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EL CICLO DE COMPRAS 3ª parte							OBJETIVOS DE VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN OBJETIVO 17: Deben verificarse y evaluarse en forma periódica los saldos registrados de cuentas por pagar y las actividades de transacciones relativas. Ejemplos de técnicas para lograr el objetivo 17: - Manuales de procedimientos y políticas, gráficas de organización y otra documentación que: A) Listen cuentas, informes, actividades, políticas y procedimientos que deben verificarse y evaluarse; cuándo van a ser éstos verificados y evaluados y por quién será supervisada la actividad. B) Describan cómo debe ejecutarse la verificación y la evaluación. C) Describan cómo deben documentarse los resultados de la revisión y a quien deben comunicarse. - Técnicas utilizadas para descubrir errores y omisiones: A) Conciliación de saldos y movimientos registrados, contra los saldos y movimientos informados por terceros (ejemplo: conciliación de estados de cuenta recibidos). B) Actuación oportuna sobre las quejas de los proveedores. C) Conciliación de los saldos del mayor general con los auxiliares, ya sea manualmente o a través del computador. D) Verificación periódica de los informes de actividad con la documentación de respaldo (ejemplo: pruebe de los asientos en los auxiliares den los proveedores mediante las facturas y documentación relativa) E) Comparación de los importes contabilizados con transacciones posteriores o con importes preestablecidos (ejemplo: examen de pagos posteriores en busca de pasivos no registrados, comparación de los pagos reales con los pagos presupuestados, etc.). F) Verificación periódica de los saldos en libros mediante confirmaciones. G) Valuación de pasivos en moneda extranjera al tipo de cambio corriente. - Técnicas para evaluar los saldos: a) Análisis de índices, tendencias y variaciones. b) Comparación de los resultados y análisis de las tendencias de la industria. Ejemplos de riesgos si no se logra el objetivo 17: - Los informes preparados para la administración pudieran presentar información errónea. - Algunos errores y omisiones en la salvaguarda física, autorización y procesamiento de transacciones pudieran pasar inadvertidos y no ser corregidos. OBJETIVOS DE SALVAGUARDA FÍSICA OBJETIVO 18: El acceso a los registros de compras, recepción y pagos, así como a las formas importantes, lugares y procedimientos de proceso debe permitirse únicamente de acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la administración. Ejemplos de técnicas para lograr el objetivo 18: - Cajas fuentes, gabinetes cerrados con llave, biblioteca segura de discos y cintas magnéticos, almacenaje externo de reserva para registros y archivos del computador, así como los programas y otra documentación relativa. - Custodia controlada y prenumeración de formas importantes (cheques en blanco, órdenes de compra, facsímil, etc), incluso la rendición de cuentas periódicas de dichas formas por personal independiente. - Segregación de responsabilidades y restricciones al acceso: A) Segregación de las funciones de compras y selección de proveedores con las funciones de pagos de contabilidad. B) Segregación de las actividades de preparación, firma y envió o entrega de cheques. D) Acceso restringido en los archivos del computador mediante el uso de contraseñas o cerraduras en las terminales. - Auditorias internas periódicas de cumplimiento. - Seguros y fianzas de fidelidad, incluyendo la cobertura de pérdida de registros y documentos. - Archivo de firmas del personal autorizado. - Disposición de lugares de trabajo que permitan la visibilidad máxima a los supervisores. - Tomar precauciones para protección razonable contra incendios, explosión y la destrucción de mala fe de los registros y las instalaciones de procesamiento. Ejemplos de riesgos si no se logra el objetivo 18: - Los registros pueden destruirse o perderse, lo cual pudiera resultar: a) Imposibilidad para preparar informes financieros contables. B) Incapacidad para efectuar pagos a proveedores por la pérdida de datos de las cuentas por pagar, o hacerse pagos en forma indebida. - Los registros pudieran usarse en forma indebida por personal no autorizado, en detrimento de la empresa o de sus proveedores. - Los programas del computador pudieran alterarse por personas no autorizadas. - Las medios de proceso de información, particularmente de del computador, pudieran perderse, destruirse o alterarse, lo cual podría resultar en: A) Una capacidad para informar, o B) Una distorsión de las actividades informadas (ejemplo: una modificación no descubierta de los programas del computador de las cuentas por pagar, podría ocasionar desembolsos no autorizados ni informados). DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEÑ CICLO DE COMPRAS DETERMINACIÓN DE NECESIDADES. El control básico que se requiere en la determinación de necesidades, es el alcance por el cual esta determinación se hace sobre bases sólidas adecuadamente comunicadas al grupo de compras. Las fuentes típicas para estas determinaciones son: 1. La cédula de producción, misma que al contemplar la necesidad de materiales identifica los requerimientos específicos en términos de partidas individuales de productos de productos, especificaciones y condiciones de entrega. 2. Un sistema de inventarios con niveles predeterminados de existencia por cada producto, el cual genera automáticamente órdenes de requisición por cada partida individual cuando llega a su nivel de existencia más bajo. 3. Proyectos especiales para cada inversión de capital que acarree con ella requerimientos de materiales y servicios. 4. Otras necesidades operaciones que puedan ser evaluadas en alguna forma y transformadas en requerimientos de compras. En cualquiera de estas situaciones surge un sin número de dudas, las cuales deben ser consideradas de manera que dependan de lo significativo de cada parida en lo individual. La primera de ellas es si tiene validez general cierto tipo de necesidad subyacente; esto incluye tanto el propósito por el cual las partidas individuales van a ser usadas, como la solidez del procedimiento por el cual las necesidades básicas se transforman en requerimientos definitivos; ejemplo de esto puede ser la necesidad de una partida determinada para existencia en el almacén y la clase de la fórmula de decisión aplicada para la determinación de los requerimientos de existencias. En segundo lugar debe de hacer un amplio cuestionario sobre si el sistema diseñado está operando actualmente con eficacia. Finalmente, existe la cuestión de sí la necesidad determinada es adecuadamente transmitida al grupo de compras en la forma de requisición autorizada o por otra documentación valedera. Responsabilidades para la determinación de necesidades. El cómo las necesidades son determinadas normalmente es responsabilidad de otro personal de la organización. Mientras estas determinaciones inician el proceso de compras el grupo de compras no hace más que ajustarse a ellas. El departamento de compras continuamente está en buena posición de saber qué es lo que sucede en el método o política para determinar las necesidades; además, está calificado para opinar sobre el suministro normal de requerimientos. El papel de la función de compras se extiende además hacia la determinación de necesidades por diferentes caminos. El grupo de compras a través de sus propias actividades propiedades está en contacto con las condiciones del mercado y está preparando para evaluar nuevos desarrollos y tendencias para así evitar escasez o exceso de inventarios. El comprador, en lo individual, además, está íntimamente más relacionado con la situación de los diferentes proveedores, especialmente los más importantes. Y así, de esta manera, el personal de compras debe estar dispuesto a hacer una importante contribución al aconsejar a otro personal de la organización respecto de los nuevos cambios y desarrollados para que éstos puedan ser asimilados con oportunidad en las condiciones corrientes. El grupo de compras, por consiguiente, tiene una parte de responsabilidad en la determinación de necesidad y debe proporcionar su ayuda tanto como sea posible. Procedimientos para la determinación de necesidades. Una vez determinadas las necesidades, deben ser consignadas en un formato exprofeso que por lo general es una forma de requisición u otra similar la cual debe especificar las necesidades con sus características pertinentes, aprobaciones y cualquier otra información que contribuya a los propósitos de control de la organización. Dentro de los posible, debe llegarse a la estandarización de compra de artículos cuyas características así lo permitan. En tanto que una parte sustancial de este procedimiento puede convertirse en rutina en cierto tipo de situaciones, puede haber la duda si el documento de entrada o formato es el adeudado para este proceso rutinario; póngase el caso de las llamadas “requisiciones viajeras” que se usan en situaciones repetitivas para minimizar el exceso de errores numéricos y humanos. En este tipo de procedimientos se deberá tener muy en cuenta lo siguiente: 1. Propiedad en las aprobaciones, 2. Completar toda información que se requiere, y 3. Debe ser confiable el aspecto numérico. AUTORIZACIÓN DE LA COMPRA En algunos casos la determinación de la necesidad viene ser el mismo tiempo de la autorización de la compra, pero no necesariamente, en virtud de que la autorización de compra involucra ciertas cuestiones adicionales que generalmente no son responsabilidad final de la gente que determina la necesidad. Estas cuestiones típicas son: 1. ¿No está disponible en la organización el artículo a compra?. El grupo de compras debe tener conocimiento de sí el artículo que se requiera comprar no se encuentra disponible en algún lugar de la organización; es más, en algunos casos en indispensable hacer una investigación específica para cerciorarse de esta posibilidad. 2. ¿Es factible fabricar el artículo en vez de comprarlo?. Esta es una cuestión que en ocasiones está sujeta a una importante decisión. Las condiciones cambiantes tales como el incremento en volumen o el incremento en costos pueden despertar el interés de evaluar cualquier alternativa a través de estudios más detallados, mismos que se pueden hacer con los propios recursos técnicos de la organización o comparando asesoría; ambas posibilidades que deberá contemplar e intervenir el grupo de compras. 3. ¿Puede efectuarse la compra?. Nuevas condiciones pueden haber surgido y las partidas requeridas pueden no haber sido comparadas, y si las hay en mercado son con modificaciones. En estos casos se deben establecer discusiones adicionales con los usuarios en la organización. 4. ¿Son los requerimientos acordes con el presupuesto?. Si no se ha considerado esta etapa, deberán adoptarse las medidas necesarias para pasar por un control presupuestal; en especial, aquel tipo de compras que son indispensables no obstante que excedan el presupuesto. 5. ¿Existen problemas financieros?. Desde el momento que se establece la compra se contrae un compromiso financiero; surge la pregunta de sí la organización está en condiciones de hacer frente a esta obligación. En algunos casos podrá ser tal vez necesario diferir la compra o reducir su volumen. Procedimientos para la autorización de la compra pueden ser manejados dentro de una parte de la compra de requisición o por separado, en una forma complementaria. Lo importante en este punto es que las aprobaciones requeridas se aseguren y que el grupo de compras ha cubierto toda duda en lo que se esta haciendo va en beneficio de los intereses de la organización antes de proceder a realizar la compra. En la mayoría de los casos el aspecto de aprobaciones debe ser contemplado en el mismo cuerpo de la requisición de compra. EJECUCUIÓN DE LA COMPRA Y se llega ahora al corazón de la actividad de compras: la búsqueda del proveedor y hacer los arreglos definitivos para allegarse a los artículos que requieren. En la selección de proveedor se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. La diligencia mostrada por los proveedores en que se les considere como razonable y posible fuente de suministros. Esto incluye tanto nuevos como actuales proveedores. 2. El alcance y acercamiento para con los proveedores para así conocer sus instalaciones y su capacidad de operación y los problemas relativos que existen tanto con los actuales como con los proveedores potenciales. 3. La confianza en cada proveedor particular en términos de experiencias pasadas, reputación general y su posición financiera. 4. Evaluación de los diversos factores involucrados en la determinación del servicio a recibir. Esto incluye precio, condiciones, absorción de gastos de entrega, tratamientos de gastos de manejo, mantenimiento de reservas de inventarios, capacidad para satisfacer los requerimientos de entrega, calidad, servicio soporte, desarrollo de productos, etcétera. 5. Algunas consideraciones complementarias como son las relaciones con la comunidad, soporte de negocios pequeños, competencia, reciprocidad en ventas, políticas gubernamentales, etcétera. 6. Hasta qué grado la entidad desea sentirse protegida confiándose a un solo proveedor o a varios. Explotación de la competencia. Excepto en el caso donde el precio de los productos de un proveedor único determina éste unilateralmente, ejemplo PEMEX, la selección de proveedor es el mismo tiempo de búsqueda de mejores condiciones de compra para la empresa. El hecho es aquí determinar si el grupo de compras ha explotado completamente todas las oportunidades de mercado a través de saber aprovechar la lucha entre competidores; ya que se debe reconocer que normalmente éste es un objeto deseable y concebible de lograr. Esta circunstancia toma forma cuando el proveedor necesita hacer negocio con el comprador y éste se encuentra en la posición de explotar este poder forzando a una reducción de precios hasta un nivel óptimo a sus intereses; sin embargo, una organización inteligente reconocerá que le puede ser más conveniente a largo plazo el contar con un proveedor solvente y razonablemente próspero ya que estas condiciones son de hecho las bases para asegurar una buena calidad en los productos suministrados por este citado proveedor. Pero al mismo tiempo, la organización debe reconocer sus propios problemas de competencia y encontrar un adecuado balance conveniente para ambas partes. Para lograr estos fines debe buscar continuamente el que haya una fuerte y sana competencia entre sus proveedores. Esto significa que el solicitar la lucha por la competencia debe ser un procedimiento estandarizado aplicable al máximo de oportunidades, con excepción de aquellas situaciones especiales donde no haya una satisfacción segunda fuente de recursos, o donde por alguna circunstancia o emergencia no se cuente con el tiempo necesario para hacer el juego de la competencia entre proveedores; ambas situaciones deben minimizarse tanto como sea posible en obvio de una buena planeación. Es importante también solicitar competencia entre proveedores, ésta se haga sobre el mismo artículo para así poder ventaja de los nuevos desarrollos; en adición, esta competencia debe solicitarse en buena fe y sobre la base de las concesiones actuales evitando una posible situación de preferencia o manípuleo para apoyar una determinada selección. Un buen comportamiento de compras se debe esforzar continuamente por expandirse y hacer más efectivo su esfuerzo en buscar sus puntos de competencia y se debe estar preparado para justificar el límite al alcance de este enfoque. Negociación de contratos de precios fijos. Una vez que se ha cubierto hasta el máximo posible el aspecto competencia, el enfoque deberá ser hacia aquellas situaciones donde el proveedor está influido por otros factores; por ejemplo, que un proveedor en lo particular sea el único que sabe cómo hacer el producto (Know - How), experiencia, o poseedor de la patente; o bien, cuando las características son establecidas por el consumidor, como es el caso de trabajos para el gobierno. Bajo estas circunstancias el proveedor puede tener establecido un precio, mismo que se deberá aceptar si se quiere el producto o, si bien va, entrar en la negociación del precio. Lo adeudado en estos casos es, normalmente, hacer un estudio detallado de los costos que inciden en el producto y aumentarle un factor de utilidad, en especial aquellos casos en que se requiere un incentivo para redeterminar el precio con el apoyo en el comportamiento de los casos. La estimación de costos preparada por el personal de la organización debe ser usada lo más posible. Es también conveniente que el personal de las áreas contables y financieras coadyuven con el grupo de compras en diversas etapas de negociación precios. Tipos de procuración con reembolso de costos. En ciertas situaciones la experiencia con un producto puede ser limitada que no resulta posible negociar inteligentemente cualquier tipo de contrato de precio fijo; en estos casos se debe recurrir nuevamente al arreglo por medio del cual se determinen los costos actuales más un factor de utilidad, pero, circunstancialmente se presentan problemas relativos al control de costos en función de sus fluctuaciones par poder prever la eventualidad de solicitar al proveedor el reembolso de aquellos costos que fueron inferiores a los estimados. En primer lugar, existe dificultad para poder definir qué tipo de costos serán reembolsados. Esto incluye el problema de precisar que los costos son considerados directos y cuáles indirectos; en este último caso, existe el problema adicional de repercutir adecuadamente estos costos al producto. Un segundo tipo de dificultad lo representa la falta de motivación para reducir costos en comparación al precio fijo contratado. El tercer problema se presenta al determinar el factor utilidad; especialmente para evitar que el porcentaje de utilidad se incremente paralelamente con el incremento en costo. De todo esto vale concluir que se debe evitar al máximo posible los contratos de precios fijos; pero, soni existe otra alternativa, se deberán manejar éstos con cuidado extremo. En estos casos, el personal de finanzas nuevamente puede ser de gran ayuda en la definición de estos costos susceptibles de ser reembolsados. Por último, resulta de especial relevancia el monitorear el trabajo a efectuar y los costos relativos en este tipo de contratos. Procedimientos para efectuar la compra. El procedimiento para manejar esta fase de la transacción de compra puede variar, pero en una situación típica incluye lo siguiente: 1. Obtener la autorización de compra y asignarla a un miembro del grupo de compras, usualmente llamado comprador, dependiendo del tamaño de compra propuesta y del tipo de compra. En la práctica es normal la especialización de los compradores y está condicionada al volumen de compras y operaciones de la organización. 2. Los registros de proveedores normalmente deben contener referencias cruzadas con el tipo de productos que ofrecen para poder consultarlos en un momento requerido. 3. Un comprador responsable consultará con sus superiores y con el usuario en la organización para aclarar cualquier duda que pueda surgir con respecto a la procuración. 4. Las cotizaciones pueden ser solicitadas por medio de una forma estándar, aun cuando también pueden hacerse por teléfono. 5. Las cotizaciones serán recibidas y concentradas en formas estándar, determinando cuál es la más conveniente haciendo mención a los hechos que influyen en tal determinación. Si la recomendación es hecha sin saber concurrido al factor competencia, deberán adjuntarse los elementos que soportan. 6. La recomendación del comprador deberá ser revisada por su superior, tanto como sea necesario. 7. El registro de autorización de compras deberá ser completado y cruzado con el número de orden de compra y relacionado en el registro de órdenes de compras emitidas. 8. La orden de compra deberá ser enviada al proveedor recabando en una copia la firma de conocimiento y aceptación. De volverla al departamento de compras. La orden de compra normalmente es un documento que se controla por el número de folio; es preparada en una forma multicopia de tal manera que la información que contiene puede ser seguida por otras entidades operativas de la organización, incluyendo al usuario, al departamento de recepción y al área de cuentas por pagar. Contiene los términos en que ésta pactada la transacción y las correspondientes autorizaciones. La orden de compra normalmente debe incluir garantías y condiciones para el rechazo o reparación en el caso de mercancía que no cumpla las especificaciones pactadas; además de considerara indemnización por daños ocasionados por una parte defectuosa. Respecto a los costos de transportación, puede ser indistintamente responsabilidad del proveedor o del comprador, incluyendo el medio de transporte, y donde sea aplicable, la ruta a seguir la cual por lo general es prerrogativa del comprador. Estas directrices normalmente están incluidas en la orden de compra. SEGUIMIENTO A continuación el grupo de compras debe vigilar que los productos comprados se entreguen de acuerdo a la orden de compra. En muchas situaciones la dependencia con otras operaciones de la organización está sujeta a condiciones de entrega, de tal suerte, deberán tomarse todas las medidas que las circunstancias requieran. Frecuentemente es aconsejable para el comprador o su representante que visiten al proveedor con finalidad de vigilar el alcance de su pedido, inclusive hacerse acompañar de un técnico o especialista para que califique es aspecto calidad. Todo esto con objeto de que el comprador tome medidas preventivas para asegurarse de que va a llegar al final esperado; sin olvidar revisar también el alcance operativo de la organización para ser concordante con la época de entrega al producto. Con estas medidas se está en condiciones de tomar acción inmediata en caso de presentarse algún problema de retraso o cambio de especificaciones. Aspectos de procedimiento. El alcance de los procedimientos puede necesariamente variar dependiendo de la complejidad de las cédulas de entrega, así como la época en qué se deberá hacer efectiva. Es muy recomendable el uso de un pizarrón o cuadro que mantenga a la vista de los interesados para poder llevar un buen seguimiento, en especial en lo referente a fechas. Cada comparador es responsable de monitorear el avance de las órdenes de compras que se está manejando. Resulta ser muy útil la expedición de reportes regulares escritos. ENTREGA Bajo esta práctica, por separado, debe haber una actividad referente a la entrega, misma que se encargará de todos los aspectos relativos a la mercancía a recibir y las condiciones en que llega; es más. En el caso de ciertos productos, se hace absolutamente indispensable efectuar una inspección para cerciorarse de las especificaciones son requeridas al igual que el nivel de calidad; y profundizando, ciertos casos especiales es menester efectuar algunas pruebas que deberán someterse a la autorización de los ejecutivos de operación responsables de aceptar el producto. En otros casos, puede ser necesario no aceptar mercancía de la que se tenga duda hasta que se revise el proveedor para así determinar si ésta se puede aceptar o rechazar, o bien proceder a una reclamación incluyendo a la compañía transportadora. Posteriormente se requiere establecer un programa que vigile los aspectos de garantía, con estos se tienen establecidas las bases para proceder a liquidar financieramente la operación. Aspectos de procedimiento. Los principales aspectos de procedimiento que se requieren son que las actividades de recepción e inspección son organizacionalmente independientes del grupo de compras y que los registros de esas actividades son transmitidos directamente a la función de cuentas por pagar; simultáneamente, todos los registros de reclamaciones, cualquiera que fuera, deberán ser establecidos claramente y serán transmitidos al grupo de cuentas por pagar. En lo referente a otro tipo de recepciones, como por ejemplo en la recepción continua de un tipo particular de manufactura, se deberá demostrar que estas partes fueron recibidas en condiciones adecuadas. LIQUIDACIÓN FINANCIERA La liquidación financiera deberá efectuarse en forma separada por el grupo cuentas por pagar. Aquí se hará revisión final al cotejar la orden de compra original con los datos de recepción; condicionados obviamente a posibles deducciones o ajustes, se obtendrá la aprobación final para su pago y subsecuente se procederá a su distribución. La negociación de los ajustes es hecha normalmente por el comprador afectado pero en ciertos casos es deseable asesorase por el personal del área de finanzas. Los procedimientos de liquidación se discutirán ampliamente en su correspondiente apartado dentro del capítulo VI de este libro. El principal interés en este punto es reconocer que la liquidación financiera es el paso final de la transacción de compras, hecho que se le debe mantener informado, tanto como sea necesario, al grupo de compras; pero que no debe quedar bajo su control. ALCANCE DEL CONTROL El ejercicio del control es llevado a cabo por los diferentes niveles de supervisión establecidos