INFOGRAFIA ANÁLISIS FINANCIERO

SUB-TEMA: CALIDAD SISTÉMICA y GESTIÓN DE CALIDAD

FORO: OTROS MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA

Resumen

El control financiero se basa en indicadores tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada. Esta información puede llevar a una acción incompatible con los objetivos estratégicos; alienta el pensamiento a corto plazo; es muy abstracta para gran parte de los empleados y se concentra más en los aspectos internos que en los externos [KAP 96]. Los indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación [KAP 00].

Es necesario un control estratégico, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.

La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como Empowerment, Indicadores de Gestión, Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y su versión japonés, el Kaizen. A pesar que muchas de estas iniciativas han resultado decepcionantes –tal vez por falta de un enfoque sistémico-, nadie duda del valor estratégico de la calidad y de su creciente importancia en los últimos años, pasando de ser un elemento de control operacional, a ser una estrategia central de la organización [EVA et al 00]. Entonces, ¿Qué papel tiene la calidad en la planificación estratégica de la organización ?

Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de calidad [ECC 91]. La planificación estratégica de la organización ha girado típicamente alrededor de metas financieras y de mercado. Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología [EVA 00] .

Frente a la crisis del mercado experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como política estratégica de operación. Primero, reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la línea que separa las estrategias de calidad y las estrategias genéricas de la organización se hacen cada vez más intangible. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación son temas estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación estratégica del mismo. Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos de los procesos reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos. La tendencia actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por esto, se reconoce a la planificación estratégica de la calidad como sinónimo de la planificación estratégica de la organización [EVA 00]. La calidad en la organización debe ser abordada como un objetivo a largo plazo dentro de un plan estratégico.

Al incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como :

1. Comprender las necesidades claves de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización

2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc.

3. Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.

4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos.

En conclusión, la calidad se integra a la planificación estratégica desde la década de los ochenta, cuando los administradores buscaron mejorar activos intangibles, como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de productos y servicios de calidad sobresaliente. Entonces, las métricas relacionadas con la calidad hicieron más factible la medición del desempeño de la organización [ECC 91]. En la actualidad, las metas de calidad siguen presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez subvaluadas por el enfoque financiero. Se debe medir el desempeño de la organización de una manera global, basado en un enfoque sistémico que permita obtener un “feedback” estratégico, más que táctico.
 

La Calidad Total es usualmente presentada como no total, es decir, "quasi total"  [ACK 92].  Es el conjunto de calidades locales identificadas y ordenadas para tener una calidad sistémica [ROJ et al 99].  Por lo general, la calidad se relaciona con la eficiencia del diseño de la organización, el cual no es más que el conjunto de requerimientos aceptados y las tareas de los diseñadores en encontrar la más eficiente forma de satisfacer los requerimientos aceptados [CAL 96] .  Pero el diseño puede también ser efectivo y esa es la característica principal del movimiento de calidad total. El significado del termino diseño incluye dos sentidos: el diseño del producto y el diseño del proceso.  El diseño del sistema organizacional [el producto] es diferente a el sistema de actividades humanas [el proceso]   con el cual el sistema-producto comienza a ser diseñado [CAL 96] : Ambos, producto y proceso, pueden ser objeto de eficiencia y  efectividad en el diseño.  Como muestra la figura 1, hay cuatro tipos de calidad a citar: Eficiencia del Producto, Efectividad del Producto, Eficiencia del Proceso y Efectividad del Proceso  [CAL 96] .

Figura 1. Matriz de la Calidad Sistémica

Fuente : [CAL 96]

Es conocido en Investigación de Operaciones que el optimo global no es necesariamente el mismo optimo local.  Lo inverso es un caso muy frecuente: el optimo global no coincide con el óptimo local [CAL 96].   No se logra nada diseñando un sistema organizacional altamente eficiente que no se va ha usar, como tampoco tiene sentido diseñar un sistema organizacional muy efectivo que no este enmarcado en las restricciones y límites de tiempo. Se diseña e implementa exitosamente organizaciones  complejas con alta eficiencia en el producto, alta efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso, pero sacrificando la efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y clientes muy insatisfechos.

 Es necesario clarificar que se entiende por eficiencia y efectividad en el contexto organizacional. La tabla 1, 2 y 3 muestran estas definiciones :

Tabla 1. Definición de Eficiencia y Efectividad

Fuente : [ROJ et al 99]

La  eficiencia puede ser vista desde dos perspectivas :

Tabla 2. Definición de Eficiencia del producto y Eficiencia del Proceso

Fuente : [ROJ et al 99]

El efectividad puede ser vista de dos perspectivas :

Tabla 3.  Eficiencia del Producto y Eficiencia del Proceso.

Fuente : [ROJ et al 99]

 En conclusión, el aporte del enfoque de calidad sistémica es que permite balancear las diferentes dimensiones de la calidad de la Organización (Procesos y Productos) para, por ejemplo, aumentar la efectividad sin que la eficiencia este por dejado de los niveles esperados. Se hace necesario establecer con mayor detalle los atributos que garantizan la calidad del proceso y del producto de la organización basado en el enfoque de Calidad Sistémica. A continuación se presentan artículos relacionados a la gestión de la calidad y la calidad sistémica como modelo de gestión organizacional.

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