EL NUEVO CONTADOR PUBLICO
Y SU
POSTURA EN LAS EMPRESAS

EL CONTADOR PÚBLICO

ANTE LOS NUEVOS ESCENARIOS
Y PARADIGMAS DE NEGOCIOS


NUEVOS ESCENARIOS ECONOMICOS Y DE NEGOCIOS

No hay la menor duda de que los escenarios económicos y de negocios que se han presentado en lo que va de la actual década de los 905, representan sólo un preámbulo de lo que serán en el primer decenio del próximo siglo XXI. Ciertamente son escenarios multicambiantes, de profundas crisis, pero también de brillantes oportunidades, cuyos cambios están penetrando en la esencia de las organizaciones. Profesiones y de nuestra vida misma.
Por el ritmo de las transformaciones tecnológicas, económicas, políticas y sociales, mismas que tienden a acentuarse hacia el futuro, podemos suponer la conformación de escenarios cada vez más inciertos y turbulentos. En ellos, lo efímero, inestable y discontinuo definen las características de productos, procesos, negocios, empresas y demás elementos o áreas con los cuales están vinculados el hombre y sus organizaciones.

Pero un tiempo de turbulencia es también uno de gran oportunidad  para aquellos que pueden entender, aceptar y explotar las nuevas realidades. Es, sobre todo, un tiempo de oportunidad para el liderazgo.

MANAGING IN
TURBULENT TIMES
Peter F. Drucker


Las transformaciones actuales no son como las transiciones y cambios que las empresas han llevado a cabo tradicionalmente. Esta alteración no está sobre la superficie de las cosas; va a la esencia de nuestra vida y de las instituciones. La combinación de turbulencia que estamos viviendo ahora en valores, comercio, orden económico, tecnología, política y estructuras sociales- requiere que los negocios repasen sus supuestos básicos su misión y procedimientos, “desde la forma corno construyen fábricas hasta la forma como contestan el teléfono".

JUMPING THE CURVE
Nicolás Imparato
Oren Haran

Y consideremos que lo efímero, inestable y discontinuo son factores que modifican las necesidades, hábitos y expectativas de la gente, por tanto, deben tenerse presentes para producir tecnología, diseñar otros productos, crear nuevos mercados y dar más valor al cliente. Tales fenómenos, desde luego que contribuyen a elevar los niveles de competencia y, por tanto, hacen más difícil el diseño e implementación de los esquemas estratégicos y en general, el desempeño de la gerencia.
En esos escenarios hipercompetitivos y de continuas transformaciones, los hombres de negocios, gerentes y profesionales relacionados con la gerencia, como es el contador público  se ven obligados a revisar e incluso, reinventar sus supuestos, principios e instrumentos utilizados en su desempeño profesional, con relación a las organizaciones en que participan. Tal parece que debemos retomar ese viejo aforismo: renovarse o morir.
En ese marco económico y de negocios identificamos variadas tendencias como son las tecnológicas en sus múltiples aplicaciones; económicas, con sus diferentes parámetros; sociales, sobre transformaciones en los gustos, hábitos de compra y expectativas de la gente; entre otras muchas. Dichas tendencias, al proyectarse en el horizonte del tiempo, nos hacen pensar que la complejidad, turbulencia e hipercompetencía de los actuales escenarios económicos y de negocios, tienden a elevarse en forma por demás acelerada. De estas nuevas realidades podemos derivar inmediatamente un principio para competir. Sobrevivir y en general para participar en los actuales y futuros escenarios económicos y de negocios, que se esquematiza en la figura de abajo.
El principio en cuestión es el siguiente;

El éxito de las organizaciones  logro de sus objetivos  que finalmente se manifiesta por la creación de riqueza, estará dependiendo por la forma como la alta dirección responda oportuna y eficazmente a las demandas de los clientes, a las estrategias y acciones de la competencia y a los fenómenos del entorno en general.


De este primer principio identificamos la participación del C.P. considerando que los receptores centrales de sus servicios profesionales independientemente de su especialidad o posición- son los gerentes o ejecutivos que integran la alta dirección de cualquier empresa. La participación y proyección del C.P. particularmente como asesor de negocios. Se impulsa a partir de los puntos siguientes:

1. Los fenómenos y tendencias del entorno tienen impacto directo en las organizaciones, y con ello, en su estructura, procesos, sistemas, desempeño de la gente, estrategias y otros aspectos, por lo cual tienen que transformarse acorde a aquellos cambios.

