ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN:

            La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

• Diversificación Concéntrica: La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
  
  La diversificación concéntrica es aplicable cuando:

  • Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

  • Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

  • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

  • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.

  • Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

  • Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

   

• Diversificación Horizontal: La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.
  
  La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

  • Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

  • Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

  • Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

  • Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

   

• Diversificación Conglomerada: La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes.
  
  La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando: 

  • Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

  • Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

  • Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

  • Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

  • Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

  • Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.

• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture): La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.
  
  La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando: 

  • Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

  • Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

  • Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

  • Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

  • Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

  • Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

   

• Encogimiento: El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
  
  El Encogimiento es aplicable cuando: 

  • Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

  • Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

  • Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

  • Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

  • Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.
     

• Desinversión:

• Liquidación: