BALANCED SCORED CARD
TEMA: DESEMPEÑO GERENCIAL
Y BSC
Foro III
SUBTEMAS
Integración,
Balanceo y Estrategias
Los
diez errores típicos en la implementación del balance Scored Card
______________________________________________________________
Conceptos
Desempeño
Se
define desempeño como aquellas acciones
o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos
de la organización,
y que pueden ser medidos en términos de las competencias
de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser
completada con la descripción
de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia
el desempeño efectivo.
Administración de desempeño
Balance Scored Card
Según el libro “The Balanced
SCORECARD1: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press,
Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en
la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien
que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia
la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
Qué busca el BSC?
El BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día
a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional.
más, es una
herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se
complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
Antecedentes
______________________________________________________________
El Balanced
Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton,
como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en
pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor
del mundo.
Los directivos
empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a
la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y
metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación
estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión
que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en
términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la
organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre
la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
La administración del desempeño y su evaluación
ha estado
presente en la historia
desde hace mucho tiempo,
por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades en el tema afirman que
el más temprano conocimiento
de este sistema
data de
Perspectivas
______________________________________________________________
BSC conjuga los indicadores
financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las
cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Estas perspectivas
son:
Perspectiva de los accionistas
Si bien es cierto que muchas veces nos
planteamos la satisfacción de los accionistas a través de la generación o
creación de valor económico financiero para ellos como un objetivo final,
pienso como otros7 que -en términos de
optimización de empresas- este es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los
accionistas no deriva del valor económico-financiero generado sino también de
la imagen frente a la colectividad, etc.
No obstante ello, es necesario
planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable el alcance de
niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resulten atractivos a
los accionistas.
Para ello requerimos no tan sólo
decidir como medir el valor acumulado y agregado, sino determinar y enlazar
entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de dos alternativas comparables y
útiles, suficientemente generalizadas:
Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto
del Valor Económico Agregado (VANEVA®).
En el diagrama siguiente presentamos en
forma más o menos simplificada, un árbol que muestra como podríamos enlazar las
variables que determinan estos valores, y a partir de allí esquematizar un BSC
conceptual simplificado.
Como podemos apreciar el árbol financiero
se debería empatar con factores de origen comercial (Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes
del Mercado, Participación de Mercado y determinantes de
Del mismo modo podemos apreciar que el
árbol financiero se debería empatar
con factores de
origen operacional en
sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los
Costos, Gastos, y Activos Operacionales, Excelencia en Procesos y sus
determinantes, Productividad Operacional y sus determinantes (calidad, eficiencia y efectividad... y sus
determinantes), etc.: esto permitiría
enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva operacional o de excelencia
en los procesos internos de negocios.
Es interesante observar que los
objetivos de menor “jerarquía” (variables “independientes” o intermedias o
inductoras o impulsoras), que son determinantes de las de mayor “jerarquía”
(variables “dependientes” o de resultado o claves o impulsadas), son comunes al
EVA y al FDCL.
Es interesante observar también que no
estamos explicitando ni enlazando las acciones inherentes a cada perspectiva
necesarias sino concatenando los
objetivos que ellas deberían permitir alcanzar.
Además se pueden observar variables
enlazadas que no representan objetivos sino variables exógenos independientes,
variables de las cuales algunos objetivos dependen: en el
BSC no se acostumbra mostrar estas variables de escenario, pero deben
tenerse presentes al efectuar el diseño estratégico global y el asociado a la
perspectiva correspondiente.
En la práctica no todos los objetivos
del BSC conceptual -en forma de
árbol- que deberían derivar de la visión
/ misión se acostumbran enlazar entre sí, sin embargo la interconexión facilita
la comprensión de las interrelaciones, lo que es indudablemente útil, tanto al
intentar planificar, regular o simular
computacionalmente la gestión como al analizarla: a partir de cualquiera de las
perspectivas o de todas en conjunto.
Asociado al BSC en forma de árbol debe
elaborarse el BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo
simplificado que se corresponde parcialmente con el árbol
anterior.
Nótese que a cada objetivo puede
corresponder más de un indicador (ratio
o formula de cálculo) o una meta (dimensional o adimensional).
Nótese también que a cada meta o
conjunto de metas debería corresponder una estrategia o iniciativa estratégica,
especificando “telegráficamente” cómo se ha diseñado alcanzarla(s), como
producto del proceso paralelo de diseño estratégico global y del asociado a la
perspectiva correspondiente: los objetivos y estrategias correspondientes a
cada perspectiva deben derivar -a su
nivel- de las visiones corporativa, de negocios, funcional e individual
previamente alineadas entre sí.
Perspectiva de los
Clientes y Socios de Negocios
En concordancia y complemento con lo
visualizado en la perspectiva anterior,
aquí lo importante es centrarse en la identificación de los factores determinantes de la
satisfacción de los clientes (el objetivo principal), lo cual está obviamente
asociado al comportamiento de ellos
frente a diferentes circunstancias y estímulos.