2. La alta dirección es la responsable directa de responder a los cambios de entorno, debiendo emprender los correspondientes cambios internos. Para cumplir este cometido, la alta dirección requiere de información e instrumentos de apoyo, acordes a sus necesidades.

3. El contador público debe responder con su desempeño profesional, así como con nuevos instrumentos y prácticas propias, a las nuevas necesidades de la alta dirección.
Por tanto.

El contador público -para actuar como asesor de negocios  debe estar atento y dar seguimiento a los fenómenos y tendencias del entorno que directamente impactan a las organizaciones y a la gerencia, para anticipar los cambios y proporcionar información, servicios, prácticas e instrumentos que satisfagan las necesidades cambiantes de la alta dirección.

En esta conclusión identificamos una responsabilidad ineludible del contador público para que se mantenga permanentemente actualizado, de manera que responda a las necesidades cambiantes de los receptores centrales de su desempeño profesional. Por esta razón pasamos a tratar las tendencias que más se identifican en los actuales escenarios económicos y de negocios.



La administración moderna se establece para llevar a la empresa desde una situación presente conocida hacia otra futura deseada, previendo las acciones y recursos pertinentes para lograrlo, para esto el Contador Publico  a cargo de los procesos de información financiera- tiene que proporcionaría con la calidad requerida; por ejemplo: en tiempo real, sobre bases en diferentes  monedas,  comparándola con el pasado de la empresa o con el presente de la competencia, analizándola por segmentos de mercado o por línea de productos y, además, proporcionar las bases para desarrollar información financiera pro-forma de las opciones y escenarios   que   deseen analizarse

ACCIONES CONCRETAS
DE LA CONTADURÍA
PUBLICA, EN EL SECTOR
PRIVADO
C.P. Sergio F. Montaño León.
73 Asamblea Convención
del IMCP
Puerto Vallarta, Jal.
Octubre de 1996.


TENDENCIAS DE MAYOR IMPACTO EN LAS
ORGANIZACIONES Y EN LA GERENCIA

En los actuales y turbulentos escenarios económicos y de negocios se produce una buena cantidad de fenó
menos de cambio que impactan directamente a las organizaciones y a la gerencia y, por lo tanto a la contaduría publica. . Con ésta idea presentamos en la siguiente figura, algunas de las principales tendencias que están y estarán impactando los negocios, las organizaciones y a la contaduría pública.


Intensidad
del cambio


ECONOMIA INDUSTRIAL                                                    ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO

Cambios  de una economía industrial a una del conocimiento
Globalización económica y de mercado
Uso intensivo de la tecnología de la información clientes mejor informados y con nuevos hábitos de compra
El tiempo como recurso básico
De mercados de vendedores a mercados de compradores.
Formulación de estrategias  centradas en el cliente
La innovación  como factor competitivo básico fuerzas de la pequeña y mediana empresa
Desarrollo de organizaciones inteligentes.




          Revolución 1900 1950~1970 1990 2010
         industrial



Las ventajas comparativas del trabajo  humano  (cerebral> reemplazan a la ventaja comparativa de la madre naturaleza (la posesión de recursos) o de la historia (recursos de capital)

LA GUERRA DEL SIGLO XXI
Lester Thurow


A continuación se Comentan brevemente esas tendencias contenidas en la figura anterior.

Cambio de una economía industrial a una economía del conocimiento. La creación de riqueza sustentada en la industria tradicional -transformación de recursos naturales- ha pasado a una basada en el conocimiento, ya que éste se convierte en el recurso vital para crear riqueza. Es así como la economía del conocimiento obliga a las empresas a ser intensivas en este recurso, que lo desarrollen y lo apliquen en sus procesos, productos y, en general, para crear valor y competir.
La economía del conocimiento ha dejado ver que la posesión de grandes recursos naturales o materias primas por parte de los países, ya no proporcionan poderlo y ventajas estratégicas, sino más bien éstas son producto directo de la calidad de su sistema educativo, su investigación y desarrollo, el intelecto de su gente y, en general, de su capacidad para generar innovaciones. Ahí están los ejemplos de Japón, Corea del Sur, Taiwan, Singapur, entre otros.
Es evidente que la nueva economía del conocimiento ofrece oportunidades tanto para crear nuevos productos y negocios, como para dar más valor a los productos y negocios maduros y, con ello, crear nuevos mercados y clientes. Todo ello implica cambios en la organización, en la gerencia y en las necesidades de ésta para desarrollar, tratar y validar al elemento humano como el verdadero generador de conocimientos, es decir, del recurso estratégico de la nueva economía del conocimiento.

Globalización económica y de mercado. La desregulación del tránsito de mercancías, los tratados comerciales, la tecnología de la información, la producción compartida a nivel mundial, entre otros fenómenos, han globalizado la economía y los mercados y, por lo tanto, revolucionado el mundo de los negocios y de la gerencia. Un efecto inmediato de la globalización es la elevación sensible de los niveles de competencia entre Empresas  y países, que requieren de nuevos enfoques estratégicos y gerenciales para poder participar en los amplios mercados y conquistar clientes que se han mundializado.

Cabe destacar que el fenómeno de globalización, con sus efectos económicos directos e indirectos, en ningún momento es privativo de las grandes empresas, sino de todas. Son efectos que obligan a hombres de negocios, gerentes y profesionales de la contaduría pública a pensar en términos globales, aun cuando participen en espacios locales.

Uso intensivo de la tecnología de la información. Las telecomunicaciones, la televisión, los macrosistemas de información como el Internet y las numerosas aplicaciones de esta tecnología, han propiciado la interdependencia instantánea de organizaciones y personas, así como facilitado el acceso directo a productos, servicios y bases de datos en el ámbito mundial. De hecho, las empresas están en proceso de competir en dos mundos: en el tradicional que es el de recursos tangibles y en el virtual, que es el de la tecnología de la información o del World Wide Web.
La tecnología de la información que ya configura una era digital, está redimensionando las estructuras tradicionales de organización para reducirlas en sus niveles jerárquicos, facilitar el trabajo de equipos y difundir altos volúmenes de información y conocimientos. Por otra parte, se ha entrado a la creación plena de organizaciones virtuales que integran al personal, proveedores, cliente, público en general, entre otros participantes que, a su vez, permiten desarrollar mercados amplios, establecer alianzas, crear mayor valor e idear novedosos conceptos para competir. Tengamos presente que las integraciones virtuales han llegado a ser más estratégicas, funcionales y efectivas que las costosas integraciones verticales.
El aspecto importante de la corriente hacia la globalización es de carácter psicológico; es menor acerca de las organizaciones que su efecto en las actitudes ¿Cuántos ejecutivos americanos creen que en pocos años sus negocios serán menos americanos y mucho más mexicanos? ¿Mucho más taiwandeses? Si el tratado de ubre Comercio se expande para incluir a otras naciones como chile, la autonomía identificada con nacionalismo será profundamente reducida

JUMPIN THE CURVE
Nicholas Imparato
Oren Haran

Es indudable que en el futuro, la única limitante para crear valor y riqueza, así como para lograr ventajas competitivas mediante la tecnología digital, estará tan sólo limitada por la imaginación del elemento humano en cada organización. Confirmamos que el microchip esta impulsando a la economía de la información y el conocimiento en forma tan poderosa -o tal vez más-, que como lo hizo el motor de combustión en la economía industrial.
La gerencia debiera evaluar el tiempo utilizado en cada punto, dentro de la cadena de valor. Y enfocar su atención para reducir el tiempo que toman aquellas funciones que se ejecutan en el punto donde se produce el mayor valor agregado. Existe una ventaja competitiva en proporcionar el mismo producto o servicio, al mismo precio  en 20 por ciento menos del tiempo.

FUTURE PERFECT
Stanley M. Davis

Clientes mejor Informados y con nuevos hábitos de compra. Los medios masivos de comunicación
- particularmente la TV - han contribuido a cultivar en la gente ciertos estilos de vida que han modificado sus patrones y hábitos tradicionales de compra. Ahora los clientes son más individualistas y están mejor educados e informados con relación al valor que proporcionan los productos, servicios y empresas. Por tanto, ellos saben que tienen un número mayor de opciones de compra y, por lo mismo, no están dispuestos a mantener lealtad a una marca, cuando saben que pueden adquirir productos de similar o mayor valor a un menor precio. Los cambiantes gustos, necesidades y expectativas de los clientes propician productos y mercados efímeros, inestables e inciertos, además de que elevan la presión competitiva entre las empresas.

