San Francisco de Yare 07 de Octubre del 2004
UNIDAD DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN REDES Y TELECOMUNICACIONES
TRABAJO 1 PLANIFICACIÓN
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
COMPETITIVO
"Los pensamientos son como tapices plegados; la conversación los despliega y los pone a la luz del día". Temístocles.
Trabajo Realizado por:
Miguel Romero
CONTENIDO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Porter)
ASPECTOS IMPORTANTES EN ESTRATEGIA
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (INFORMÁTICA)
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
En el ámbito empresarial es requerida una actividad de nivel superior que exige la puesta en ejercicio de un proceso mental-cerebral, dicha actividad es conocida como pensamiento estratégico, en razón a que es la gerencia quien se ocupa de eso. se parte de la premisa que el mundo donde se desarrolla la actividad gerencial es eminentemente competitivo, en razón de lo cual son necesarias acciones gerenciales que generen ventajas competitivas, valor agregado o innovación. Esas acciones son entendidas como estrategias.
La literatura actual sobre el termino estrategia es tan amplia difusa y profusa que algunas veces resulta ambigua la utilización de la palabra. Nadie ha dicho la última palabra sobre estrategia, por lo tanto corresponde hablar de aproximación a la palabra estrategia.
La relación mas antigua que se conoce es el termino ESTRATEGOS, titulo que ostentaba el general al frente de un misión de defensa de los intereses militares de un país, tribu, o pueblo. Estrategos paso a llamarse a la actividad que realizaba el general, en este sentido la estrategia estaba asociada con un asunto de vida o muerte, pues quien ostentaba el titulo, junto con la responsabilidad que es te implicaba debía realizar acciones trascendentales, dado que estaban en juego asuntos tan importantes como su prestigio la vida de las tropas, y la supervivencia y desarrollo de su país, tribu o pueblo. De ello se infiere que la estrategia tiene una connotación militar en su origen, y esta pensada como una acción de alto nivel en la cual están en juego aspectos trascendentales, y esto supone un movimiento de toda la tropa, de toda la fuerza de avanzada - la gerencia- m en torno a una acción global.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Porter)
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
El termino estrategia siguió evolucionando , pasando por el indicar las habilidades del gobierno en el contexto político, luego paso al campo económico empresarial, donde el mercado turbulento era asemejado a un verdadero campo de batallas, donde se libraban combates de vida o muerte, de crecimiento, desarrollo y consolidación de empresas. El gerente llego entonces a asumir la función del estrategos.
La estrategia inicio a codificarse en el terreno empresarial, es así como en la época de los 60 aparecen premisas como
Distinción entre formulación e instrumentación
La estrategia debe ser explicita y procesal mente formulada. Planeación estratégica
La estructura debe seguir a la estrategia
La estrategia se deriva del liderazgo formal.
Una característica de la escuela de los 60 es que fueron básicamente prescriptiva.
Por esta época apareció el clásico de la estrategia de los 60, KEN ANDREWS, el planteo una matriz que el mundo llegaría a conocer como MATRIZ DOFA, para identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (riesgos). Según KEN ANDREWS una vez hecho esto era necesario combinar todos los factores, evaluar coincidencias y elegir el producto-mercado o dicho de otro modo la estrategia, que como por generación espontánea emergía del ejercicio de cruzar los factores. Esta matriz de KEN ANDREWS no era efectiva PER SE en definir la estrategia a utilizar, pero al menos era un instrumento necesario como punto de partida para tener un diagnostico de lo que concernía a la gerencia de la empresa, de allí había que emprender la tarea de identificar, adecuar y articular la estrategia.
De alguna manera era loable el invento de KEN ANDREWS, puesto que fue una herramienta importante en el desarrollo del tema estrategia. Algunos creen que se oriento a suplir la carencia que muchos tienen de capacidad estratégica innata.
En lo que respecta a los anos 70 podemos mencionar los intentos de taxonomizar la estrategia, allí aparecen manuales prescriptivos y metodologías dinámicas, fue en esta época cuando se hicieron populares y tomaron auge los credos institucionales, podemos mencionar como característica, que los intentos de los 70 fueron muy formalistas.
pero un aporte significativo que habría de darle una orientación mas proactiva y pragmática a los conceptos de estrategia su aplicabilidad por la gerencia a la empresa, apareció en la década de los 80, aparecen conceptos tales como la ventaja competitiva, desarrollan determinantes que una vez identificados, permiten poner de presente fortalezas y debilidades, aparece el imperativo de realizar el análisis empresarial desde el sector y luego diseñar el enfoque estratégico para posicionar la empresa en el sector, alterar el equilibrio del sector y anticiparse a los cambios del sector.
ASPECTOS IMPORTANTES EN ESTRATEGIA
La estrategia toma muy en cuenta la ley de apretó. Según la cual el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas.
El 80% de los problemas de la organización se originan por el 20% de las causas. Ha de entender el estudioso de la estrategia que esta debe centrarse en pocas cosas (20%) que son cruciales para generar el 80% de los beneficios.