En el diagrama siguiente presentamos
en forma simplificada -y a título de
ejemplo- un árbol que muestra la forma en que se podrían enlazar entre sí
algunos factores determinantes de la satisfacción del cliente de una compañía
dedicada al Desarrollo Gerencial de Ejecutivos.
Asociado al BSC en forma de árbol está
el BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo de
tabular comercial que se corresponde parcialmente con el árbol de la página
anterior.
Cómo podemos apreciar se pretende
señalar que la participación de mercado es una consecuencia de lo que los
clientes perciben comparativamente como más satisfactorio para ellos frente a
diferentes competidores: y los lleva a
repetir y permanecer con nosotros y no a lo contrario... la idea es llegar a
convertirlos en los mejores propagandistas nuestros... en nuestros verdaderos
socios de negocios.
Esto es extensible en la perspectiva
operacional, en relación a los proveedores, en cuanto a convertirlos también a ellos
en nuestros socios de negocios. Esto de
los socios de negocios ha adquirido gran relevancia en el ámbito petrolero
venezolano, a raíz de la apertura petrolera, en la cual se está tratando que
incluso la comunidad se sienta integrada
-como socio- al negocio
petrolero.
Perspectiva de los
Procesos Internos de Negocios
Como obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva, nos referimos a las perspectivas que los
clientes y dueños de los procesos tienen en relación con la excelencia de los
procesos internos de negocios requeridos para satisfacer plenamente a los
clientes y a los accionistas de la empresa.
Si en la perspectiva de los clientes
de la empresa identificamos los objetivos a alcanzar para satisfacerlos a ellos, en el diseño de la interconexión con los
objetivos a alcanzar en los procesos internos de negocios, centramos nuestra
atención en los procesos en que deberíamos ser excelentes para alcanzar dichos
objetivos y específicamente en la forma de medir dichos objetivos de
excelencia.
En el diagrama siguiente presentamos
en forma simplificada y parcial -y a
título de ejemplo- un árbol que muestra
una posible forma de enlazar entre sí algunos factores determinantes de los
objetivos de excelencia en los procesos con que supuestamente se satisface a
los participantes y clientes de la compañía de Desarrollo Gerencial.
A continuación un ejemplo parcial de
un BSC tabular operacional que se corresponde con parte del árbol anterior.
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
Si de algún modo hemos logrado enlazar
entre sí los objetivos de satisfacción de los accionistas con los objetivos de
satisfacción de los clientes y con los objetivos de excelencia en los procesos para
satisfacer a accionistas y clientes, nos
falta ahora enlazar los objetivos de excelencia en los procesos, con los
objetivos relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en relación a las
personas que -con las competencias y
tecnologías desarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la excelencia
en los procesos antes señalados.
En el diagrama siguiente
presentamos -en forma simplificada y
parcial y a título de ejemplo- un árbol que muestra muy preliminarmente una manera de enlazar entre sí algunos
factores determinantes de las competencias humanas requeridas para lograr los
niveles de excelencia requeridos, en los procesos de Desarrollo Gerencial, para
satisfacer a participantes, clientes y accionistas.
A continuación un ejemplo parcial de
un BSC tabular humano que se corresponde con parte del árbol anterior.
|
TABULAR HUMANO |
|||
|
OBJETIVOS |
INDICADORES |
METAS % |
ESTRATEGIA |
|
Competencias de facilitador |
Evaluación Participantes |
95 |
|
|
Competencias para la preparación de programas |
Evaluación Clientes |
95 |
|
|
Captación de mejores facilitadores |
# Nuevos # totales |
20 |
|
|
Retención de mejores facilitadores |
# actuales # pasados |
95 |
|
|
Satisfacción de Facilitadores |
Encuesta de opinión |
45 |
|
|
Actualización Tecnológica |
Tiempo para procesar información |
25 |
|
|
Compensación fija y variable |
Compensación |
80 |
|
|
Motivación interna o externa |
Encuesta |
88 |
|
|
Empowerment |
Encuesta opinión |
89 |
|
|
Formación y Autoformaciòn |
Competencias disponibles vs. necesarias |
95 |
|
Es del caso destacar las -a nuestro juicio- importantes contribuciones de Sveiby y la comprensión
y valuación de los activos intangibles desde la perspectiva financiera y las
fuertes interrelaciones de su enfoque sobre competencias humanas, estructuras
internas y estructuras externas con las perspectivas humana, de procesos y de
clientes del BSC: cabe hacer notar que
sus primeros escritos datan de 1987 y que
el NAVIGATOR de
SKANDIA que se basa en
SVEIBY es citado por Kaplan y Norton (p. 212).
La mayoría de
sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o
totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos,
su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se
basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto
plazo.
Podríamos comparar
los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de
fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos.
Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con
un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido
fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente
con un solo instrumento de su panel de control.
Integración
Balanceo y Estrategia para el desempeño gerencial
______________________________________________________________
BSC es un modelo
integrado porque utiliza las 4
perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un
todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados
Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son
estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la
visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque
busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo
y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance
entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso
sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de
indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión
de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta
estratégica porque se trata de tener
indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la
compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado
e indicadores impulsores). La mayoría de
empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada
área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las
mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos)
funcionales.