El tiempo como recurso básico. La inestabilidad de los escenarios, la turbulencia de los eventos del ambiente y la velocidad para responder a los mismos, han modificado el concepto tradicional del tiempo. En efecto, la idea que privaba en ambientes relativamente estables de esperar el futuro. y que consideraban al tiempo como una limitante, se ha modificado a una idea de avanzar y encontrar el futuro, utilizándolo como un recurso limitado que es clave para sobrevivir, competir y crear valor. Esta tendencia obliga a que las empresas eleven sensible-mente su velocidad - como si fueran organizaciones a tiempo real - para anticipar y responder a los clientes, a la competencia y en general a los fenómenos del entorno. La consecuencia lógica es manejar el tiempo con el cuidado con que se maneja el dinero y tratarlo como un recurso por demás estratégico.
De mercados de vendedores a mercados de compradores. Durante la economía de la industria tradicional, los mercados eran de vendedores, por lo que las empresas imponían condiciones al cliente o consumidor. Ahora los mercados están dominados por los compradores, por lo que las empresas compiten para conquistar clientes, quienes ya no son vistos como simples consumidores de determinado producto, sino como electores con poder de compra. Esto ha propiciado que la competencia se extienda, es decir, que no sólo se da entre empresas que ofrecen productos similares, sino también entre aquellas que tienen productos totalmente diferentes, puesto que la cuestión es competir por  tener el dinero que tiene ese cliente-elector con poder de compra. A cambio de proporcionarle un valor, más que un producto por el producto mismo.

Formulación de estrategias centradas en el cliente. Como resultado de la tendencia anterior, así como por la tendencia de los clientes a seguir estilos de vida y conocer más sus diferentes opciones de compra, la orientación en la formulación de estrategias, tradicionalmente dirigidas hacia la competencia, ha pasado a orientarlas directamente hacia el diente para influir en sus percepciones mediante el valor que se le presenta. Recordemos que la nueva mercadotecnia no es una competencia de productos sino de influir en las percep ciones del cliente.
El precio de un producto, su calidad, atributos funcionales, conveniencia para quien lo utiliza, confiabilidad, servicio y apoyos proporcionados por quien lo ofrece, son recibidos y percibidos como una totalidad, que representa un concepto de valor. Por tanto, la proposición de valor se convierte en el factor decisivo para conquistar y desarrollar clientes satisfechos y, por consiguiente, para formular estrategias competitivas.

Una competencia ágil demanda que el proceso que soporta la creación, producción y distribución de productos y servicios sea centrada sobre la percepción que el cliente tiene sobre los productos que le ofrecen. Esto es muy diferente de lo que es una compañía centrada en el cliente

AGILE COMPETITOR ANO
VIRTUAL ORGANIZATIONS
Steven L. Goldman
Roger N. Nagel
Kenneth Preiss



La competencia sobre la base del valor Implica que una empresa tenga la estructura apropiada para crear sus propios espacios competitivos y establezca sus reglas del juego para competir. No hacerlo, obligará a que tardíamente tengan que reaccionar ante aquellas empresas que se hayan preparado conforme los nuevos esquemas estratégicos para competir.

El tamaño promedio de las empresas en los países desarrollados está cayendo en picada. La recuperación económica -sin precedentes. y poco estudiada- de Alemania después de la Segunda Guerra Mundial se fraguó principalmente en el seno de las medianas empresas, dinámicas e independientes llamadas Mjnelstand.

LI BERATION
MANAGEMENT
Tom Peters

La innovación como factor competitivo básico. Los precios, la calidad del producto y la calidad del servicio han sido los factores competitivos básicos, sin embargo, estos dos últimos están pasando a ser parte inmanente de los productos y elementos mínimos para participar en un mercado. En cambio, la innovación se convierte en el factor competitivo básico porque es la fuente real para crear valor, productos, procesos, mejoras e ideas, en general, que finalmente lleve a nuevos negocios y ventajas competitivas.
Tengamos presente que la innovación es la constante investigación para producir ideas y con ellas desarrollar nuevas formas de crear valor rápido, diferente, mejor y más barato Esto explica que la divisa para competir es y será innovar contra el tiempo, en forma continua, como una forma de vida organizacional.

Fuerza de la pequeña y mediana empresa. La alta competencia en mercados dominados por compradores, cuyas necesidades son cambiantes, está fortaleciendo a la pequeña y mediana empresa "emprendedora" - particularmente cuando la naturaleza del negocio requiere de una organización centrada en el cliente, flexible, adaptativa y de alta velocidad de respuesta.
Es evidente que en la empresa pequeña o mediana se facilita hacer realidad esos atributos de flexibilidad, adaptabilidad y de alta velocidad de respuesta, siempre y cuando se integren con personal emprendedor e intensivo en conocimientos. Por ello, las grandes empresas se están fraccionando en "pequeñas empresas", mediante la creación de unidades estratégicas de negocios ágiles, flexibles y adaptativas, que respondan a mercados específicos, con productos que proporcionen y superen el valor y servicio demandado por los clientes.

Desarrollo de organizaciones Inteligentes. Los rígidos modelos de organización piramidal, funcional y burocrática definitivamente que ya no responden a las realidades actuales, que requieren estructuras orgánicas intensivas en conocimientos generadoras de innovaciones y con alta velocidad de respuesta. Son modelos cuyo recurso más valioso es el humano pensante. partiendo de que las tareas tradicionalmente manuales y repetitivas son para las máquinas, mientras que la gente está para pensar. Crear, dar soluciones y tomar decisiones.

Para responder a ese fenómeno, surge el modelo de organización inteligente, caracterizada porque su personal es intensivo en conocimientos, se mantiene en proceso continuo de aprendizaje, y se desempeña cerca de la línea de acción y del cliente, aplicando su intelecto en solucionar problemas, generar Innovaciones, identificar oportunidades y, en general, actuar como un permanente agente de cambio que identifique y responda a los fenómenos del entorno y demandas de clientes, mercados y competencia.

Es explicable, que hacia el futuro, se estará demandando y creando una mayor proporción de posiciones cerebrales, mientras que las máquinas absorberán las actividades manuales y rutinarias.

Las tendencias comentadas anteriormente, desde luego que son sólo enunciativas, aunque lo suficientemente objetivas para explicar su efecto como creadoras de un escenario globalizado, ultracambiante e hipercompetitlvo. Son tendencias que examinadas a través del tiempo, hacen suponer que hacia el futuro, el número de cambios estará aumentando año tras año, quinquenio tras quinquenio y década tras década. De esta manera podemos prever que el ritmo de los cambios en los escenarios de negocios, estará Incrementándose exponencialmente y, por tanto, sus niveles de turbulencia serán también cada vez más elevados. Una realidad que los hombres de negocios, gerentes y los profesionales de la contaduría pública deben tomar como premisa básica para desempeñar papeles protagónicos y no la de simples espectadores.


La turbulencia y el cambio no van a disminuir en ninguna forma, sino que probablemente van a ser más pronunciados.
Una buena noticia es que si bien no podemos disminuir la velocidad de los fenómenos e><ternos, en cambio. hay mucho que hacer para acelerar a nuestras empresas a que mantengan  el  ritmo  del cambio externo

THE ELEVEN
COMMANDMENTS
OF 21 ST. CENTURY
MANAGEMENT
Mafthew J~ Kiernan



CONOCIMIENTOS, INNOVACION Y VELOCIDAD,
LA NUEVA DIVISA DEL CONTADOR PUBLICO

El éxito de las organizaciones que es finalmente crear riqueza, estará  dependiendo de la forma como la alta dirección responda oportuna y eficazmente a las demandas de los clientes, a las estrategias y acciones de la competencia ya los fenómenos del entorno en general.

Considerando que se vive una economía del conocimiento, así como por las diferentes tendencias que están impactando a las organizaciones, podemos derivar otra idea relacionada con el desempeño de la gerencia, y que el contador público debe tener presente. El principio en cuestión quedaría enunciado como sigue
La respuesta de los gerentes y de las empresas a los fenómenos y tendencias que se producen en los escenarios en que participan, deben estar sustentadas en el manejo de la información, la aplicación de conocimientos, el tratamiento de la innovación y la velocidad de respuesta.

En este principio resaltan ciertos aspectos que son fundamentales para hacer negocios, competir, diseñar procesos, desarrollar productos, y en general, para dirigir. Dichos aspectos se refieren a la aplicación de conocimientos, a la generación de innovaciones y a la velocidad de respuesta. En consecuencia, estos aspectos también deben sustentar el desempeño profesional del contador público, así como de los instrumentos de apoyo que proporcione a la alta dirección.
Conforme la economía se dirige a un nuevo orden movido por el conocimiento y la información, la mejor forma para agregar valor será haciendo productos y servicios más intensivos en conocimientos.  Esto significa manejar más tecnología y/o oonocirnientos en los procesos productivos.

WINNING THE RACE
FOR VALU
Earry Sheeby
Hyler Bracey
R¡ck Frazier

Conocimientos. Hace hincapié en que este aspecto es un recurso estratégico fundamental para crear valor y riqueza económica, mismo que tiene como insumo principal la información. Esto obliga a que a nivel organizacional, profesional y personal deben desarrollarse y aplicarse conocimientos, lo cual lleva a que en esos mismos niveles se entre a un proceso de aprendizaje continuo.


Ahora, todos estamos en el vértice de cambios económicos, demográficos y culturales. ¿Vamos a negarlo, a resistirlo o vamos a aceptar el hecho  de  que  nosotros también debemos cambiar? Nuestra mente debe adaptarse a nuestro medio ambiente cambiante,

THINKING IN THE
FUTURE TENSE
Jennifer James








Innovación. Este factor es resultante tanto de manejar información sobre los fenómenos del entorno - mercados, clientes, económicos, sociales, tecnológicos que impactan a las organizaciones, como de la aplicación de conocimientos para producir innovaciones prácticas que desarrollen tecnología, solucionen problemas, satisfagan necesidades, creen valor y logren ventajas competitivas. Sin embargo, para desarrollar la innovación, se requiere que tanto a nivel organizacional como personal se cultive y practique permanentemente la creatividad, puesto que esta capacidad es la productora real de ideas, que son el insumo directo para desarrollar innovaciones.

Velocidad. La rapidez con que se producen los diferentes fenómenos de cambio que impactan a las organizaciones y a la gerencia, obligan a esas a elevar continuamente la velocidad en la creación de conocimientos y en la generación de innovaciones, así como para implementar y dar respuesta a los propios cambios. Por tanto, las empresas deberán mantener una capacidad de respuesta congruente con la velocidad con que surgen los cambios en el entorno de los negocios. Con esta finalidad, la gerencia y quienes estén vinculados a ella, deben mantener un seguimiento continuo manejo de información - de las tendencias y fenómenos más significativos con relación a la empresa, en la cual se actúa. Esta información es también base para tomar decisiones efectivas y oportunas, dirigidas a aprovechar oportunidades de negocios y crear ventajas competitivas. No olvidemos que las ventajas competitivas en los nuevos escenarios económicos y de negocios, se crean manejando información, aprendiendo nuevas cosas y aplicando conocimientos con mayor velocidad

Manejo de lnformación. La información conforme el esquema que estamos comentando- representa un insumo para cada uno de los factores anteriores, es decir, es el ingrediente vital para desarrollar conocimientos, producir innovaciones y responder con velocidad. Sin embargo, para crear valor y riqueza, así como ventajas estratégicas, no solo se requiere de buena materia prima – información- sino también tener la infraestructura apropiada que funcionalice su tratamiento y manejo, es decir, una empresa debe contar con sistemas de información adecuados, aplicando la tecnología correspondiente.

Desde la particular óptica de la contaduría pública debemos tener presente el esquema anterior, porque su contenido destaca los aspectos propios para el desempeño del contador público, así como de los instrumentos que desarrolle para satisfacer las necesidades cambiantes de la alta dirección. De hecho, los conocimientos, la innovación y la velocidad deben ser la divisa del contador público, en cuanto a su desempeño profesional, identidad y forma de pensar, particularmente cuando actúe como asesor de negocios.


EL CONTADOR PUBLICO DEBE CAMBIAR SUS VIEJOS PARADIGMAS

Es evidente que las fuerzas de cambio que se han producido, particularmente durante las dos últimas décadas, proyectan hacia el futuro una mayor cantidad de cambios con un crecimiento exponencial, por lo que evidentemente continuarán impactando a las empresas, a la gerencia y al contador público.
Pero debemos precisar que tal vez el mayor perjuicio no se producirá como ya se ha visto en el presente por esas fuerzas, sino por la actitud de los gerentes y profesionales vinculados con la dirección de empresas hacia el cambio. En efecto, muchos de ellos han evitado responder apropiadamente a esos fenómenos de cambio y, en su lugar, sólo tratan de cuidar lo ganado.

Un paradigma es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se enuncia explícitamente, existe como una comprensión tácita e incuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de la enseñanza.

PARADIGMAS,
EL NEGOCIO DE
DESCUBRIR EL FUTURO
Joel Mhur Barke


En efecto, al examinar las fuerzas de cambio que han transformado radicalmente el medio ambiente económico y de negocios, resalta que una buena cantidad de gerentes han continuado actuando bajo los supuestos, practicas e instrumentos de una era industria que ya es historia. Seguramente ello es debido a que esos personales fueron formados y adquirieron sus experiencias entre la transición de una economía industrial y la actual economía del conocimiento (entre los principios de los años 70 e inicio de los 90s), período de cambio en el cual muchas empresas quedaron rezagadas y otras aniquiladas. Una realidad que es explicada por la Dra. Jennifer James, conocida como 'la Margaret Mead de los negocios modernos, quien en su obra Thinking in tne future tense, comenta:

La mayoría de nosotros no somos criaturas del cambio. Venimos de una era de relativa estabilidad económica. Vimos a nuestros padres que eran recompensados por permanecer mucho tiempo en un mismo trabajo o con la misma compañía. Felizmente creíamos que era una recompensa automática por una vida bien planeada. Si hacíamos una lista de cosas por hacer y la seguíamos, Le ganamos algún día al final para entonces poder relajarnos y eventualmente retiramos. La Vida era predecible, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (1

Por los comentarios anteriores y por experiencias propias, podemos estar de acuerdo en que el meollo del asunto se encuentra en el desempeño de una gran mayoría de gerentes y profesionales de la contaduría pública, quienes generalmente han actuado, aplicando reglas y esquemas tradicionales, no obstante que las realidades económicas y de negocios son completamente diferentes a las que se vivían tan sólo hace unos cuantos años. El problema, entonces, es una parálisis paradigmática, para utilizar el concepto del futurólogo JoeI Arthur Barker, autor de la obra Paradigmas. (2)
Los problemas que hemos identificado Son síntomas La raíz de los problemas están en el inadecuado proceso de tomar decisiones. Utilizado  tradicionalmente por  la  mayoría  de  los gerentes Estos procesos no han cambiado mucho desde los años 60. El trabajo de los ejecutivos en los planes de negocios y presupuestos; en la aprobación de nuevos productos; de reorganizarse; de preocuparse acerca de las quejas de clientes y, en algunos casos, cuando se involucran directamente; en mantener la vista sobre los estados financieros. Ciertamente, ellos pueden tener una terminal de computadora sobre su escritorio, o práctica en alguna nueva disciplina administrativa Pero lo básico de su traba1o no es muy diferente de la forma como sé hacia treinta años atrás (puede ser que sean Sesenta).

TIIE INNOVATION EDGE
William Barnard
Thomas F. Wallace


Para comprender mejor esa problemática recordemos que un paradigma es un patrón mental que se construye con la información repetitiva que almacenamos en nuestra mente y que nos condiciona a comprender y explicar los fenómenos que vivimos. Dicho en otras palabras, los paradigmas influyen en la forma de percibir una realidad, lo que explica que frecuentemente tratamos de aplicar viejas soluciones a nuevas situaciones, cuando éstas deben enfocarse con nuevos paradigmas que proporcionen nuevas soluciones.
Por un momento pensemos en lo que, como contadores públicos, hemos almacenado en nuestra mente conceptos de control interno, de estados financieros que reflejan un pasado. Presupuestos, de auditoría financiera o fiscal. Cargos y abonos y una gran línea de etcétera. Esta y otra información que regularmente maneja el contador público, es la que le ha creado ciertos paradigmas que son incongruentes con las nuevas necesidades y realidades económicas, de negocios y de la gerencia.
Por otra parte. También destaca el problema que se presenta cuando se utilizan nuevas herramientas con los viejos paradigmas, como lo comenta James F. Moore en su libro The death of competition.

