2.- Mentalidad y
Doctrina Estratégica
5.- Pensamiento
Estratégico y Competitivo
Los objetivos son las metas a conseguir o guías que
le dan direccionalidad a la empresa y las estrategias son el conjunto amplio de
orientaciones y programas con diferentes horizontes planteados para alcanzar
esas metas establecidas por el planificador.
Los estudiosos de las artes gerenciales han
percibido que en efecto
Pero ¿Qué es Estrategia?. El
concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego “strategeia”, que arte o ciencia de ser general. Los
generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la
defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto
de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podría
definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar.
Así pues, ya en tiempos de
A fin de profundizar en el concepto analicemos los
conceptos de estrategia de algunos autores:
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts.
Context. Cases. Una estrategia es un patrón o plan que integra
las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales
hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al
"Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes
de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control. Las estrategias son
programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos
los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección planificada.
Theodore A. Smith.
La
estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el
plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del
tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición
favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un
mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de
una industria y el programa para hacerle frente.
En resumen, la estrategia es la herramienta
fundamental para determinar objetivos y metas fundamentales a largo plazo y
poner en práctica las políticas tendientes a garantizar el cumplimiento de
tales premisas con el propósito de obtener los resultados esperados.
2.- Mentalidad
y Doctrina Estratégica
Analicemos el significado etimológico de cada uno de
los términos, en conjunto con el ya visto de estrategia, a fin de obtener un
concepto alineado con los mismos:
Doctrina: del latín doctrina
significa un conjunto coherente de enseñanzas o instrucciones. Podría definirse
doctrina como un sistema de opiniones o postulados más o menos científicos,
frecuentemente con la pretensión de posesión de validez general.
Mentalidad: Es el conjunto de valores, conocimientos y
normas de un individuo.
Es así como
Amparados por estos conceptos, podemos decir que en
efecto las organizaciones como tal no necesariamente cuentan con Mentalidad Estratégica
y mucho menos con un proceso de planificación, mas bien suele tratarse de una
persona o un grupo de personas que cuentan con una percepción profunda del
entorno donde compiten, con capacidad de análisis y de pensamiento agudo que
son capaces de guiar a la organización al éxito, gente con Mentalidad Estratégica. Normalmente se trata de una sola persona o un
grupo muy reducido que comparten los mismos ideales, las mismas Doctrinas.
Es por ello que
El análisis estratégico es en mi opinión, la
herramienta fundamental que da inicio a las actividades de planificación estratégica,
ya que permite evaluar las condiciones en las cuales se van a desarrollar las
actividades con miras a tomar acciones en función de las mismas y orientado en
los objetivos y metas fundamentales de las organizaciones. Es decir, el análisis
estratégico es aquel que propicia la creación de estrategias para garantizar el
cumplimiento de los objetivos, de allí su relevante importancia dentro del
proceso de planificación.
Si bien el cumplimiento de los objetivos de una
organización se ven afectados por las condiciones del entorno de las
organizaciones, el análisis estratégico es tendiente a evaluar todas estas condiciones,
lo que significa que se trata de un estudio previo de las condiciones tanto
internas como externas a la organización que pueden en forma directa o
indirecta afectar el cumplimiento de objetivos y metas. Este análisis entonces
permite establecer estrategias claras basadas en las reales condiciones del
entorno.
Según el Prof. Manuel Becerra, Ph.D.,
Professor of Strategy and International
Management, se pueden definir puntos básicos o claves
para un análisis estratégico, basado en los factores internos y externos a
reconocer:
Análisis
externo
-
Análisis estructural del sector: modelo de las cinco fuerzas. Estudio de
todas las variables que influyen sobre el tipo de rivalidad y la presión que
existe sobre los márgenes.
-
Tendencias generales en el entorno social y económico. Factores
políticos, sociales, económicos, demográficos y tecnológicos que puedan influir
al sector y su evolución futura.
-
Grupos estratégicos y factores claves de éxito. Estudio de los distintos
tipos de empresa que existen en el sector, cómo compiten entre sí y qué
actividades son esenciales para tener éxito dentro de cada grupo estratégico.
Análisis
interno de la empresa
-
Análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
-
Descripción de las actividades de la empresa: cadena de valor. Asignación
de costes a las actividades y valoración de la importancia de cada una dentro
de la estrategia de la empresa.
-
Estudio de las competencias clave y ventajas competitivas de la empresa.
¿Qué se hace distinto, mejor o peor que la competencia y por qué?
-
Descripción de la estrategia en comparación a la competencia: objetivos,
productos, segmentos del mercado, marketing-mix,
estrategias genéricas, planes de crecimiento, relaciones con otras empresas.
-
Estrategia corporativa. ¿En qué sectores está la empresa presente?
¿Cuáles son las sinergias entre ellos? ¿Cómo aporta valor la oficina central a
cada uno de los negocios?
-
Conclusiones: ¿Cuáles son los retos, los problemas o las decisiones
estratégicas a las que la empresa se debe enfrentar?
Recomendaciones
-
Para cada problema a estudiar:
-
Identificación de alternativas (árbol de decisión)
-
Pros/contras de cada
alternativa
-
Valoración y selección de una o varias alternativas: solución recomendada
-
Previsión de las reacciones de los competidores
-
Implementación de la solución:
-
Plan de actuación: objetivos, escenarios, fechas, responsabilidades,...
-
Proyección financiera: costes, inversiones, financiación, flujos de
caja...
-
Principales barreras a la implementación con éxito de la solución
-
Cambios organizacionales recomendados: estructura, incentivos,...
-
Plan de contingencia.
Los enfoques tradicionales abarcan principalmente
cuatro paradigmas:
En primer lugar se tiene el, El Paradigma de
Porter, cuya contribución al estudio de las estrategias de la empresa tiene
dos elementos: las estrategias genéricas y las estrategias competitivas
propiamente dichas.
Las Estrategias Genéricas, según Porter (1980), son básicamente dos: liderazgo
en costos y diferenciación. La primera se orienta a reducir el costo
total de producción mientras que la segunda lo hace a incrementar el precio
(valor) que el comprador está dispuesto a pagar por el producto con base en la
utilidad percibida que éste le reporta. Según Porter, la ventaja o desventaja
competitiva de una empresa o Unidad Estratégica de Negocios puede ser explicada
en términos de una ventaja o desventaja en costos o en diferenciación.
Las Estrategias Genéricas de Porter, fueron
actualizadas por Treacy y Wieserma
(1995), en su libro La Disciplina de los Líderes de Mercado, como se muestra en
la siguiente tabla:
|
Estrategia
Genérica de Porter |
Disciplina
del líder |
Análisis |
|
Liderazgo de
Costos |
Excelencia
Operativa |
Menor costo para el cliente |
|
Diferenciación |
Liderazgo de
productos |
Innovación continua garantiza ofrecer
los productos más avanzados y de mejor desempeño. |
|
Focalización |
Cercanía al cliente |
Atención individualizada a las
necesidades de clientes específicos maximizando el valor recibido. |
Analizando las dos vertientes podemos concluir, que
las orientaciones de Treacy y Wieserma
se corresponden mejor a la realidad actual de consumidores cada vez más
exigentes y mejor informados, competencia basada en la innovación y
globalización de los mercados, mas sin embargo la misma se basa en las ideas
fundamentales de Porter.
Por otra parte, las Estrategias competitivas, se refieren a los cursos de acción
que emprende una empresa o unidad de negocios para logra sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado como pueden ser:
-
La Aparición de Competidores o nuevos entrantes
-
La decisión de Incursionar en un nuevo mercado
-
Enfrentar la aparición de Productos sustitutivos
Asimismo,
-
De disuasión: tienen como fin evitar los conflictos con
los competidores o atenuar su magnitud.
-
Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar los
competidores.
-
Defensivas: nacen como respuesta a ataques de los
competidores
-
De Cooperación o alianzas: Varias empresas combinan
esfuerzas para competir mas eficiente y eficazmente.
A través de la revisión realizada podemos concluir
que las estrategias competitivas deben ser implementadas a través de las
diferentes funciones de la cadena de valor, aunque la mayoría de ellas se
centran en la función de Mercadeo e inciden en segundo término, en las
operaciones.
