2ª PARTE
La entrevista como auxiliar del mando
La entrevista es como un instrumento de investigación, aquí algunas reglas útiles para comunicar órdenes, motivar al personal para su cumplimiento> etc.>
Casos concretos en los que puede usarse
La entrevista puede servirnos para:
1. Buscar comprensión para determinada política,
2. Explicar un nuevo sistema;
3. Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo;
4. Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden;
5. Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando su convencimiento o su aceptación;
6. Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores;
7. Motivarlos y entusiasmarlos;
8. Comentar una calificación de méritos;
9. Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas, etcétera.
A. Preparación de la entrevista
1. Ante todo> necesitamos actualizar nuestros conocimientos:
a) Sobre la persona a quien vamos a entrevistar, para lo cual nos servirá revisar su expediente.
b) Sobre el puesto que Ocupa, para lo cual requeriremos muchas veces releer su Análisis de Puesto, y
c) Respecto del problema de que se trata, lo que nos exige tomar informaciones de todos sus detalles.
2. Debemos preparar respuestas para los principales problemas u objeciones que sabemos habrá de presentarnos. Siempre podrán aparecer en la entrevista misma otras cuestiones no previstas; pero es indiscutible que cuanto más sean las respuestas que llevemos preparadas, la entrevista será de mejores resultados.
B. Desarrollo y conducción
1. La entrevista debe ser del tipo de Ja dirigida, pero, al mismo tiempo, no sólo procurar que aparezca lo más espontánea posible, sino que tengamos flexibilidad para pasar de un tipo al otro de entrevista.
2. Debemos evitar las interrupciones en cuanto sea posible; éstas suelen romper, o al menos debilitar, el rapport. Por tal motivo, sería deseable hacer la entrevista en algún lugar donde no exista teléfono, o, por lo menos, conseguir que sólo nos pasen los llamados de absoluta urgencia.
3. Como en este tipo de entrevistas, con frecuencia se presentan actitudes violentas por parte del entrevistado, el auto-control del entrevistador, señalado en las reglas generales, debe ser mucho más cuidadosamente ejercido.
Ordinariamente, cuando una persona adopta en la entrevista una actitud violenta, conviene dejarla hablar, indicándole tan solo que deseamos primero oír todos sus puntos de vista; si logramos tener control sobre nosotros mismos, no comentar ni contestar sus explosiones durante un tiempo largo, éstas, necesariamente irán bajando de tono al no encontrar nada que se les oponga. Por supuesto, esto no implica nuestra aceptación de sus opiniones, sino una simple actitud de oír todos sus puntos de vista. Debemos aclarar que, si comenzamos a comentar, corregir, o lo que es peor, refutar sus expresiones, no habrá de suavizarse su actitud, antes puede hacerse cada vez más negativa.
4. Durante la entrevista es sumamente útil que, real, O por lo menos, mentalmente, hagamos una gráfica semejante a la que se ejemplifica a continuación. En ella, la línea gruesa representa la actitud neutral del entrevistado; la línea punteada superior, el máximo de actitud positiva y la línea punteada interior la máxima actitud negativa. Los números colocados en la parte superior indican la duración de la entrevista en minutos.
5 10 15 20 25 30
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De todos modos, al terminar la entrevista debemos llenar esta gráfica, para analizar sus resultados. Evidentemente, ésta debe Considerarse valiosa, siempre que la actitud del entrevistado al terminar, sea mejor que su actitud al comenzar, aun cuando no se hubiere logrado una actitud plenamente positiva.
C. Cierre
reglas específicas:
1. Conviene hacer notar al entrevistado que, en todo caso, para nosotros la entrevista fue importante y útil.
2. Debemos cuidar de que no por cierta euforia, que suele resultar precisamente cuando el rapport se estableció adecuadamente, vayamos a ofrecer cosas que nosotros mismos> o nuestros jefes, consideremos después difíciles de cumplir, o inadecuadas.
Método para adiestrarnos en la entrevista
Dado que el empleo de medios tales como una grabadora, quitaría la espontaneidad de la entrevista, el único método que parece útil y práctico consiste en la redacción o reconstrucción de aquellas entrevistas que consideremos de mayor importancia, para analizarías con calma, sobre la base del cumplimiento de las reglas de la entrevista y los resultados obtenidos.
LA DELEGACION
Concepto de delegación
Siendo la administración un "hacer a través de otros", necesariamente requiere de la delegación: ningún jefe lo hace todo
por si solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.
Se ha hecho común la frase según la cual "la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte"; como toda "frase hecha" es verdadera, aunque imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se asignan, sin dejar por ello de compartirse; la verdad es que, mientras la actividad delegada (que debe llevar implicita la autoridad necesaria)no debe reasumirse, sino excepcionalmente, (sobre todo en ausencia temporal o definitiva del delegado, en cuyo caso vuelve al delegante por vía de devolución) la responsabilidad sigue siendo solidaria entre delegante y delegado: de ahí que el delegante deba gozar de la facultad inclusive de remover al delegado, si este es incapaz de asumir su responsabilidad (100%) adecuadamente.
Aun cuando hemos señalado antes que la autoridad debe fundarse en la responsabilidad, y no viceversa, siendo más clara la asignación de autoridad, nos ocuparemos fundamentalmente de ésta.
Delegar es dar a Otra persona nuestra facultad y responsabilidad, para que haga nuestras veces.