en el área de Compras y viene a ser la respuesta al principio de la de legación de autoridad, es decir, que es ejecutado por todos aquellos que en la escala jerárquica de la organización tiene facultad de mando como un instrumento de guía y evaluación de las metas prefijadas. CONTROL DE LAS COMPRAS Dentro de la actividad de Compras, como en otras actividades, el establecimiento de los medios de control no está sujeto a determinadas reglas, sino que su consecución obedece ante todo a la evaluación de cuáles son los medios que mejor operan en cada empresa o área particular. El establecimiento de los controles de compras representa una herramienta de trabajo más valiosas con las que pueden contar el departamento de Compras, ya que le permite conocer de inmediato las características de los proveedores capacitados en el abastecimiento de los suministros, así mismo, la consulta constante de los controles de compras le permite un ahorro de tiempo y asegura una compra lógica ya que en duchos controles estarán registradas las diferentes características de compras hechas anteriormente, siendo por esto necesario mantener actualizada la información, así como registrados en forma clara y concisa los datos, características, especificaciones, cambios, etc., de los productos que se requieren. A continuación se mencionan algunos de los principales controles que sirven como fuente de información al comprador: TARJETA DE CONTROL DE COMPRAS Es importante el establecer de una tarjeta de control de compras por cada mercancía, debiendo estar concentradas por grupos de materiales según clasificación establecida y a su vez cada grupo ordenando en forma alfabética o numérica según el sistema, para que de esta manera sean fáciles y rápidamente localizables para la consulta, análisis y registro de cualquier compra. La tarjeta de Control es por muchos conceptos el corazón de la rutina de las compras, ya que si se hizo un registro adecuado mostrará a los compradores los hechos relativos a cada pedido en lo que se respecta a la elección de los proveedores, la experiencia anterior sobre sumos, los precios, las condiciones, etc. La información básica que se debe tener la tarjeta de control es: - Número de parte, código o alfabeto. - Descripción de las características y especificaciones del producto. - Nombre de proveedores que han hecho y cotizado el producto. - Volúmenes y precios de lo cotizado. - Descuentos. - Fecha. - Número de requisición. - Número de la orden de compra. - Cantidad comprada. - Observaciones. CONTROL DE ESPECIFICACIONES DE MATERIALES Todas las especificaciones, características, planos, revisiones, etc., de los materiales comprados deben archivarse y clasificarse para poder disponer de ellas cuando sea necesario consultarlas, es decir, al momento de efectuar cotizaciones, órdenes de compra, aclaraciones de duda sobre lo negociado, etc., se tendrá que recurrir a esta fuente de información de modo que los materiales comprados lleguen siempre de acuerdo a lo requerido. Es necesario que este control esté debidamente actualizado sobre la base de lo que necesite control de calidad, ingeniería de manufacturado, producción, etc., para que en el momento de comprar el material llegue de acuerdo a la necesidad presente de la compañía. REGISTRO DE CONTRATOS En caso de efectuar compras por contrato se debe disponer de un registro de contratos en donde se muestre la mercancía, el proveedor, el número de pedido, la cantidad contratada, los plazos límites de contratos, el precio, la unidad y en si todas las condiciones que fueron establecidas al redactar el contrato, a fin de mantener y vigilar el cumplimiento de lo contratado. Es importante mantener bajo control los contratos que estén próximos a vencerse con objeto que de acuerdo a las necesidades de la compañía se renueve o se establezca un nuevo contrato con la prevención necesaria. CONTROL DE REQUISICIONES En fin que se persigue al establecer este control es mantener información constante acerca del flujo que va registrando la atención de los requerimientos, para que de esta forma, mediante un resumen mensual, se pueda evaluar el porcentaje de eficiencia que está teniendo el departamento de compras y así mismo darse cuenta de los requerimientos que no han sido atendidos y buscar una solución, ya sea activando la localización de proveedores, apresurando el desarrollo de los mismos o proponiendo cambios y alternativas para la pronta satisfacción de las necesidades. CONTROL DE ÓRDENES DE COMPRAS El establecimiento de este control nos permitirá conocer la situación real que guardan las órdenes de compras tanto en sus entregas como en sus atrasos y poder de esta forma evaluar el nivel de servicios que está teniendo el grupo de proveedores potenciales. En la empresa, como ya fue citado, tanto en el presupuesto de compras, como el programa de las mismas, forman los elementos o medios tanto de planeación como de control primarios. El presupuesto y el programa regulan en forma genérica la actividad de compras en lo que se refiere a las finanzas y a la