En Segundo lugar, El Paradigma de Competencia
que fue presentado por Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996), el
cual se fundamenta en combinar la competencia entre empresas y la cooperación.
Este paradigma pone en el tapete algunos aspectos
subestimados o menospreciados en la formulación de la estrategia de las
empresas: el papel de los complementos y la importancia de la cooperación, como
suplemento de la competencia.
El Paradigma de Competencia es más valido para
mercados en expansión que para mercados estancados o en decrecimiento. También
resulta mas aplicable e mercados nacionales o regionales, donde la relación de
los jugadores es mas cercana, que en mercados globales, aunque se esta
trasladando a estos, no olvidemos la Internet como mercado.
En tercer lugar, El Paradigma de Designio
Estratégico, según Gary hamel y C.K. Parlad, el concepto central es competir por el
futuro, mas que por el presente.
Las Ideas centrales del paradigma de Designio
estratégico son: crear el futuro, estiramiento de Recursos, Apalancamiento de
recursos y capacidades medulares.
Esta visión de la estrategia reconoce que la empresa
debe desaprender mucho de su pasado antes de encontrar el futuro. Que no basta
de posicionarse en los mercados sino que es necesario anticipar el rumbo futuro
de los negocios. De igual forma, que no es suficiente una planificación
convencional, sino que hace falta una arquitectura estratégica que funcione
para desarrollar las capacidades necesarias para dominar los mercados del
futuro. Este paradigma debe ser aplicado en la empresa en su conjunto.
En cuarto lugar, El Paradigma de Hipercompetencia , Richard
D’Aveni (1994), plantea como punto central de
este nuevo paradigma que toda ventaja competitiva es temporal y resulta
inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles, de
carácter permanente, como aconsejan los modelos tradicionales.
Para D’Aveni, la hipercompetencia es una modalidad de la competencia que
ocurre cuando uno o mas competidores en el mercado utiliza estrategias
agresivas, dando lugar a una intensificación de la competencia.
El paradigma de Hipercompetencia
puede ser aplicado tanto a nivel corporativo como de negocios. Esto va a
depender de los cuatro campos de la hipercompetencia,
según la lectura realizada se va a dividir de la siguiente manera:
-
La Estrategia en el campo de calidad/precio se relaciona con toda la
cadena de valor comenzando con la función de mercadeo, operaciones y el resto
de la cadena.
-
La Estrategia en el campo de Innovación (timing/know how) se relaciona directamente con mercadeo y
tecnología, e indirectamente con el resto de la cadena.
-
La estrategia en el campo de plazas fuertes se relaciona directamente
con distribución e indirectamente con mercadeo y otras funciones.
-
La estrategia en el campo de bolsillos profundos se relaciona directamente
con finanzas y el área legal, pero se ejecuta en gran medida a través de
mercadeo y distribución, mediante guerra de precios y otras actividades
similares.
5.- Pensamiento
Estratégico y Competitivo
Este tipo de pensamiento es un pensamiento que
supera al pensamiento científico, no excluyéndolo, sino integrándolo. El
pensamiento estratégico tiene como objetivo buscar la capacidad de anticipación
de los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el
futuro que se considera más conveniente para una persona, sociedad, empresa o
Nación. Lic. Horacio
Apalancado en mí disertación inicial el pensamiento
estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista:
es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo
diferente. El estratega ve las actividades de los negocios tal como se
desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende
Cambiar el punto de vista propio es esencial para el
desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico
quizá sea la definición de la estrategia en si.
La experiencia internacional demuestra que los
éxitos competitivos no ocurren espontáneamente, ni son resultados fortuitos o
del azar. El éxito se debe principalmente al hecho de contar con una estrategia
adecuada, que permitió tener en claro qué se quería hacer (objetivos), cómo y
con qué hacerlo (cursos de acción y recursos).
Para todo líder es importante dominar la secuencia
lógica del proceso de toma de decisiones, pues de esa manera logra tener un
orden claro de prioridades en sus acciones.
6.- Estrategias
Competitivas
Las
estrategias competitivas son muy diversas y están orientadas en los estudios
realizados durante muchos años en empresas alrededor del mundo. Las mismas se
basan en características propias y su aplicación dependerá del entorno interno
y externo en el cual se desenvuelva
Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o
adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
-
Integración hacia delante: busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. Ejemplo: Coca Cola compra constantemente
embotelladoras en los mercados de operación.
-
Integración hacia atrás: busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. Ejemplo: KMart exige a sus proveedores
que vendan su mercancía a consignación.
-
Integración Horizontal: busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. Ejemplo: Mattel, Inc., fabricante de la
Barbie, Hot Wheels y los
juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo
Estrategias Intensivas
La
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
-
La penetración en el mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende
aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para
-
El desarrollo de mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o
buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece
-
El desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y
desarrollo. Ejemplo: Rayovac desarrolla un aparato
para recargar pilas alcalinas.
Estrategias de Diversificación
La
Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la
cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de
estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
-
Diversificación Concéntrica: La estrategia de Diversificación Concéntrica es la
adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de
-
Diversificación Horizontal: La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de
productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus
compradores actuales. Ejemplo: Sony Corporation adquirió Columbia Pictures
Entertainment Company.
-
Diversificación Conglomerada: Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se
basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para
potenciales clientes. Ejemplo: General Electric
fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más
tarjetas de crédito que American Express, y posee más
aviones comerciales que American Airlines.
Estrategias Defensivas
Las
estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los
activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las
estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento,
la desinversión o la liquidación.
-
Empresas de riesgo compartido (Join
Venture): La
empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está
abarcando sola el proyecto. Ejemplo: Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
-
El Encogimiento: ocurre
cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña
para fortalecer la competencia distintiva básica de
-
La Desinversión o Liquidación: se basa en la venta de una división o una parte de
Estrategias Genéricas de Michael Porter
Las
estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en costos, diferenciación
y enfoque o alta segmentación.
-
Liderazgo en costos: Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en
Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son
sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias
entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un
poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a
través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
-
Diferenciación: Una
estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o
servicios características distintas a los de
-
Enfoque o alta segmentación: Le estrategia se Enfoque o de
alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados
muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de
7.- Conclusiones
El
pensamiento estratégico en líneas generales es determinante para el éxito de
las organizaciones. La globalización, el uso de la red y las altas tecnologías
de fabricación así como los altos niveles de consumo que se han alcanzado en
los últimos años, ameritan que el estratega trabaje cada vez más y mejor en la
definición de sus objetivos y el camino para conseguirlos. El uso de la
planificación estratégica es sin duda alguna un buen camino (quizás el mejor),
pero del todo seguro no el único, por lo que se hace necesario confrontar ese
pensamiento con la experiencia, los análisis del entorno, el conocimiento a
plenitud del mercado donde nos desenvolvemos diariamente y la claridad de los
objetivos y metas que queremos alcanzar, solo así se podrá alcanzar el éxito.
Para
finalizar una reflexión final de autor desconocido:
“El
trabajo mal hecho no tiene futuro, el trabajo bien hecho no tiene fronteras….”
Articulo
1
Para hacer posible la toma de decisiones estratégicas mejor fundamentadas en estas exigentes circunstancias, este artículo resume una rigurosa serie de estructuras que captan el comportamiento estratégico a través del tiempo.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/dinmestrategia.htm
Articulo
2
En
1980, Michael E. Porter, Profesor de
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
Articulo
3
Puntos
Básicos en un análisis estratégico según el Prof. Manuel Becerra, Ph.D., Professor
of Strategy and International Management,
http://www.ie.edu/becerra/PUNTOS%20BASICOS%20DE%20UN%20ANALISIS%20ESTRATEGICO.htm
Articulo
4
Trabajo
realizado por el profesor Serguei
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm
Articulo
5
Trabajo
presentado por el autor Luis Barriga cuyo es exponer los elementos de la
planificación a fin de facilitar su estudio y aplicación en las organizaciones.
http://www.oocities.org/WallStreet/District/7921/Planification.html