Beneficios de la delegación
a) Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia: cabe recordar aquí el ejemplo de Moisés, a quien su suegro Jetró, viéndolo abrumado por la atención de todos cuantos acudían a él, le aconsejó que nombrara 70 ancianos que resolvieran los problemas menores, pudiendo así dedicarse él a los de mayor importancia.
b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.
c) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por Funciones específicas: de hecho la división básica en ventas, producción, finanzas, personal, etc., implica delegación en cada uno de estos campos.
d) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los detalles del problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.
Desventajas de la delegación"
a) Puede hacer perder control.
b) Puede hacer perder unidad de mando.
c) Puede engendrar falta de uniformidad.
Especies de delegación
1. Puede ser, ante todo, general y concreta, según que se dé para todas las actividades de una división, departamento o sección para la que se nombra al jefe, o sólo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organización, v.gr.: nombrar un jefe del departamento de ventas, o bien delegar autoridad a un subjefe, sólo para investigación de mercados.
2. Puede ser temporal o ilimitada> según que se comunique por sólo un período determinado de tiempo, v.gr.: para suplir la ausencia de un jefe, o que se delegue sin límite de tiempo.
3. Puede ser lineal, funcional o staff, según que se dé autoridad como jefe único sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes (cada uno para función distinta) sobre el mismo grupo; o como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.
4. Puede ser individual y colectiva, según que se comunique a una sola persona o a un comité.
5. Puede ser delegable o indelegable, según que la persona que recibe la delegación de autoridad, pueda a su vez delegaría a otros jefes inferiores, o carezca de esta facultad.
Reglas de la delegación
Las fundamentales son las siguientes:
1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza. Esto resulta obviamente del "principio del equilibrio de delegación-control".
2. Debe delegarse con bases en políticas y. reglas. Delegar s]n dejar ninguna capacidad de decisión al jefe delegado, no es realmente delegar nada; delegar sin bases y criterio dentro de los cuales deba ejercer su autoridad, conduce a Ja anarquía en Ja administración.
Los instrumentos técnicos para delegar son, por ello, las políticas, que permiten a los jefes tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro de ciertos límites y con arreglo a los criterios que se les señalen. Las reglas complementan estas bases de delegación.
3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error. Cuando la delegación se hace en forma técnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, señalando el sistema de delegación, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegación.
3. Cuanto mayor delegación exista, más se requiere mejorar la comunicación>
4. . La delegación requiere preparación en el delegado. Uno de los más graves errores es quizá considerar que el hacer a una persona jefe, o elevar su nivel jerárquico, puede lograrse sin darle ninguna capacitación y adiestramiento al respecto.
5. Debe delegarse gradualmente . Pasar de un sistema de centralización casi competa, a una gran descentralización, normalmente produce daños, sobre todo por la falta de preparación de los jefes.
7. Debe adiestrarse a los jefes delegados, ayudándolos al principio a resolver los problemas que tengan, pero acostumbrándolos "a venir con decisiones", y no "por decisiones".
8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el "tramo de control" o "amplitud de control" empieza a entorpecer las decisiones.
Sistemas de delegación
Son fundamentalmente dos:
a) La delegación genera[: en este primer supuesto se con cede al jefe toda la autoridad en el departamento, sección, etc., que se le encomiendan, y se señalan los casos de excepción,, en los cuales no debe decidir, sino que requiere someterlos a sus jefes para que éstos decidan.
Estos límites pueden ser:
a') Por tiempo. V.gr.: no poder aprobar programas que excedan de un año.
b') Por monto. V.gr.: no poder autorizar créditos de más de $ 100,000.00.
c') Por función. V.gr.: no poder cambiar la organización de su departamento, etcétera.
b) Delegación sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se Je señalan al jefe los aspectos Concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los demás que puedan presentarse, deberá acudir a los jefes superiores para que decidan.
El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de la administración; el segundo> por el contrario, se usa principalmente para los supervisores de ínfimo nivel.
LA SUPERVISION
Su concepto
La palabra supervisión deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar.
La función supervisora, como hemos visto, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas". Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino sólo obreros o empleados que realizan órdenes e instrucciones.
Por ser función inmediata al control, fácilmente puede confundirse con él: quizá el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo> en que la supervisión es simultánea a la ejecución, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto
tiempo.
Su Importancia
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre dirección o mando, y sobre coordinación. Por lo mismo, nos referimos aquí tan sólo a las que peculiarmente le corresponden en razón de:
a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia:
es quien realmente "ve que las cosas se hagan", de quien depende en último término la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.
b) Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos v otros.
c) Es el transmisor, no Sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.
Quizá, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores.
Reglas de la supervisión
De la unidad cuerpo administrativo:
"Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de ]efes".
Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por la administración, como por elementos diversos a ella, singularmente los sindicatos.
Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, como la Ley Federal d~ Trabajo lo establece en su artículo 4', inciso segundo, obliga al patrón en su relación con los trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, hacer- sus sueldos iguales o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle autoridad. Del mismo modo, la tendencia sindical de exigir la afiliación de dichos supervisores al sindicato, al vincularlos con los trabajadores, sobre todo a través de la cláusula de exclusión, tiene que hacerles perder autoridad, con detrimento de la buena administración.
De la doble preparación:
"Todo supervisor necesita ser preparado, no sólo en las técnicas de producción, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de jefe".
Es muy frecuente el error de considerar como el único criterio para seleccionar quién ha de ser jefe de mecánicos, v.gr., el buscar al mejor mecánico, dejando después que la experiencia, los errores, los aciertos, etc., le enseñen todo lo necesario para ser buen jefe.
Ya Fayol hacia notar la necesidad de dos tipos de cualidades distintas en un jefe: las de la técnica que va a manejar, y las de la técnica administrativa. Aun cuando todo supervisor requerirá necesariamente un porcentaje menor de la primera
capacitación, la segunda debe dársele también, si no se quiere caer en el error, muy frecuentemente cometido, del "muy competente", pero que constantemente está originando problemas.
Del fortalecimiento de la autoridad supervisora:
La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instrucción, así como queja, sugerencia, etc., pasen por él.
Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores responsables. Esto puede ser muy cierto pero no lo es menos que, por falta de preparación como jefes por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misión, se les quiten toda clase de facultades, dejándoles exclusivamente el papel (si cabe emplear el término> de capataces, que estén exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc.; pero todo lo que sea función propiamente supervisoria, se les quita, encomendándolo, en todo caso, a
departamentos superiores.
Todo cuanto tienda a debilitar la relación trabajador-supervisor, tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad en la empresa, ya que los departamentos que asumen esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador ~' empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc.
Funciones del supervisor
Todo supervisor necesita:
a) Distribuir el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
c) Calificar a su personal.
d) Instruir a su personal.
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
f) Realizar entrevistas con éstos.
g) Hacer informes, reportes, etc.
h) Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
i) Mejorar los sistemas a su cargo.
j) Coordinarse con los demás jefes.
k) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.
“Coordinacion y responsabilidad.”
1. Principios de la coordinación.
Definición:
Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.
Sus principios:
1. Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que esta pueda cumplir su misión en forma segura y económica.
2. Es tener en cuenta en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esa operación acarrea para todas las funciones de la empresa.
3. Es fijar la proporción de los gastos con relación a los recursos financieros, la extensión de los inmuebles y los útiles de acuerdo con las necesidades de la fabricación, las provisiones con el consumo, las ventas con la producción.
4. Es hacer pasar lo accesorio después del principal.
5. Es en suma dar a las cosas y los actos las proporciones convenientes, adaptar los medios al fin.
2. Las técnicas de la coordinación.
En una empresa bien coordinada, cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en que momento; el servicio de producción sabe lo que se espera de el; el servicio de conservación mantiene el material y los útiles en buen estado; el servicio financiero procura los capitales necesarios; el servicio de seguridad asegura la protección de los bienes y las personas; todas las operaciones se efectúan en orden y seguridad.
En cada servicios, las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas sobre la parte que les corresponde en la obra común y sobre la ayuda mutua que deben prestarse.
El programa de acción de los diversos servicios y de las subdivisiones de cada servicio es puesto constantemente en armonía con las circunstancias. Tal resultado exige una dirección inteligente, experimentada y activa.
3. La coordinación como función básica.
Un buen personal no tarda en debilitarse si no se le recuerdan constantemente sus obligaciones hacia la empresa y hacia todos los miembros del cuerpo social.
Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del personal y facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferencia de jefes de servicio.
La conferencia de jefes de servicio tiene la finalidad de informar a la dirección sobre la marcha de la empresa, de determinar el concurso que deben prestarse mutuamente los diversos servicios y aprovechar la presencia de los jefes para resolver diversos problemas de interés común.
No se trata de formular en estas conferencias el programa de acción de la empresa, sino de facilitar su realización a medida que se desarrollan los acontecimientos. Cada conferencia no extiende su acción mas que sobre un corto periodo durante el cual se trata de asegurar la armonía de los actos y la convergencia de los esfuerzos.
Ningún procedimiento es superior a la conferencia para asegurar la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos y para conducir a una colaboración espontanea a los diversos jefes de servicio destinados a perseguir un propósito común. El tabique aislador desaparece cuando todos los jefes de servicio tienen que explicarse y entenderse en presencia de la autoridad superior.
La conferencia de jefes de servicio es para la coordinación lo que es el programa de acción es para la previsión y lo que los cuadros sinópticos del personal son para la organización social, es decir, un signo característico y un instrumento esencial. Si el algo falta, existen grandes posibilidades de que la función sea mas desempeñada. La presencia del signo no es una garantía absoluta del buen funcionamiento; es necesario además que el jefe sepa servirse adecuadamente del instrumento constituye una de las cualidades del administrador.
4. La ley de la entropía.
La ley de la entropía, que vamos a explicar en seguida, quiere demostrar que el mundo tiene fin y que solamente una coordinación eficaz de la gente en todo el mundo podría permitir escapar a la muerte calorífica. Esto significa que la coordinación permitiría retardar el fin del mundo, o sea decir que los seres humanos se hacen maestros de su entorno y pues de su vida.
En efecto, se deriva de esta ley un problema de gran transcendencia. Si en todo el universo sucede que la energía de un modo u otro viene a manifestarse en forma de calor, y este, por su irradiación perenne, tiende al equilibrio sin reversibilidad de la parte menos caliente a la que lo esta mas; resultaría probada por sola la ciencia natural, esta tesis: “El mundo universo, a menos de intervenir una causa extrínseca al mismo, naturalmente, ha de tener fin, en cuanto todo en el se ha de reducir por el natural curso de las cosas a un estado de muerte y de inanición.”