Lo que requieren hoy
en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre
todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs
no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.
Los
autores del BSC sugieren utilizarlo como un sistema gerencial para:
ü ·
Clarificar y actualizar la
estrategia,
ü ·
Comunicar la estrategia a través de
la organización,
ü ·
Alinear las metas departamentales y
personales con la estrategia corporativa,
ü · Identificar y alinear las iniciativas
estratégicas,
ü ·
Enlazar los objetivos estratégicos
con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales,
ü ·
Alinear las revisiones estratégicas y
operacionales , y
· Obtener realimentación para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.
La idea es entonces cómo utilizarlo para
convertir la estrategia en acción conducente a lograr lo que se quiere, pues
como dijo Séneca: “no hay viento favorable para quien que no sabe adónde va”.
Es aquí donde las habilidades del gerente
como coach son imprescindibles.
La importancia de la Administración
del Desempeño
en las Organizaciones
_____________________________________________________________
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa
herramienta moderna para la gestión integral del negocio, pues define la hoja
de ruta a seguir para alcanzar la misión de la empresa. Dicha hoja parte de los
objetivos estratégicos, pero llega también a los objetivos operativos. Con
ello, le da vida diaria a la estrategia, colocándola en el centro del trabajo
de los empleados y desplazando a otros distractores comunes, como el
cumplimiento del presupuesto o las pérdidas y ganancias. Es Balanced porque
intenta equilibrar los ímpetus de la gerencia de alcanzar los objetivos
puramente financieros, dándole mayor peso a lo no financiero (clima laboral,
satisfacción del cliente, etc.), siempre y cuando esté alineado a mejorar
consistentemente las finanzas del negocio en el tiempo. Asimismo, porque
equilibra el peso de los objetivos con los indicadores y porque es el link
entre el corto y largo plazo al gestionar la porción corriente de la
estrategia. En cuanto a Scorecard, lo es porque promueve la idea de que “no se
puede gestionar lo que no se puede medir”. Por lo tanto, incluye indicadores
monitoreados visualmente (tipo semáforo) en un tablero de control similar al de
un piloto de avión, aunque de mejor alidad que este.
El desempeño
de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito
de una compañía, por esta razón hay un constante interés
de las empresas
por mejorar el desempeño
de los empleados a través de continuos programas
de capacitación
y desarrollo.
En años recientes, la administración
del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos
para crear ventajas competitivas.
En vista que el desempeño es una variable
importante en el desarrollo
de las compañías, así como su administración,
éste es el objeto de estudio del presente ensayo.
Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos
tanto de desempeño como de administración
del desempeño en las organizaciones.
Sin embargo, el lector podrá
preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el desempeño humano dentro de una organización?,
para lo cual se usará la analogía con una máquina.
Veamos entonces una máquina, la cual tiene una
serie de medidores que ayudan a monitorear el desempeño: en el tablero de un
automóvil, por ejemplo, hay una serie de instrumentos que miden la velocidad,
la gasolina, el aceite y otros datos
vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En
conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los
pasajeros a su destino.
Como en una organización
no existe un panel de control
con medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección
correcta o no, las empresas
tienen que construir sistemas
de administración del desempeño que les permitan verificar si su personal
está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas
que requieren acciones
de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad
de usar la evaluación del
desempeño de los empleados.
Cabe señalar que la
administración del desempeño es una de las prácticas de
administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo
una fuente de frustración para los administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores
de productividad
y financieros han demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas
de administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados,
que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes
de que cualquier falla de las organizaciones
en adoptar una efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de
pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación
y moral.
Es así que algunos detractores de la
administración del desempeño tienen evidencia válida de los defectos del sistema,
mientras que otros defensores sostienen que los aspectos positivos superan a
los negativos.
Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un
director se pregunta ¿si se debería implementar en la organización
un sistema
de administración del desempeño?, ¿si se emplea que debería ser incluido o
excluido?, y ¿si debería ser el sistema existente eliminado? Para responder a
estas preguntas veamos cómo funciona el sistema de administración del
desempeño.
Recientemente se ha descubierto que toda
Administración del desempeño es un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la
mejora de la compañía como un ente integrado. Como todo ciclo consta de etapas,
las cuales pueden ser observadas en la figura 1:
Para ver el gráfico seleccione la opción Bajar
trabajos del menú superior
·
Conceptualización: es la fase en la que la empresa
identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa
puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración o
enfocarse en un área específica. Una vez que ya se ha identificado hacia donde
se quiere dirigir, se debe detallar el significado del mejor desempeño de
manera comprensible, exhaustiva y lo más específica posible. Posteriormente se
debe explicar a los empleados como el desempeño de cada área se integra para
mejorar el desempeño de la empresa.
Teniendo esto delineado, la empresa
puede identificar los indicadores
de desempeño que servirán para medir cada área, y que permitirán monitorear a
los empleados.