secuencia de actividades y tiempos de operación, respectivamente; existiendo como complemento otros medios relativos a la calidad, volumen y a la actuación humana a los cuales se hace alusión en el siguiente punto. Las compras de material productivo implican es establecimiento y operación de ciertos registros simplificados que deben ser llevados por los compradores y que sirven de base para que los supervisores puedan seguir de cerca la actividad del personal a su cargo, así como los resultados obtenidos, siendo los principales: - Carta de cotización. - Resumen de cotización. - Registro de la orden de compra y avisos de cambio de la orden de compra. En resumen, estos registros consisten en llevar una historia pormenorizada de las compras asignadas y realizadas por cada comprador, incluyendo las razones y justificación de la decisión adoptada para cada una de ellas, así como los cambios realizados a los planes. Los supervisores a su vez llevan un registro condensado (control de materiales por requisición de compra), que contiene el número de requisiciones asignadas a cada comprador, proveedores seleccionados, volúmenes de compra, precios unitarios, importe total de compra, etc., que les proporcione el dato de progreso de la actuación de su personal. REPORTES A LA GERENCIA De los registros de compras se derivan una serie de reportes o informes a la gerencia, cuya periodicidad es establecida de acuerdo a la naturaleza de la información que se desee, que se traduce a la existencia de aquellos reportes que muestran los resultados de la operación en los renglones más importantes, siendo entre otros: - Reporte de pedidos colocados. - Situación de las muestras iniciales. - Descuentos por pronto pago. - Ahorros sobre costos. - Ventas de material inutilizable. - Resumen de actuación de proveedores, etc. A través de estos reportes se da a conocer al gerente los resultados de las actividades durante la marcha, mismos que le permiten establecer comparaciones, mediciones y evaluaciones con lo planeado y derivar las decisiones e instrucciones necesarias de corrección o ajuste. Es necesario hacer mención de aquellos reportes que contienen las apreciaciones del supervisor en cuando al desarrollo y evolución del personal a su cargo, ya que siendo el elemento humano el medio a través del cual se logran los resultados, su estancia y trabajo satisfactorio se traducirán en la eficacia o ineficiencia de aquellos. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. Llegamos finalmente a este problema de primera importancia para cualquier empresa que quiera desenvolverse dentro de la competencia actual y de los mercados de rápido movimiento. El problema consistente en la medida de la eficacia mediante la cual un departamento dado, en este caso el de Compras, desempeña sus responsabilidades. NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN Para tener una correcta perspectiva se deberá recordar que una empresa con éxito es la que sirve o llena alguna necesidad del consumidor, y que mientras se desempeña con honradez hacia su personal, se obtiene una razonable utilidad para sus propietarios a través del eficiente desenvolvimiento en el mundo de los negocios. Estos objetivos pueden lograrse mediante la combinación de una atinada administración, con el desarrollo de un trabajo de grupo, y con una organización atinada. En esta organización, cada hombre y cada grupo de los hombres deberán realizar la actividad asignada en forma capaz, comparando este desempeño con estándares razonables. Para poder fijar estándares correctos de evaluación, ejercitar los controles necesarios y obtener estos estándares, la administración debe tener primero una concepción clara de la naturaleza de la función implicada, ya sea ésta la legal, ventas, producción o compras. Aunque estas funciones particulares pueden y además cambian de tiempo en tiempo, su naturaleza esencial no debe cambiar. Pero aun con una concepción clara de la verdadera naturaleza de una función en particular, es aún una tarea difícil el apreciar qué tan bien la organización o grupo encargado con la tarea de parte o todo su desempeño está cumpliendo. VARIACIONES EN LOS NIVELES DE COMPRAS Una de las dificultades principales para establecer un método o norma para medir la actuación de compras, es la cantidad de factores variables en que en ella se implican. Esta realidad resulta evidente en las numerosas diferencias del importe y de carácter de los requerimientos en los distintos tipos de operaciones, en los que el valor de los materiales comprados puede oscilar de 20 al 80 % de los gastos totales. De tal modo, el primer principio de la evaluación de las compras, es que ésta debe hacerse sobre la base de una empresa individual. El método lógico de medición, por tanto, es alguna forma de evaluación técnica del trabajo, aplicable concretamente a la empresa, mejor que un análisis funcional de tipo general para la función que en sí no se halla debidamente clasificada por igual en todas las industrias. BASES DE EVALUACIÓN Para poder realizar esta evaluación, los estudiosos de la administración en general están de acuerdo que para poder realizarla se requiere de la disponibilidad de cierta información básica en forma que se entienda por aquellos que se realizan la evaluación. Esta información incluye lo siguiente: 1. ¿Cuál es el trabajo o responsabilidad que se va a evaluar? Las definiciones de las funciones y la asignación de las responsabilidades deben proveer esta información. 