En efecto, el principio admitido es: la entropía, o cantidad de energía desaprovechada, va siempre en aumento (desaprovechada se entiende para poder producir una acción). Luego llegara un momento que nada quedara de ella disponible; lo que equivale a decir que no habrá acción posible. No es raro admitir entre los físicos esta argumentación con el inventor de la formula de la entropía, Clausius.
De esta consecuencia de la ley de aumento de la entropía, se deduce otra mas transcendental para la metafísica, y es la siguiente: “ No solo no es necesario que el mundo sea eterno, sino que la sola razón prueba que empezó en el tiempo.” Admitido lo que precede, no necesita esta prueba: como quiera que si ha de llegar el mundo algún ida en el tiempo, que es como parte infinitesimal de la eternidad, al estado de esta inacción o muerte que decíamos, en el caso de que hubiese existido desde toda la eternidad ya habría llegado este momento, que ahora se calcula, de necesaria extinción para la vida del mundo. Por lo tanto, el hecho evidente de que no ha llegado este testimonio de que el mundo no es eterno. Seria esto una comprobación del hecho revelado que el mundo no fue criado “ab eterno”.
5. Concepto de la responsabilidad
Definición
La relación en el empleo es de dos vías. Sin duda alguna, la organización tiene responsabilidades con el individuo, pero también el individuo tiene responsabilidades con la organización. El empleo es una transacción social recíproca. Cada empleado hace determinadas inversiones como miembro de la organización y espera obtener recompensas útiles por ello. La organización también invierte en el individuo y, además, espera recompensas útiles a cambio.
Una relación tiene utilidades para ambas partes cuando los beneficios son mayores que los costos medidos en el sistema total de valores. En la situación de empleo normal, ambas partes se benefician de la misma manera que lo hacen en la relación social normal. Ambas partes se benefician porque la transacción social entre ellas produce nuevos valores que exceden la inversión que cada una hace.
Una relación de utilidad se deteriora si cualquiera de las partes actúa irresponsablemente con respecto a las necesidades de la otra. Los empleados pueden no actuar responsablemente, de la misma manera que la organización. De ser así, pueden tener la expectativa de que la organización reaccionará aplicando fuertes medidas de control para mantener un sistema de operación efectivo.
Un hombre es, de modo constitutivo, un ser de responsabilidades. Analizaremos ahora las implicaciones éticas que este hecho del ser responsible acarrea sobre todo al hombre de acción, al director de organizaciones, al empresario. Se trata de un esfuerzo por infundir en el trabajo del director de empresa conceptos éticos que sólo pueden clarificarse a partir de un estudio filosófico de la responsabilidad.
La responsabilidad social del empresario nos remite siempre a una directa responsabilidad individual. En efecto, la responsabilidad social es el reconocimiento de que las organizaciones tienen la influencia significativa en el sistema social, y que tal influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropriado en todas las acciones de la organización.
La responsabilidad es una propriedad inherente a la ´persona que tiene dominio (libertad) sobre sus propios actos, y sólo es responsible de aqulleos actos sobre los que tiene dominio. La responsabilidad deriva por tanto del caracter propio y libre de mis actos, al punto que no sólo son míos cuando parten libremente de mí, sino cuando los asumo y respondo por ellos. No habrá, pues, responsabilidad en un contexto antropológico en el que no haya actis libres , pues no puedo responder más que por aquello que depende de mí.
Al tal punto es patente la relación entre libertad y reponsabilidad (seré responsible en la medida en que sea libre), que se da entre ambas realidades humanas una cierta relación biunívoca. Precisamente porque sólo hay responsabilidad allí donde soy libre, mi libertad se patentiza por medio de la responsabilidad. Decía en efecto Aristoteles en la Etica a Nicómano que, si el hombre no fuera libre, sería absurdo que lo hiciéramos responsible de nada.
6. Tipos de responsabilidad
1-responsabilidad consecuente
El momento cultural contemporáneo parece haber reducido a una sola las varias dimansiones que implica la realidad antropológica de nuestro propio ser responsible, las cuales dan lugar a otras tantas concepciones globales éticas de la vida. De acuerdo con esto, el ser responsible se limitaría a responder por las consecuencias de mis actos, lo cual es, ciertamente, uno de los sentidos más propios , aunque tal vez el más primitivo, que implica la repsonsabilidad.
Es responsible quien asume como propias las consecuencias que derivan de sus actos propios y libres. Y sería irresponsable quien pretendiera atribuir a otros las consecuencias de actos que no son de ellos, sino particularmente, propios. Esto se puede llamar la responsabilidad consecuente.
1-a- La responsabilidad consecuente en el socialismo
El socialismo, a pesar de lo que se piense, incurre en el error más grave al enfocar mal la responsabilidad que nos corresponde por las consecuencias de nuestros actos. El socialismo no hace a todos responsables de todo. Ni todos podemos ser responsables de la misma cosa, ni yo puedo ser responsible de todo.
El hombre queda subsimido bajo la Humanidad, y la Humanidad queda erigida en un Dios dotado de omnipotencia, y, por tanto, cargado de toda la responsabilidad. El socialismo dice que "el hombre propiamente dicho no existe, ni puede existir, sino la Humanidad, ya que todo nuestro desarrollo es debido a la sociedad, como quiera que se le mire.” El socialismo es definitivamente maximalista respecto de las atribuciones de la responsabilidad.
La irresponsabilidad burocrática de las sociedades socialistas es consecuencia de esta concepción equivocada acerca de las responsabilidades humanas. En efecto, cuando tenemos que responder de todo, el concepto de responsabilidad pierde su sentido. La responsabilida, como la libertad, es la de uno.
1-b- La responsabilidad consecuente en el liberalismo
Si la concepción socialista de la responsabilidad puede calificarse de paranoica, la sostenida por el liberalismo merece el calificativo de miope. Para el liberalismo, cada uno es responsible de las consecuencias inmediatas y pretendidas por el individuo. El liberal, respecto de las atribuciones de las responsabilidades personales, es minimalista.
La autolimitación de la responsabilidad hecha por el propio individuo que se autolimita, es una forma radical de ser irresponsable, que conviene desenmascarar. El ser libre tiene sus consecuencias, agradables y desagradables, y no se puede hacer de ellas, como pretende el liberalismo, un reparto subjetivo de los papeles. La responsabilidad, siendo del individuo y nada más que de él, no es en cambio una realidad subjetiva, sino objetiva, porque las consecuencias de todos los actuos individuales acarrean una inexcusable reponsabilidad social.
2-Dos modelos intermedios de responsabilidad consecuente
2-a- El primero modelo podría denominarse modelo de la responsabilidad rotativa. De acuerdo con él, las responsabilidades se rotan al tenor de los diversos apremios coyunturales, como muy bien pueden expresarlo estos ejemplos : el Estado dirige a la política en lugar del dirigente de partido, el Estadi dirige empresas en lugar del empresario… Se llega así a situaciones que intentan romper la indiscriminación del socialismo.
La responsabilidad rotativa nos hace a todos igualmente reponsables.
2-b- Existe un segundo modelo que trata de representar el proceso que se genera bajo el principio de acción subsidiaria. Podría denominarse modelo de la responsabilidad de circulos concéntricos., en el que se delimitan los círculos o ámbitos de cada responsabilidad, relacionándolos escalonadamente : yo-familia-empresa-cámaras-sociedad. Incluso en mi propio yo, hay responsabilidades concéntricas : mi-ser, mi-hacer, mi-tener.
LA COORDINACIÓN
Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del gerente. Sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial, ya que armonizar los esfuerzos individuales en la consecución de las metes de grupo es el propósito de la administración. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicios que contribuye a la coordinación.
Incluso en el caso de una iglesia o de una organización fraterna, los individuos a menudo interpretan los intereses afines de diferentes maneras, y sus esfuerzos hacia la obtención de las metas comunes no se combinan automáticamente con los esfuerzos de otros. Por lo tanto, la tarea central del gerente será la de conciliar diferencia de enfoque, momento oportuno, esfuerzo o interés y armonizar las metas individuales para contribuir a las metas de la organización.
La mejor coordinación ocurre cuando las personas ven la forma como sus trabajos contribuyen a las metas de una empresa. Solo pueden ser capaces de ver estos cuando conocen esas metas. Por ejemplo, si los gerentes no están seguros de si la meta de su firma es el volumen de ventas, la calidad, las técnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus esfuerzos para lograr ningún objetivo. Cada uno se orientaría por sus propias ideas acerca de cuál es el interés de la firma, o sin ninguna convicción, podrían trabajar para enriquecerse. Para evitar tal división de esfuerzos, la meta dominante de la empresa deberá definirse con claridad y comunicarse a todas las personas afectadas. Y, naturalmente, las metas de los departamentos subordinados deberán estar diseñadas para que contribuyan a las metas de la empresa.
La coordinación administrativa de la tareas en la estructura de una organización se facilita mediante la fijación de una responsabilidad definida. Sabiendo quién es el responsable de un trabajo y cuando,, ayuda a localizar rápida y directamente a la persona adecuada. Además se pueden identificar las áreas en donde la ayuda o un entrenamiento adicional parecen necesarios con un mínimo de demoras.
LA RESPONSABILIDAD
Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidades. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se le debe asignar una “obligación” correspondiente a ser ejecutada. Asignar una autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y por supuesto, nadie puede ser responsable sobre lo que no tienen autoridad. La responsabilidad puede ser de dos formas: responsabilidad operativa y responsabilidad última. Los administradores delegan la responsabilidad operativa, la cual a su vez puede ser delegada. Pero existe un aspecto de la responsabilidad (su componente último) que debe retenerse. Un gerente es, en última instancia, el responsable por las acciones de los subordinados en los que ha delegado la responsabilidad operativa; luego entonces, un gerente debe delegarla responsabilidad operativa igual que la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad última jamás puede ser delegada.
La responsabilidad es la obligación de un indivuduo de cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad. Es lo que uno espera hacer con el fin de desempeñar el trabajo prescrito. La responsabilidad puede ser continuo o terminar con el cumplimiento de una sola acción. Cuando se usa la administración por resultados, el concepto de Responsabilidad se convierte en: La obligación de uno de alcanzar los resultados mutuamente determinados por el medio e la participación del superior y de uno mismo.
FUENTES DE RESPONSABILIDAD.
La responsabilidad cobra existencia cuando una persona con autoridad o gerente, acepta la obligación de desempeñar un trabajo y comienza a usar la autoridad. El punto de vista que aquí se considera es que la autoridad es la entidad administrativa esencial al organizar. Para alcanzar las metas, el uso de la autoridad da origen a la aceptación de las obligaciones para el logro de esas metas, y son estas obligaciones las que dan origen a la responsabilidad.
IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD FIJA.
Significa que la obligación para el desempeño de una función coloca la responsabilidad directamente sobre la persona que la acepta. Corresponde a esta persona ejecutar la función con prontitud y eficiencia. La fijación de la responsabilidad definida es de importancia porque ayuda a desarrollar a quien la acepta. La responsabilidad fija, tiende a desarrollar la iniciativa, el ingenio y la confiabilidad. Se vencen obstáculos, se resuelven problemas y el interés inmediato es terminar con éxito la tarea.
Toda empresa necesita dar un buen desarrollo a todo el personal que se encuentra dentro de ella, por lo que es necesario aportar y brindar todo lo necesario para que la gente acepte las innovaciones tanto tecnológicas como metódicas, así como un buen trato para que se sientan parte de la empresa.
La primera parte habla acerca de 'La importancia de la dirección-creatividad e innovación", ya que todo gerente debe de tener la capacidad de crear e innovar nuevos métodos y sistemas, consta de 5 puntos que son; el proceso creativo, técnicas para aumentar la creatividad, limitación de la discusión de grupo tradicional, el gerente creativo y la innovación y espíritu emprendedor.
También hablaremos en la segunda parte sobre la importancia de la dirección los factores humanos en la administración", que se refiere principalmente a la importancia del trabajador y el lugar que ocupa dentro de la organización, se encuentra conformada por 4 aspectos que son los siguientes: multiplicidad de roles, singularidad de las personas, la importancia de la dignidad personal y la consideración de la persona como un todo.
Y por último abarcaremos el tema de La importancia de la dirección-armonización de los objetivos", cuyo enfoque central es que si se sabe encaminar adecuadamente los objetivos la empresa se desarrollará satisfactoriamente cumpliendo así con la misión de la organización.
1) Dirección es influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona predominantemente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los gerentes estarían de acuerdo en que sus problemas más importantes son ocasionados por la gente sus deseos y actitudes, su comportamiento como personas individuales y en grupos y que los gerentes efectivos también necesitan ser dirigentes efectivos. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilo y enfoque de liderazgo y comunicación.
2) (Etimológicamente) La palabra dirección", viene del verbo 'dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica ~'preeminencia'~.
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.
3) La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra Ja realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
4) Dirección, es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados
(Koontz y O~Donnell).
5) La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
CREATIVIDAD E INNOVACION"
El gerente debe ser capaz de dirigir un conjunto de pensamientos nuevos e innovadores, en beneficio de todos
La CREATIVIDAD, en el ámbito de la administración de las personas es esencial, sin embargo, es importante hacer diferencia de Innovación, que también tiene su importancia dentro de éste ámbito.
*CREATIVIDAD:
Se refiere generalmente al poder y a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.
* INNOVACION:
Significa hacer uso de esas ideas.
Dentro de una organización esto puede significar la creación de un nuevo producto o servicio, o inclusive una nueva forma de como hacer las cosas dentro de un departamento, proceso, etc. No obstante, de que éste estudio esté centrado fundamentalmente en el proceso creativo, queda implícito que las organizaciones no sólo producen nuevas ideas, sino que las llevan a la práctica en diferentes aplicaciones.
EL PROCESO CREATIVO:
No siempre el proceso creativo es de manera sencilla y puede mantener una estructura lineal. Este proceso consta de 4 fases que se traslapan y actúan entre sí:
1) Depuración inconsciente,
2) Intuición,
3) Conocimientos internos y
4) Formulación lógica.
La primera, Depuración inconsciente, es un término difícil de explicar, ya que se encuentra más allá del estado consciente. La depuración requiere de la concentración y enfocar el problema que quizá tío se encuentre bien claro en la mente. Sin embargo, los gerentes deben de saber tomar las mejores decisiones bajo ciertas limitantes a las que a diario enfrentan, (ya sean en relación de tiempo e inclusive de recursos financieros y materiales), para que esto se pueda dar es necesario que el gerente tenga bien definido el problema y analizarlo objetivamente.
La segunda fase, Intuición, es una relación entre el inconsciente y lo consciente. Podría pensarse en una combinación que es contradictoria sin entenderla, pero cabe destacar el caso de Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors (en la década de 1920), tuvieron la idea de una estructura descentralizada para las divisiones, con control centralizado -conceptos que parecen contradictorios entre sí'-. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios fundamentales de:
*Dar la responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada división y,
*Mantener. un control centralizado sobre ciertas funciones en las oficinas
centrales.
Dos grandes dirigentes de organizaciones intuyeron esto, y así mismo establecieron principios que actuaban de manera recíproca dentro del proceso administrativo.
La intuición requiere de tiempo para poder operar, también requiere de que las personas busquen y encuentren nuevas combinaciones e integren a la empresa diferentes conceptos e ideas. Es por esto, que se debe pensar en el problema. El pensamiento intuitivo está conformado por varias técnicas como: la tormenta de ideas y la sinéctica.
La tercera fase, los conocimientos internos, es el resultado de un duro trabajo, por ejemplo, son necesarias muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Es interesante observar que los conocimientos internos se producen en momentos en que los pensamientos no están dirigidos directamente al problema que se quiere tratar. Los gerentes creativos en un momento determinado pueden tener ideas nuevas de las cuales podrían beneficiarse, pero es muy fácil que se desvanezcan ya que no están todavía bien definidas, por ello es necesario que se anoten y posteriormente estructurarías de la mejor forma para poder aplicarlas.
