades. Lo mismo sucede con casi todas
las industrias en que los Estados Unidos han logrado un liderazgo mundial. Se
debe a que tienen Universidades prestantes que hacen esa investigación,
entrenan ese personal y luego lo envían a las compañías. Las compañías
entienden eso, y por lo tanto, aportan dinero a las Universidades para
apoyarlas. Por ejemplo, la UCLA (University of California, Los Angeles)
legalmente es una universidad pública, apoyada por el Estado. Eso
significaría en muchos países que recibiría el 95% de sus fondos del gobierno
estatal, pero de hecho recibe sólo el 30%. El resto lo gana por servicios que
presta, tales como educación a ejecutivos, servicios hospitalarios, etc.
Buena parte se recibe de donaciones, principalmente de la comunidad
empresarial. Cada año la UCLA recibe 120 millones de dólares en donaciones
privadas. No se puede crear un sistema universitario sin el apoyo conjunto
del sector público y del sector privado. 3.5. PATRONES DE PROPIEDAD EN EL
JAPÓN En la mayoría de los
casos, los intereses que controlan una compañía, probablemente el 35% de las
acciones con voto, están en manos de un grupo de siete u ocho compañías. Esas
compañías típicamente no forman parte de la junta directiva, a menos que haya
problemas; si los hay, entonces los propietarios se eligen para la junta y
asumen el control. Pero una vez la compañía vuelve a estar saludable, los
propietarios regresan a su posición anterior, y la junta directiva se compone
de ejecutivos de la compañía. En el Japón hay patrones de propiedad
diferentes de los que son característicos en otros lugares del mundo. Estos tienen mucho que ver
con la capacidad de sus compañías para fijarse metas a largo plazo y para
lograr bajos costos de capital, y son ingredientes muy importantes en su
éxito industrial. 3.6. COMPETENCIA INTERNACIONAL Y
CALIDAD Si el pueblo no confía en la comunidad
empresarial, entonces el gobierno tiene prácticamente atadas las manos. No
esta en libertad de poner en práctica políticas que considera correctas,
porque teme que al ciudadano le parezcan injustas. La comunidad empresarial
debe encargarse de establecer un diálogo dentro de su mismo círculo para
resolver diferencias entre las industrias, para que no se estén acusando unas
a otras en público, para que no se estén criticando unas a otras en la prensa,
sino que tengan los argumentos y las discusiones en privado. Y si luego están
dispuestas a entablar un diálogo con los grupos de trabajadores, los grupos
ambientalistas y todos los demás, entonces se ganaran la confianza del
público; así podrán formar eficazmente la clase de política que les va a dar
la prosperidad. Todos deben ver muy claro que, en fin de cuentas, una
compañía no es propiedad de sus gerentes ni de sus accionistas; el papel de
ellos es simplemente el de una institución fiduciaria. Y si el pueblo decide
que no confía en los accionistas o en los gerentes, eligen líderes o proponen
gobiernos revolucionarios que capturan esos activos, les quitan el control a
los accionistas y a los gerentes. Todos conocemos ese tipo de régimen. Nunca
debe olvidarse que, en última instancia, es el pueblo el propietario de los
activos y, por lo tanto, al comienzo le corresponde a los empresarios acudir
a el para ganarse su confianza. Infografía http://www.quality-consultant.com/calidad/calidad_201.htm ... INICIACIÓN DE LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL. JAPÓN ... un
aspecto fundamental para la aplicación de la Gerencia de Calidad Total en las
empresas: la cultura industrial ... http://www.conindustria.org/Cuestarr.pdf [PDF/Adobe Acrobat] ...
realmente han logrado hacer que la Gerencia de Calidad Total les funcione ...
implementar sus propios programas de calidad. Pero al mismo tiempo, el ... http://www.conindustria.org/Mas_allaCalidadTotal.pdf ... Más allá
de la Calidad Total. Más allá de la Calidad Total ... Más allá de la Gerencia
de Calidad Total (Beyond Total Quality Management, T.Q.M.) ... http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/caltotestcomp.htm La calidad
total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente ... 2- Origen de la técnica de la
calidad total ... Progreso del significado de la calidad total. 4-
Importancia de la calidad total. 5- El control de la ... http://www.gerenciasalud.com/art53.htm ... KAORU ISHIKAWA: PADRE DE LA CALIDAD TOTAL. Jaime Otero M. ... podemos leer en diversos artículos sobre gerencia, la mejor manera de identificar problemas es a través de la ... |
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Lic.
Irosteira Zapata R. |
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