2 ¿Existen objetivos específicos establecidos para un período dado? ¿Son los objetivos entendidos por el personal responsable de las operaciones involucradas en su obtención: Los supuestos, el uso de costos estándar, la determinación de variaciones, los objetivos de reducción de costos, son fuentes de información? 3. ¿Están las políticas y procedimientos apropiadamente escritos? Los manuales de políticas y los procedimientos cuidadosamente planeados proporcionan la información básica necesaria para comparar el desempeño con los estándares predeterminados. MÉTODO A UTILIZAR EN LA EVALUACIÓN Ya se ha dicho que no existe ningún método simple que pueda ser aplicado en forma universal, aunque en EE.UU. “The National Association of Purchasig Agents”, durante los últimos 25 años, ha formado comités con este objetivo. Medidas tales como el costo de compras, expresando como porcentaje de total de gastos, o información estadística mostrando el número de órdenes colocadas, el costo por orden, etc., pueden ser útiles para detectar tendencias que indiquen la necesidad de mayores investigaciones pero que en otro sentido tienen poco valor. El método de evaluación usado más a menudo se conoce como “Auditoria Interna Administrativa”, y se debe investigar los siguientes puntos: 1. ¿Son seguidas y procedimientos detallados en el manual de compras? 2. ¿Mantiene relaciones de cooperación estrecha el departamento de compras con los demás departamentos? 3. ¿Son económicos los niveles de inventarios? ¿Ha habido interrupciones en la producción por falta de inventario? ¿Se controla la obsolescencia al impedir el sobre inventario? 4. ¿Se conservan los récords de compras de tal forma que cualquier tipo de información pueda obtenerse rápidamente? 5. ¿Cómo consideran los proveedores el departamento de compras? 6. ¿Llena la estructura de la organización de compras las necesidades de la empresa? Un segundo método de evaluación que es ampliamente usado consiste en el análisis de los ahorros obtenidos por el departamento de compras. Algunas de las técnicas que generan, ahorros en una operación de compras son como sigue: 1. El uso del análisis del valor para eliminar los costos innecesarios. 2. El hallazgo de productos sustitutos que se traduzcan en reducción de costos. 3. El desarrollo de mejores fuentes de abastecimientos. 4. La mejora en las técnicas de negociación que redundan en mejores precios. 5. El uso de nuevas técnicas de compras que reduzcan los tiempos de entrega o eliminen la necesidad de mantener inventarios de artículos de mantenimiento, reparación, etc. Un tercer método compara los precios actuales pagados con un costo estándar predeterminado, sea por promedio o con el último precio pagado el año anterior. La efectividad de este método depende en parte por la naturaleza de los materiales y mercancías comparadas. Los compradores de los materiales y mercancías que estén sujetas a amplias variaciones en precios en períodos cortos de tiempo, pueden objetar el que su actuación sea juzgada contra un costo estándar. Otros métodos de evaluación actualmente el uso son los siguientes: 1. Relación del volumen de actividad y cargas de trabajo al personal, o sea, un enfoque de ingeniería industrial. 2. Estudio individual del personal de compras. 3. Evaluación de la utilidad de los reportes producidos por compras, tanto para su propio control interno como para el propósito de informar a la dirección acerca de la operación de compras. Evaluación de la función de compras es importante, tanto para la dirección como para el personal de compras. La disciplina del desarrollo y fijación de estándares para medir la eficiencia de compras deberá llamar la tensión de la dirección, quien deberá entender los grandes beneficios potenciales que se derivan para la empresa cuando la función de compras es correctamente colocada en la estructura de la organización total, cuando se le da la categoría necesaria para tratar a la misma altura con otras funciones y cuando cuenta con especialistas competentes. Donde la función de compras es desempeñada bien las utilidades de la empresa se incrementarán. BIBLIOGRAFÍA · ROMERO, JAVIER. PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD MC. GRAW HILL.MÉXICO 1995 · BRINK. AUDITORÍA INTERNA MODERNA ECASA. MÉXICO · IMCP. NORMAS Y PROCESOS DE AUDITORÍA MÉXICO 1993 · DEFLIESE L. PHILIP. AUDITORÍA MONTGOMERY MÉXICO 1984. LIMUSA · HORGREN. CHARLES T. CONTABILIDAD MÉXICO. PRENTICE HALL HISPANOMEXICANA · FISCO AGENDA ´98 ISEF · MANUAL DE COMPRAS · EL CONTROL DE LAS COMPRAS · SANTILLANA GONZALES ESTUDIO Y EVALUACIÓN · TOMÁS LÓPEZ SÁNCHEZ. CONTABILIDAD RAZONADA