·
Desarrollo: es la fase en que la compañía examina donde
el rendimiento actual está variando en función
a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeño (IPSS), que como su nombre lo indica integra en
un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa
para mejorar el desempeño, y requiere de la colaboración de todo el personal
de la empresa. En grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a
todas las áreas de la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema
integrado, todos los esfuerzos que se realicen serían descoordinados, confusos
e ineficientes para lograr mejorar el desempeño.
·
Implementación: en la forma tradicional se realizaba
mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones
de entrenamiento,
revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado
tomar control
de su propio desarrollo
del desempeño. Sin embargo un IPSS, le da al empleado directo control
sobre su propia planeación
de desarrollo del desempeño, pues después de todo ellos son los más interesados
en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promoción.
El IPSS está diseñado para permitir a los empleados tener información
al alcance de su mano usando la tecnología,
por ejemplo permite a los empleados consultar su actual nivel de habilidades de
desempeño y determinar una estrategia
de largo plazo para mejorarlas. Una cuestión crítica en la fase de
implementación de un IPSS es asumir que el IPSS ha sido orientado al mejor
desempeño identificado en la primera etapa.
·
Retroalimentación: es importante durante todo el proceso
y también después de la evaluación
para que el empleado sepa cual son los puntos que debe reforzar para mejorar su
desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la compañía.
·
Evaluación: en esta etapa se utilizan las medidas de
desempeño para monitorear los indicadores
específicos de desempeño en todas las competencias
y determinar como se están respondiendo los objetivos.
Es necesario que el sistema de medidas de desempeño esté construido de tal
manera que permita integrar todos los indicadores de desempeño para examinar el
desempeño de los empleados y compararlo con el delineado en la primera fase.
Un factor muy importante para la administración
del desempeño es la evaluación
continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún motivo
estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para
una mejora continua.
En este sentido, algunos de los beneficios del
Sistema de Administración son:
Feedback:
·
Luego de ser incorporada la evaluación de 360 grados, los
mensajes son oídos más frecuente y oportunamente.
·
Dar al empleado el feedback que necesita es el primer
paso para mejorar.
·
Al Proporcionar un feedback concreto,
los empleados saben en que enfocarse para mejorar.
Metas:
·
Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos
y medidas de desempeño como una base para tomar decisiones de promociones, etc.
Sin embargo, algunas empresas
relacionan la evaluación del
desempeño con recompensas salariales, aunque éste no es el fin de la
evaluación.
·
Si es administrado correctamente el empleado nunca se
verá sorprendido sobre las expectativas que se tienen sobre él.
·
Es efectiva en establecer un diálogo
entre el jefe y el empleado con respecto a metas.
Comunicación:
·
Fomenta la comunicación
entre empleado y supervisores.
Documentación:
·
Un buen SAD provee solidez, clara documentación
del nivel de habilidades de un empleado y su nivel de motivación,
y permite a Recursos
Humanos establecer mejor sus fortalezas y debilidades con relación a planes
sucesivos.
·
Provee un rápido perfil del desempeño del empleado para Recursos Humanos
y el jefe del empleado.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia
para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el
logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión
organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición
del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos
los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de
cada ejecutivo y empleado.
Uno de los últimos sistemas
aplicados y que goza de mucha aceptación para la evaluación del
desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es el proceso
mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder
evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual
se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a
las necesidades específicas de cada empresa.
La administración del desempeño ha vislumbrado que
este es un proceso dinámico de mejora continua y que debe ser flexible al cambio.
En la actualidad las compañías monitorean sus procesos
de cambio
y medición
del desempeño del empleado a través de la inclusión de diversos softwares
especializados. Las tecnologías de Información
han hecho su inserción en la administración del desempeño de las
organizaciones. Esta herramienta ha venido a facilitar los procesos,
sin embargo muchas de estas compañías se han dejado llevar por el frenesí de
utilizar estos nuevos programas
sin contar con la inteligencia
de negocios
que apoye las decisiones tomadas en administración del desempeño. Una compañía
puede fácilmente reemplazar el tradicional proceso de administración, por
clicks en una computadora
para aumentar su competitividad.
Existen ahora softwares muy eficientes como Savvy managers, IPSS, entre otros,
sin embargo, estos no pueden funcionar sin la debida administración gerencial.
Asimismo se plantea que la evaluación del
desempeño no puede observarse como un fenómeno de revisión de desempeño, sino
que debe ser usado para mejorar el futuro, haciéndolo parte de él. Por ejemplo,
cuando se maneja un automóvil, uno sólo da una mirada a su espejo retrovisor de
vez en cuando, mientras que si se observa por mucho tiempo
tal espejo, puede sufrir un accidente. Muchos negocios
en estos días están tomando mucho tiempo
en observar por el espejo retrovisor, la ruta por la que han viajado,
enfocándose en métodos
históricos de administración del desempeño. Pocas son las compañías líderes,
que aplican muchos de los principios
básicos y la tecnología
de métodos
de administración de desempeño para proyectarse hacia el futuro. No tiene
ningún sentido evaluar al empleado, e indicarle en que estuvo mal, dándole retroalimentación,
si ésta no funciona para proyectarlo hacia el futuro mejorando su desempeño
para alinearse con los objetivos de la compañía. Se sugiere, la incorporación
de puntos de mejora que se establezcan en el tiempo para chequear el progreso
de los empleados a través de metas específicas, más que esperar hasta la
próxima evaluación del desempeño para determinar el progreso.
Otro enfoque es la calidad total
en el desempeño del trabajo. Esta nueva perspectiva nos dice que si bien es
cierto el desempeño del individuo en gran parte depende de él, éste no recae en
él únicamente, sino que en parte es trasladada al desempeño de la organización
en general. Ambos tipos de desempeño se retroalimentan constantemente. El
empleado forma parte del desempeño de la compañía y la compañía administra el
desempeño del trabajador, brindándole además las herramientas
necesarias para su desempeño eficiente y eficaz.
La teoría
de la administración
de recursos humanos y su práctica, se ha enfocado por muchos años en
las diferencias individuales en la administración del desempeño. Es más,
investigadores en selección de
personal, valoración del desempeño y compensación les ha interesado
más que todo la decisión basada en el análisis
de las diferencias individuales. Un supuesto implícito ha sido que los
individuos son importantes a la hora de determinar la variación en el desempeño
laboral.
Los defensores de la teoría
de administración de calidad
total, no ponen en duda este supuesto. Sin embargo, cuestionan el enfoque
predominante en individuos, en vez de elegir enfatizar aspectos del sistema laboral
como relevantes del desempeño.
La administración de calidad total
ha evolucionado hasta el planteamiento que es ahora, caracterizada en términos
de una integrada y sistémica estrategia
organizacional, para mejora el producto
y la calidad
del servicio.
TQM (Total Quality Management) no es un programa
como tampoco una herramienta específica o técnica. En vez, TQM puede ser visto
como un cambio
tanto en la manera de pensar como en la cultura
organizacional.
Los siguientes elementos parecen ser la llave
hacia TQM:
- Compromiso
de la alta gerencia
en ubicar a la calidad
como su principal prioridad.
- Una
amplia definición de calidad para alcanzar las expectativas de los clientes
con el menor costo,
lo que acompaña todas las fases de diseño,
producción,
y distribución
del servicio
o producto.
- La
institución de prácticas de liderazgo
orientadas hacia valores
TQM y su visión.
- Desarrollo
de una cultura
de calidad.
- Enrolamiento
y empoderamiento de todos los miembros de la organización, en esfuerzos de
cooperación para alcanzar mejoras en calidad.
- Una
orientación hacia administración por realidades, incluyendo el uso de la ciencia
y técnicas
de resolución de problemas
como procesos
estadísticos de control.
- El
compromiso contínuo de mejorar las capacidades de los empleados y el
proceso laboral
a través de entrenamiento
y benchmarking
respectivamente.
- Enrolar
a los proveedores
externos y clientes
en los esfuerzos de administración de calidad
total.
Uno de los elementos que se ha incorporado al
evaluar el desempeño, es pensar en la salud mental
que goza el empleado en ese momento, pues se ha encontrado a través de un
estudio de dos años en la rama, que existe una relación positiva entre la salud mental del
trabajador y subsecuentemente su desempeño laboral. Problemas
de disfunción de salud mental
representan serios costos
a la industria
en términos tanto humanos como financieros. Por ejemplo: hipertensión, alcoholismo,
consumo
de drogas,
depresión
y pérdida de autoestima
en el empleado, todas estas observadas con cierta frecuencia en las empresas
latinoamericanas. Los determinantes de la salud mental son
encontrados tanto en ambientes laborales como en ambientes no laborales.
Estudios mas recientes han investigado tales factores de trabajo, como el
enrolamiento con el trabajo,
la sobrecarga de trabajo, y el conflicto
de roles; y entre los factores afuera del trabajo, se encuentra la familia.
Es importante entonces, para la empresa tomar en
cuenta los factores mentales de sus empleados, no para funcionar como entidades
de caridad, sino más bien para mejorar el desempeño del empleado en el trabajo.
Para citar un ejemplo, se tiene que si un excelente gerente
va a ser transferido hacia otro país por largo tiempo, a cambio de mejoras en
la paga, a la larga puede verse afectado por el cambio de ambiente
y la lejanía de su núcleo familiar, de no ser trasladado con él. Dicho gerente
puede no desear dicho ascenso, pues factores de otra índole intervienen en su
decisión, por lo cual la empresa debe tomarlo en cuenta.
Una nueva tendencia en el desempeño es el planeamiento
de múltiples escenarios, y sus concentraciones en el futuro en vez de que es lo
que realmente está pasando. Mediante la generación de múltiples escenarios
"que pasa si" usando data que ya existe y aplicándola a la
administración del desempeño como si los escenarios fueran reales, uno puede
llevar la administración del desempeño hacia el próximo nivel. Como resultado
se puede integrar óptimamente los escenarios "que pasa si" con el presupuesto
tradicional y sistemas de planeación
para cambiar más rápido que las normas
de la industria
e incrementar las ventajas competitivas de la organización.
Hasta épocas recientes, muy pocas compañías tenían
el tiempo de crear presupuestos
y hacerle ajustes menores. Con el planeamiento
basado en escenarios, usualmente se crea un presupuesto
base, el cual es usado para generar varios, y algunas veces cientos de
escenarios. El presupuesto
de arriba hacia abajo ha permitido esparcir la habilidad de llevar data a
cualquier nivel de agregación (centros de costos,
líneas de productos,
divisiones) y tener la data ajustada a la base en patrones, o reglas de la
empresa. Con el esparcimiento las empresas pueden crear escenarios "que
pasa si". Por ejemplo, una organización crea una línea meta superior de ingresos.
El presupuesto es entonces compartido con los gerentes de línea de producto
los cuales son responsables de miles de líneas de productos.
Luego estos gerentes pueden ajustar sus metas para cada producto o ajustar su
meta de producto general. Con cada cambio, los números de base están siendo
cambiados. El mismo presupuesto es compartido con gerentes de ventas
regionales. Ellos pueden ajustar sus metas con las de los representantes de ventas,
y la data puede ser automáticamente cambiada. La suma de estos cambios se
guarda como un escenario, y los procesos son repetidos. Estos procesos de
colaboración entre las personas, a través de las empresas permite la construcción
de múltiples escenarios. Probando los mejores y los peores escenarios se puede
obtener la solución óptima la cual no siempre puede llevar a los más altos ingresos,
aunque estas soluciones
son consideradas como más importantes.
Combinando el planeamiento
de escenarios y la administración del desempeño, se puede llegar a un mejor
desempeño de los empleados, ya que la compañía completa está organizada.
Reflexiónes
_____________________________________________________________
Si bien es
cierto que han existido, existen y conviven muy diferentes enfoques y sistemas
gerenciales que intenten relacionar el planteamiento estratégico con el continuo
seguimiento y regulación de la estrategia y la gestión para hacer viable el
logro de la visión, los objetivos y las metas, dentro de un determinado
contexto de valores, el BSC incentiva
sintetizar lo más relevante de estos enfoques y sistemas y de otros
complementarios:
· Mejoramiento
continuo,
· Calidad total,
· Benchmarking,
· Reingeniería,
· Reestructuración y
redimensionamiento,
· Estrategia y ventaja
competitivas,
· Competencias,
capacidades y recursos medulares,
· Planificación por
escenarios,
· Creación de valor y
valor económico agregado,
· Teoría de
restricciones (TOC),
· Pensamiento
sistémico y organizaciones que aprenden,
· Pensamiento estratégico
y gerencia estratégica,
· Defensas
organizacionales y aprendizaje de doble lazo,
· Liderazgo,
inteligencia emocional y coaching gerencial,
· Gerencia del cambio,
· Integración
cultural,
· Mercadeo estratégico
y comportamiento del consumidor,
·
Gerencia del conocimiento (knowledgist´s management)
· Sistemas y
tecnología de información (TI),
· Gerencia estratégica
de recursos humanos y capital humano e intelectual,
· Modelos de negocios
y gobernabilidad, etc.
En el desarrollo
de todas las disciplinas del saber humano ha habido períodos durante los cuales
proliferan profundizaciones destacadas de parcialidades de interés de los
especialistas y sólo de algunos generalistas, y períodos de síntesis en que se
agregan y sintetizan con visión de conjunto enfoques que a priori parecerían
disímiles e incluso incompatibles.
Para mi el BSC
nace en un momento en que la
multiplicidad de enfoques gerenciales -a
veces contradictorios entre sí-
desconcierta a ejecutivos y gerentes sin un hilo conductor que los
concatene y les dé un sentido concreto de aplicación práctica:
estimo que uno de los mayores méritos del BSC es justamente el servir de
marco de referencia, para que cada quien pueda ir incluso mucho más allá de lo
que los autores originalmente imaginaron:
sintetizando su propio modelo sistémico de planteamiento estratégico y
liderazgo participativo, guiado por un monitoreo proactivo del entorno y del
desempeño alcanzado frente al deseado, que vaya mucho más allá de los sistemas
tradicionales de planificación estratégica y control de gestión, ¡obsolecidos
por las circunstancias y la falta de balance!
·
Implementar un sistema de administración del desempeño,
si es construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la organización; sin
embargo, si el sistema es implementado y conducido inapropiadamente puede
afectar la moral
y productividad
de los empleados.
·
La falta de una administración de desempeño en una empresa,
niega que la misma tenga una visión hacia el futuro y deja al mayor recurso de
la organización sin el compromiso de enfocarse hacia el logro de las estrategias
de la organización.
·
La administración del desempeño es una herramienta que
ayuda a la comunicación
entre el jefe y los empleados, genera diálogo
que de otra manera no existiría, y una mejor comunicación
proporciona beneficios para todas las partes.
·
El sistema de evaluación de
desempeño de 360 grados debe ser analizado para corroborar si encaja
con la estructura
organizacional de la empresa. Se puede cometer errores tales como
incluir a empleados no conocidos por el evaluador, y por ende tergiversar los
resultados de la evaluación.