El diseñador de estrategia debe saber que la empresa no es una isla en la que todo esta hecho, y ya se sabe todo mucho mejor que los demás, por contra debe tener en cuenta el Bench Marking. Afuera siempre hay alguien mejor que usted y las comparaciones se realizan con los mejores.
El estratega sin lugar a dudas debe conocer el entorno y mas concretamente el sector donde se producirán de alguna manera las oportunidades que convienen aprovecharlas efectivamente.
El ejercicio de la estrategia supone un proceso estratégico en el cual hay que comprender claramente que dicho proceso no se agota en la fase de diseño de la estrategia sino que se complementa y consolida con la implementación que requiere instrumentación a través de proyectos. Se infiere entonces que proyecto y estrategia son inseparables, y en toda su interacción exige coherencia y articulación.
El proceso estratégico exige que haya credibilidad en el accionar de la gerencia. Debe haber un compromiso político, con capacidad de garantizar recursos para su implementación, esto porque la estrategia supone riesgos y el estratega efectivo siente el llamado a asumir riesgos y la empresa entiende que el estratega esta permeado por es mentalidad y con el compromiso de buenos resultados que la misma implica.
La estrategia es creativa, y no es compatible con los ritos, formas y burocracia.
Por otro lado es netamente pragmática, pero es un pragmatismo inteligente que exige pensar en el desarrollo no en la supervivencia.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (INFORMÁTICA)
Al revisar la inseguridad informática como estrategia de pensamiento estratégico reconocemos que un sistema es tan seguro como su falla de seguridad más reciente, que cuando ocurre o se manifiesta un problema de seguridad las personas se vuelven mas experimentadas y saben que hacer, que los sistemas mal diseñados (pensamiento natural en seguridad informática) no están preparados para fallar (pensamiento dual en inseguridad informática). En pocas palabras, mantener a tus amigos cerca, pero más cerca de tus enemigos.
La inseguridad informática como pensamiento dual en seguridad informática descubre que las relaciones entre los elementos del sistema son capaces de producir efectos positivos y negativos, los cuales son capaces de comprometer su supervivencia. En este sentido, comprender la inseguridad informática como el dual de la seguridad informática, en el contexto organizacional, representada esta última en sus participantes, sus procesos y tecnología [CANO 2004], nos permite revisar las propiedades emergentes de la seguridad informática en un escenario con múltiples variables, repensar la seguridad misma mas allá de una directriz de la corporación, como una mente pensante que aprende y evoluciona en su hacer.
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Esencialmente, la definición
de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales
se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está
buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:
¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?
¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas?
Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?
¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente?
¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos.
1.- Amenaza de ingreso: La
formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener
una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
2.- Amenaza de
sustituto:También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de
la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles
de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de
costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los
sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo
sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.
3.- Poder de negociación de los compradores. Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
El comprador tiene información total.
4 . 4.-
Poder negociador con los
proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad
de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los
beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus
propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas
a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con
el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia
atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, et
5.- Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.:
o Gran número de competidores
o Competidores igualmente equilibrados
o Crecimiento lento en el sector.
o Costos fijos elevados
o Falta de diferenciación
o Costos cambiantes
o Incrementos importantes de la capacidad
o Competidores diversos.
o Intereses estratégicos elevados
o Fuertes barreras de salida.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id76.html En cierta medida la planificación estratégica está incluida en la información cuantitativa que acompaña al presupuesto. Como el esbozo de la actividad de una empresa es, básicamente, una declaración de propósitos que se basa en ciertos datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolverá la misma, todo plan de este tipo depende de la previsión.
http://www.oocities.org/jefry777/pensamientoestrategico.html En el ámbito empresarial es requerida una actividad de nivel superior que exige la puesta en ejercicio de un proceso mental-cerebral, dicha actividad es conocida como pensamiento estratégico, en razón a que es la gerencia quien se ocupa de eso. se parte de la premisa que el mundo donde se desarrolla la actividad gerencial es eminentemente competitivo, en razón de lo cual son necesarias acciones gerenciales que generen ventajas competitivas, valor agregado o innovación. Esas acciones son entendidas como estrategias.
http://www.virusprot.com/Art47.html La inseguridad informática como disciplina dual en el estudio de la seguridad informática, establece un paradigma complementario (es decir dual a la seguridad informática) que comprende las propiedades emergentes de los sistemas (analizados) bajo condiciones y realidades extremas, las cuales no son viables en una estrategia de protección causal (dualismo) sugerida por la seguridad informática actual
http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Tendencias.htm La aceleración del cambio a la que asistimos está afectando a la permanencia como válidas, en el mundo de los negocios, de determinadas doctrinas, principios o sistemas, como referencia para la formulación de la acción de futuro. Pero no sólo hay que destacar lo efímero de estos modelos mentales, sino también el fraccionamiento de las distintas escuelas, quizá emulando lo que está ocurriendo en el mercado, o mejor dicho, en los mercados.