Es triste que la mayoría de los gerentes hagan su planeación estratégica investigando cómo aprovechar oportunidades dentro de los viejos paradigmas de negocios y dentro de la vieja definición de su industria o sector de negocios (3)

A fin de que el contador público se desempeñe en forma congruente con las nuevas realidades económicas y de negocios, tenemos que reconocer que las supuestos de la actual economía del conocimiento difieren con respecto a los supuestos de la tradicional economía industrial. Significa entonces, que cada economía tiene sus propios paradigmas debido a que son diferentes los insumos informativos  supuestos  que los crean.
Como contadores  públicos hemos  estado  plenamente conscientes de los acontecimientos vividos durante los últimos 10 años en el ámbito de la economía. Las organizaciones, los negocios y la gerencia. Y tenía que ser así, porque nuestra profesión está estrechamente vinculada a esos  actores que  son  el objeto mismo de la existencia del  contador  público  así como su desarrollo y proyección. Con relaciones que al proyectarse rumbo al siglo XXI también producen cuestionamentos sobre las transformaciones que debemos emprender, para responder precisamente, a las necesidades cambiantes de ellos, nuestros principales receptores: humores de negocios, inversionistas y ejecutivos de la Alta Gerencia.

RUMBO AL SIGLO 21
NUEVAS DIMENSIONES
DEL CONTADOR PUBLICO
Luis F) Picazo Manriquez
Fabián Martínez villegas


Partiendo de que nuevos escenarios requieren de nuevas soluciones - que se dan a partir de cultivar nuevos paradigmas- pasamos a señalar algunos lineamientos para romper con los viejos paradigmas, y que tanto gerentes como contadores públicos debieran observar.
· Cultivar y aplicar e' pensamiento sistémico, es decir, la capacidad de examinar y comprender las organizaciones y su entorno como un todo funcional. Un enfoque de pensamiento que destaca las relaciones que se dan entre los diferentes componentes de un todo, en lugar de examinar cada una de las partes como si fueran independientes unas de otras.

· Estimular una continua curiosidad por analizar los fenómenos y tendencias que se presentan en el entorno de las organizaciones, cuestionándolos con las preguntas ¿Qué sucede?, ¿Qué efecto tendrá en mi empresa, trabajo o profesión?, ¿Qué oportunidades se pueden derivar?
·   Mantenerse actualizado en los conceptos, teorías, tendencias y disciplinas relacionadas con las empresas - sus productos, procesos, tecnología dominante, sector de negocios.
·  Manejar sistemas de información -Internet, correo electrónico - para accesar bases de datos actualizados, intercambiar conocimientos y experiencias sobre problemas específicos relacionados con su profesión y empresa.
· Cultivar y desarrollar la creatividad individual y en grupos, manejando y aplicando nuevos supuestos
Y conocimientos en la creación de escenarios, intercambio de ideas y desarrollo de innovaciones.

Los nuevos paradigmas requieren pensar en términos de sistemas totales -esto es ver los negocios como parte ce un amplio ecosistema y entorno. El pensamiento sistémico es una capacidad mental que puede ser fortalecida y mejorada

THE DEATH OF
COMPETITION
James F. Moore



Es definitivo que tanto los gerentes como los contadores públicos, deben cultivar nuevos paradigmas congruentes con esas nuevas realidades. Esto, particularmente para el contador público, contribuirá a cultivar una forma de pensar más creativa que critica; más conceptualizadora que tangibilizadora y más sistémica que analítica. No olvidemos que todo cambio se inicia, precisamente, en la forma de pensar.

una segunda curva está emergiendo  una basada sobre cambios radicales en tecnología, comportamiento de los clientes y geografía-. Ello requiere nuevas habilidades, nuevas estrategias y nuevas formas de pensar

THE SECOND CURVE
lan Morrison


NOTAS DE PAGINA:


1. Jennifer James, Thinking In ifle future tense, p, 5, Simon & Sohuster, Nueva York, 1996.
2. Joel Arthur Rarker, Paradimas, p. 35, McGraw-Hill ínter-americana, 5. A., Bogotá Colombia, 1995.

3. James F. Moore, The dealh of competition, p.47, Harper Col¡ms Publishers, Inc Nueva York. 1996.