·
Muchas empresas en su afán por aplicar la administración
del desempeño y sistemas de
información incurren en gastos
en softwares sin tener conocimientos claves de administración
de recursos humanos para su implementación.
·
La administración del desempeño provee un marco práctico
para establecer metas, objetivos y medidas de desempeño, así como bases para
tomar decisiones relacionadas con la eficiencia
y eficacia
de un puesto de trabajo.
·
Es importante señalar que el sistema de administración
del desempeño no es un sistema perfecto, sin embargo es una herramienta útil
para mejorar el desempeño de la compañía.
·
Actualmente existen nuevos enfoques que han desarrollado
la administración del desempeño, como la inclusión de softwares especializados,
descubrimientos de que es un sistema dinámico y no estático, la calidad total
en el desempeño, la salud mental
de los empleados, el planeamiento de múltiples escenarios y el enfoque hacia el
futuro.
Los Diez Errores Típicos en
La información de este artículo
surge de la colaboración de los miembros del Foro Balanced
Scorecard Latinoamérica. Gracias a sus contribuciones amigos.
En la literatura sobre la
implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre
los errores comunes (pitfails) de dicho proceso. A raíz de las conversaciones
del Foro Balanced
Scorecard Latinoamérica y de algunas notas personales de sus
miembros a mi dirección, tuvimos oportunidad de comentar sobre el tema con el
Dr. Robert Kaplan en su visita a Caracas el pasado meds de julio. De
estas conversaciones y de lo planteado en el cierre de su charla, resumo los
errores mas comunes que se dan en la implantación del BSC y en los que hizo
énfasis el Dr. Kaplan:
1.- Considerar que el diseño y la
puesta en práctica (implantación) es una tarea de
Este pareciera ser un
"cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente,
como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden
organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad
insoslayable. Sobre ello hemos hablado en uno de los artículos anteriores al
definir las características del equipo guía y del equipo ejecutivo.
2.- El BSC se diseña a manera de un
"laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo:
Aún cuando se considera conveniente
el que exista un Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo
ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada
en el BSC, en la definición de los objetivos e indicadores claves y en la
negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia.
Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los
"dueños"o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas
estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia
de la organización, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la
participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas
ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las
percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación
estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales,
serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el
proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho
referencia con anterioridad.
3.- Un largo proceso de
implantación:
"Lo mejor como enemigo de lo
bueno". En nuestras conversaciones con los
equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su
personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un
buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya
han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo
perfectamente definido" para arrancar su implantación.
4.- Retrasar
La experiencia con algunos de los
pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50%
de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa
de implantación medida por medida (cito conversaciones sostenidas por mí con
Tom Valerio de Cigna y Ed Lewis de Mobil).
5.- Considerar el Proceso como
Estático y no Dinámico:
Manejar el causa efecto, objetivos,
indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El
BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la
organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado,
etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus
iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia
alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo decisional en torno
al BSC como herramienta de desempeño del negocio en el logreo de su estrategia,
debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y
estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación
(golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la
organización.
6.- Considerar El BSC como Un
Sistema de Información Ejecutivo (Executive Information System):
El BSC lleva implícito todo un
proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no
han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún
cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento
de resultados. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no
meramente del reporte a través de un EIS.
Adicionalmente, atendiendo a
conversaciones sostenidas con algunos representantes de empresas que proveen
software comercial de apoyo a la metodología (Visión Software, Gentia y
PB-Views), comentaba sobre el error típico en el que caemos al pensar que
"el software lo resuelve todo". Nada mas lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos
sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo
estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la
gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos
pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseño.
Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de
resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de
dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la
toma de decisiones.
7.- Medir para Controlar y no para
Comunicar:
El proceso del BSC es un proceso de
diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del BSC,
sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en
todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se
logra mayor participación y alineación.
8.- El BSC es solo para la "gerencia"
y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del
anterior. En un despliegue total de la estrategia a través del BSC, todos
los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados
del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la
orientación estratégica de la organización.
9.- Gerencia vs Empleados:
El BSC no es una metodología para
imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos
en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos
los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos,
encuentros cara a cara, etc).
10.- "Que el Consultor diseñe
el BSC":
EL BSC debe ser el reflejo del
pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización... el
Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e
implantación".
Espero que este resumen les sirva para evitar estos errores, o corregirlos en
caso de que los estén practicando.
Si desea profundizar en este tema, use las referencias y
vea mayores detalles en la sección Libros
CASOS
PRACTICOS
1.- Empresa Sears Roebuck (Local)
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm01/rm01.pdf
Este artículo muestra como a través
de la implementación del balanced scored que busca mantener el éxito de la
compañía creando lo que es esencialmente una reacción en cadena: empleados
satisfechos sirven mejor a los clientes, clientes satisfechos empiezan a ser
clientes repetitivos, clientes repetitivos ayudan a crear mayores utilidades, mayores utilidades
crean inversionistas satisfechos. Para lograr que los gerentes entiendan que el
éxito es a largo plazo esta basado en la lealtad de los empleados y clientes, la compañía a cambiado su sistema de
compensación. Este año por primera vez solo el 50% del bono anual estará basado
en el desempeño financiero, mejoras en la satisfacción del cliente y el
empleado determinarán cada uno el 25% del bono.