La cuarta fase la formulación lógica, la última fase en el proceso creativo, esta enfocada a la comprobación de los conocimientos internos utilizando la lógica o la experimentación. Para que esto se lleve a cabo es necesario seguir haciendo uso de la idea o mediante la critica de los demás. Por ejemplo, necesitó probarse en la realidad organizacional la idea de la descentralización de Bronwn y Sloan.
TECNICAS PARA AUMENTAR LA CREATIVIDAD:
La creatividad puede enseñarse. Generalmente, los pensamientos creativos son el resultado de grandes esfuerzos y se ayuda de varias técnicas para fomentar e incrementar este tipo de pensamientos, principalmente en el proceso de la toma de decisiones. Algunas técnicas se enfocan principalmente en las acciones recíprocas del grupo; y otros en las acciones individuales. Dentro de la diversidad de técnicas que se emplean para aumentar la creatividad, básicamente se tomarán en cuenta dos, puesto que son las más utilizadas, y son: La tormenta de ideas y La Sinéctica.
i)TORMENTA DE IDEAS: Alex F. Osborn, quien fue considerado como
padre de la tormenta de ideas", creo y desarrolló ésta técnica para aumentar la creatividad y que ahora es conocido por empresarios. El objetivo principal de éste enfoque es de solucionar los problemas de la mejor manera mediante la búsqueda de soluciones nuevas e inusuales. Dentro de la sesión de la tormenta de ideas es necesario que los participantes aporten sus diferentes ideas, y así poder llegar a la conclusión del problema Es necesario que durante la sesión se sigan ciertas reglas, para evitar otro tipo de problemas, y son las siguientes:
"Si todos los participantes cooperan, la aportación de sus ideas enriquecen el tema y esto dará la solución de un problema (en grupo)".
1.-Nunca se critican las ideas.
2.- Mientras más radicales sean las ideas es mejor.
3 - Se insiste en la cantidad de producción de ideas.
4~- Se estimula la mejoría de las ideas por otros.
El pensamiento de grupo, que es el principal enfoque de la tormenta de ideas, fue aceptado después de su introducción. A pesar, del entusiasmo que se tenía en el enfoque, investigaciones posteriores demostraron que los individuos podían trabajar mejor solos que en grupo. Por lo general, las nuevas ideas son más aceptadas cuando la decisión la toma el grupo a cargo de su implantación.
2)LA SINECTICA: Anteriormente llamada como la técnica Gordon (William J. Gordon, quien fue su creador), más tarde éste sistema fue modificado y conocido como Sinéctica. En la Sinéctica, los miembros del equipo son seleccionados cuidadosamente y cuidando de que sean capaces de hacer frente a cualquier problema que pudiera afectar a la organización.
Aquí, el líder del grupo juega un papel muy importante, ya que se supone que es él único que conoce la naturaleza del problema. Para evitar que los participantes no lleguen a conclusiones prematuras y sin una base que las sustente, el líder debe de saber manejar adecuadamente la discusión, sin que se conozca el problema real mediante un juego de relaciones recíprocas del cual surgirá una solución.
LIMITACIONES DE LA DISCUSION DE GRUPO
TRADICIONAL:
"El temor ante los demás es un gran obstáculo para poder expresarnos, por eso hay que tener seguridad en lo que uno piensa, ayudándonos con las diferentes herramientas que existen hoy en día".
Sería incorrecto suponer que la creatividad sólo se produce en grupos (la tormenta de ideas y la sinéctica), ya se había mencionado anteriormente, que también se puede dar de una manera individual.
Muchas veces es temor de ser ridiculizados por los demás es un obstáculo para los expertos no puedan exponer sus ideas. Así mismo, los gerentes de niveles inferiores llegan a sentirse inhibidos al tener que dar su punto de vista respecto a algún problema ante gerentes de niveles más altos. La presión sobre una adaptabilidad que se pueda generar dentro de un grupo puede ser motivo para que no se desarrolle el proceso de las opiniones opuestas. Sin embargo, la necesidad y el sentimiento de llevarse bien con los otros puede ser más fuerte aún que el hecho de tratar de explorar nuevas alternativas creativas, pero poco frecuentes para la solución de un problema.
Por la necesidad que tienen los grupos de encontrar una solución, no se aportan más datos relevantes para la decisión.
EL GERENTE CREATIVO:
Se tiene la creencia de que no todas las personas son creativas y no son capaces de desarrollar nuevas ideas. Desgraciadamente, este concepto es erróneo y perjudicial para la organización. Para demostrar lo contrario, es necesario que el individuo se encuentre en el ambiente adecuado considerando que la creatividad puede variar dependiendo de cada individuo.
Las personas creativas, son personas que constantemente realizan investigaciones y obteniendo información que pudiera ser enriquecedora para la organización, tomando en cuenta que cada cual tiene su personalidad, criterio independiente y oponiéndose a la conformidad para la resolución de problemas.
Así como las personas creativas pueden hacer grandes aportaciones a la organización, también puede ocasionar serios problemas con efectos colaterales deseables, ya que los gerentes bien saben que no todos los cambios son bien recibidos. generalmente por temor. Como el hecho de querer implantar una nueva idea que desde el principio no fué bien aceptada, afectando el funcionamiento constante de la organización. Es importante que el gerente antes de querer dar a conocer cualquier nueva idea, siga las políticas, reglas y regulaciones previamente establecidas.
Es probable que como resultado de esto, que la creatividad de la mayoría de las personas sea subutilizada en muchos casos, a pesar del hecho de que las innovaciones poco comunes pueden representar un gran beneficio para la organización, aunque se pueden utilizar con efectividad técnicas individuales y de grupo para fomentar la creatividad, principalmente en el área de la planeación. Sin embargo, la creatividad no sustituye el criterio gerencial, ya que es el gerente quien tiene que determinar y ponderar los riesgos existentes en tomar en cuenta ideas poco comunes y llevarlas a la práctica de manera innovadora.
INNOVACION Y ESPIRITU EMPRENDEDOR:
Tiene poco tiempo, que la innovación y el espíritu emprendedor han sido considerados por los expertos. Quizá muchos lo relacionan con e¡ concepto de enriquecerse de una forma más rápida.
Peter F. Drucker, centra su atención a la innovación, ya que pensaba que no sólo se podría aplicar en compañías de alta tecnología, sino que también podría ser aplicada en negocios de baja tecnología. La innovación no es cosa de suelte; para que se puedan obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional, bien administrado y organizado.
El espíritu emprendedor implica el descontento en la forma de ser de las cosas y la conciencia de la necesidad de tratar de hacerlas de diferente manera. Estas son algunas de las situaciones por las que la innovación es provocada:
1. - El evento, fracaso o éxito inesperado.
2.- Innovación basada en el conocimiento.
3.- Lo incongruente; lo que se supone y lo que realmente es.
4. - Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas.
5.-El proceso o la tarea que necesitaba mejoría.
6.- Cambios en la estructura del mercado o de la industria.
7. - Cambios en la demografía.
Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden resultar muy riesgosas e inclusive, no tienen éxito. Es el caso de General Electric, para la “fábrica del futuro" quizá hayan sido un error muy costoso. Puede ser que éstos planes se basaron en pronósticos poco realistas y en las expectativas poco prácticas de GE de automatizar la industria. Fueron deseos del Presidente, que deseaba fomentar el espíritu emprendedor en una organización que ya estaba altamente estructurada.
Casi siempre, las innovaciones más exitosas son las que de entrada menos llaman la atención.
"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
LOS FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACION"
"El gerente tiene que saber escuchar las diferentes opiniones, ya que todos somos diferentes y pensamos diferente".
Es obvio que aunque en cierta forma los objetivos de la empresa pueden ser diferentes en distintas organizaciones, las personas participantes tienen también necesidades y objetivos que son de especial importancia para ello. Mediante la función de la dirección los gerentes ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial al mismo tiempo que contribuyen a las metas de la organización.
Por lo tanto, los gerentes requieren comprender los roles que asumen las personas, la individualidad de las mismas y sus personalidades.
MULTIPLICIDAD DE ROLES:
Las personas son mucho más que simplemente un factor productivo en los planes de la gerencia. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidoras de bienes y servicios y de esta forma influyen de un modo fundamental sobre la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones mercantiles y partidos políticos. En estos diferentes roles establecen leyes que rigen a los gerentes, éticas que guían la conducta y una tradición de dignidad humana que es una característica de nuestra sociedad, es decir, los gerentes y las personas que ellos dirigen son miembros de un amplio sistema social que se afectan mutuamente.
SINGULARIDAD DE LAS PERSONAS:
Las personas actúan en diferentes roles pero también son diferentes en sí mismas. No existe una similitud en la persona. Sin embargo en las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, estándares de seguridad y descripciones de puestos todos con la suposición implícita de que las personas son fundamentalmente similares. Por supuesto, en un alto grado esta suposición es necesaria en los esfuerzos organizados, pero tiene igual importancia conocer que las personas son únicas, que tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimientos y habilidades y diferentes posibilidades.
A menos de que los gerentes comprendan la complejidad y la individualidad de las personas, pueden aplicar erróneamente generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general son ciertos, los principios y conceptos tienen que ser ajustados para adaptarlos a situaciones específicas. En una empresa no se pueden satisfacer por completo todas las necesidades de las personas, pero los gerentes tienen bastante libertad para hacer arreglos individuales. Aunque normalmente los requisitos del puesto se derivan de los planes de la empresa y de la organización, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de acomodar el trabajo para que se adapte a la persona en una situación específica
LA IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL:
La administración representa lograr los objetivos de la empresa. El logro de los resultados es importante, pero los medios para ello nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto de la dignidad individual significa que se tiene que tratar a las personas con respeto, sin importar cuál sea su puesto en la organización. El presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de primera línea y el trabajador contribuyen todos a las metas de la empresa. Cada uno tiene sus características especiales, con diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.
CONSIDERACION DE LA PERSONA COMO UN TODO:
No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se considere a la persona como un todo, no sólo por características separadas y diferentes como pueden ser el conocimiento, las actitudes, habilidades o características personales. Una persona tiene todas éstas en diferentes grados. Más aún, estas características se interrelacionan entre sí y su predominio en situaciones específicas cambia en forma rápida e impredecible. El ser humano es una persona integral influida por factores externos. Las personas no pueden evitar la repercusión de estas fuerzas cuando van a trabajar. Los gerentes tienen que reconocer estos hechos y estar preparados para hacerles frente.
ENTREVISTA
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SUPERVISAR
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RESPONSABILIDAD
CREATIVIDAD
DIGNIDAD
HUMANA