El resultado del balanced scored
card puede ser encontrado en el reporte anual de 1995 de la compañía.
“Transformando una herencia.
2.- Gerencia y Calidad de
Esta pagina refleja el caso
referente a la necesidad de capacitar a los recursos humanos de la salud en
gerencia no es nueva y es ampliamente aceptada. En el presente, proliferan los
cursos cortos relacionados con la gerencia de la salud en instituciones
educativas de los países desarrollados (principalmente en Estados Unidos, el
Reino Unido, España e Italia) y recientemente en los países en
desarrollo. "...se podría estar fallando en lograr cambios
importantes en los funcionarios..." La capacitación gerencial
continúa teniendo limitaciones, estas incluyen el alto costo de los
cursos cortos realizados en países desarrollados que restringen las
oportunidades de los funcionarios de niveles intermedios y locales, pero, sobre
todo las de aquellos que no dominan otro idioma como el inglés. Una
preocupación más seria es que se continúa ofreciendo cursos convencionales de
gerencia para la salud, en los cuales se pone más atención al conocimiento a
expensas del desarrollo de las necesarias habilidades gerenciales. En estos
cursos se podría estar fallando en lograr cambios importantes en los
funcionarios que se manifiesten luego en mejoras en su desempeño. Al respecto,
se han planteado críticas en el campo teórico (y hasta práctico con base en la
experiencia), sobre el potencial que tienen esos cursos convencionales para
lograr equipar adecuadamente a los profesionales de la salud de los países en
desarrollo, con las habilidades que ellos necesitan para responder a los
problemas gerenciales cotidianos y de diversa índole, que enfrentan al regresar
a sus lugares de trabajo
3.- Entrevista con Iván Arrieta (Local)
http://www.puntodeequilibrio.com.pe/punto_equilibrio/01i.php?pantalla=noticia&id=15309&bolnum_key=14&serv_key=2100
Iván es un economista de
¿Cómo se debe iniciar la aplicación de esta metodología en la empresa?¿Cómo se
mide ese valor?; ¿Cuál es el soporte tecnológico del BSC?
¿Se puede complementar el BSC con otras herramientas?
4.- El Balance Scored Card en el Mantenimiento (Local)
http://64.233.161.104/search?q=cache:BLbm9ANNxWAJ:internal.dstm.com.ar/sites/mmnew/bib/notas/Amendola1.pdf+desempe%C3%B1o+gerencial+a+traves+del+BSC&hl=es
Un enfoque en la implementación de
un balance scored card en la gerencia de mantenimiento de una empresa,
indicando las perspectivas, resultados probables e importancia.
5.- Los diez errores típicos en la
implementación del balanced scored card (Local)
http://www.oocities.org/WallStreet/Floor/9269/pitfails.htm
Un análisis exhaustivo que indica
que luego de un estudio en aplicaciones de balance scored Card pueden surgir
diez (10) errores, que deben ser conocidos para evitar su repetición en
próximas experiencias organizacionales, estos son:
1.- Considerar
que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de
2.- El BSC
se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos
involucrados su desarrollo:
3.- Un
largo proceso de implantación:
4.-
Retrasar
(indicadores).
5.-
Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:
6.-
Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo (Executive
Information
System):
7.- Medir
para Controlar y no para Comunicar:
8.- El BSC
es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
9.-
Gerencia vs Empleados:
10.-
"Que el Consultor diseñe el BSC":
INFOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/bscarddez.htm
http://www.oocities.org/WallStreet/Floor/9269/pitfails.htm
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
Perspectiva Financiera
ABCDE, Angel. Oil
companies: how top marketing executives see the market evolving / Angel Abcde
(and others) // En : National Petroleum News. - (jun) 1995. -- pp. 32-63.
ALKHATEEB, Deyaa. Enviromental polices: competitiveness and development / Deyaa
Alkhateeb / OPEC Bulletin. Apertura: estrategia para el
crecimiento de la industria petrolera / Caracas, 1996.ALTMAN, Edward I.
"Financial Handbook" / Altman Edward I. - Jhon Wiley & Sons,
Inc., Canadá, 1981.
García, María. La importancia de la
evaluación
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n9/exaula/mgarcia.html
(Accesado en Noviembre 13, 2003).
Glen
dinning, Meter. Performance management: Pariah OR Messiah. ProQuest Database. Public Personnel
Management. Tomo 31,
N°2, pg. 161, 18 páginas.
Politano,
Anthony. Taking performance management to the next level. ProQuest Database. Strategic
Finance. Montvale: Aug 2003. Vol. 85, Iss. 2; pg. 30.
The performance
management group: TPMG optimizes employee feedback at Emap. ProQuest Database.
The M2 Presswire.
Anonymous.
Parallels between performance management quality and organizacional
performance. ProQuest Database. Supervisión.
Performance
management in the warehouse. ProQuest Database. Modern Materials Handling.
Anonymous.
Performance management systems are quickly becoming more popular. ProQuest
Database